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二十八篇系列:游戏的反留存设计和剑走偏锋的创新风险

发布时间:2021-03-30 08:30:32 Tags:,

二十八篇系列:游戏的反留存设计和剑走偏锋的创新风险

第一篇

很多价值型公司,都有早期产品碰壁经历,比如Rovio,Supercell,Small Giant Games…

这些碰壁经历,通常能够驱动公司主动寻找产品适配市场的机会,而不仅仅只是开发者的产品情怀

Most game startups get formed because the founder had an idea for a dream game. That’s all fine, but it does get risky when you’re entertaining yourself and not an audience.

第二篇

看了下基本信息,可以推测:

A,腾讯持股少数股权5%,但拿到了董事会席位,这是非常明显的权重说明,超过了所有的文字描述

B,黑神话悟空通过产品演示震惊行业,基本也说明行业的信息流通本质上也相对封闭,最早期的价值性,其实大家也都不知道

C,黑神话悟空演示视频推出了半年时间,半年的时间周期对外公开成效只有腾讯入股

这个和黑神话悟空的行业口碑,Console突破预期不太符合

要么说明团队足够谨慎,要么说明行业热度更多停留在了舆论层面

但是黑神话悟空如果有无数的选择但选择了原本有分歧的腾讯,让人只能把判断倾斜给了行业热度更多停留在了舆论层面

D,5%的比例,对超级企图的黑神话悟空来说,看起来不像激进投资

预估应该还是有后续的

第三篇

当前的游戏设计,自带非常明确而且强烈的劝退属性:

A,数值游戏,充满了低效的强制性劳作,就算是付费用户,只要消费量级不够,一样玩起来很累,而且受挫度非常高

B,竞技游戏,外挂,精通不了的操作,匹配机制,莫名其妙的队友,竞技游戏玩得来火的概率非常高

更直白一点说:F2P游戏的体验性很差

这种体验性差,最直观的表现就是:用户本来想休闲娱乐一下,玩着玩着,脾气就炸了

目前,市面上绝大多数的国产F2P游戏都在以上的范畴

这也是我们常探讨的一个话题:用户为什么会宁愿选择在游戏中受挫,脾气炸裂,花时间做重复而且相当低效的劳作,而不选择做其他的

这是一个更重要的问题:国产F2P游戏,障碍多,花钱多,体验差,劳作起来比上班还累,花起钱来感觉打水漂了(所以很多游戏,其实存活不了多久,就囧了)

但,为什么国产F2P游戏的吸引力,仍然要超过其他的学习方式和休闲娱乐方式?

Devil May Cry vs God of War(from gamedev)

Devil May Cry vs God of War(from gamedev)

第四篇

最近比较诧异的产品线:

一款是仙剑奇侠传九野,CCG玩法并不奏效

一款是白夜幻想,F2P的1元策略也不奏效

一款是2047赛牌,预期很高但注定小众化

第五篇

看Super Evil Megacorp在招募新职位Lead Product Manager

Catalyst Black,本质上,中国公司已经试错过好几款产品了

但对Super Evil Megacorp来说Catalyst Black又是一款必须大成,没有任何失败回旋余地的产品

这就特别尴尬了:Catalyst Black目前看,暂时不具备救赎Super Evil Megacorp的设计能力和潜力

第六篇

The Elder Scrolls Blades(中文版上古卷轴刀锋),其实是一个很典型的产品案例:

一旦开发者给了用户预期,特别是高预期,那开发者如果不能兑现预期,特别是在IP上挂羊头卖狗肉

那产品的价值性就找不到落脚点:

IP用户用脚投票反对

非IP用户根本无法把游戏当独立的产品沉浸

那结局就很明确:游戏的投产比不高,游戏的周期性不长

第七篇

征服与霸业(多文明)和鸿图之下(三国)暂时并没有帮腾讯重返当时乱世王者,三国群英传霸王之业和红警OL那样成为Strategy超级竞争者的盛况

同时也意味着腾讯的Strategy线,暂时没有产品能够抗衡三国志策略版,万国觉醒和率土之滨

这也是我们上次聊的:Strategy这条线,还有很明显的崛起空间

第八篇

在游戏公司最大的好处可能是:超高的产品风险,可以非常快速去判断一家公司和经营者的能力

这是一个前置判断:游戏是一个讲究内部工种 A,单独工种拧出来要优秀 B,不同工种放在一起要均衡C,不同工种放在一起要协调 的行业

如果具体到游戏产品,那就要做到:A,游戏的系统性要足够好,不能出现缺陷 B,游戏的核心体验要吸引人且经得起重复的考验 C,玩家在游戏中有存在感和进化感

这样,在游戏公司,其实是有机会在相对短暂的时间内去验证公司的操盘方式和基本逻辑的,最核心的就三个

A,第一个是,如何考虑产品,在成本前置,失败率逆天的环境下,怎么保障产品的价值性,甚至怎么去实现自己的产品站在Winner Takes All的那一端

很快就能够把公司的产业认知能力和策略运作能力给定义出来

B,第二个是,在资源可能有限,产品研发周期可能不太长的前提下,如何找到对的人(能力+品行),如何把人放在合适的位置上(能最大化人的能力输出),以及如何激活人的做事意愿

这是一个把一小部分人放在聚光灯下的小社会,搞得定,境界就跃升了

C,第三个是,成本前置+高失败风险+在被质疑和自我质疑中+目标一致性高频动摇,是如何考验人的信念,考验人的抗压能力,以及如何看待成本沉没压力的

游戏公司,一个项目,是可以快速锤炼一个人的:对扛风险的人真的是有窒息感的(我记得我曾经在某项目,事情归我管,但人不归我管,每天都焦虑到炸裂)

第九篇

与截图相对应的核心问题就是:公司的董事会秘书和上市公司证券事务代表,在信息披露上同样不规范

选择性披露和粉饰披露和财技运作披露

再加上独立董事都是可有可无的举手代表,就更是导致了过场行为泛滥

这些不规范行为,并不是专业性不行,恰恰是大家对运作规则了如指掌

这个了如指掌指的是:违规惩戒的代价非常小

任何公司,基本都可以判断为:控股股东(包括一致行动人)和实际控制人,利益优先的公司

新三板和A股游戏上市和挂牌公司,已经有不少在日常运作上受制于:控股股东(包括一致行动人)和实际控制人的不规范行为

个别严重的,公司已经被ST,或者无法正常运作了

围绕在:控股股东(包括一致行动人)和实际控制人的各种制衡机制,和监管机制,实际上并没有发挥作用

第十篇

YY在财报上详细罗列了印度事件对海外产品业务的重挫:哪怕非印度地区实现了增长,但是Hago在MAU上仍然同比2019年下滑49.9%

Average mobile MAUs of Hago decreased by 49.9% to 16.5 million from 33 million in the corresponding period of 2019 primarily due to the impact of the indian gov‘s measures to block Chinese owned apps in its loca market

第十一篇

截图可能是一种方式,但更可靠的方式是:对现存的经验证的产品线的设计逻辑和迭代逻辑进行适应性判断

游戏本质上是过程体验和系统体验

真正能说明问题的,不是去判断少量用户的一生,而是去判断流行产品线是如何匹配规模化用户并实现高留存高变现的

人家连本质都抓出来了,我们为什么还要在表象上盲人摸象

对经验证的流行设计进行反推,大概率有机会看到适应性迭代是什么样子

If I was designing a new game today I’d start by:

1. Determining my target audience

2. Spending as much time as possible getting to know everything about them – surveys, their subreddits, their Facebook groups, what their lives look like, their hopes and dreams, their netflix shows, the games the enjoy, the features they enjoy, everything possible.

Only after that would I even begin to consider coming up with a game idea, let alone designing / prototyping anything.

It all starts with your target audience.

第十二篇

任何博弈都只有两者结果:一种是互惠互利,一种是拉彼此下水谁都难受

除非前提已经不均衡,不然基本不可能存在单向获益的行为

这个不均衡前提特别是一方对另一方有所求

而解决问题的最佳方式可能也是两种:一种是判定博弈的目的性,如果博弈的目标是严重削弱对手,那就不存在平衡利益的问题,利益在削弱对方这个指标面前并不值钱;一种是从结果出发,以结果的既成事实为基础寻求惩罚性补偿(也就是传说中的对耗)

那些在既成的问题面前,发泄情绪的,抨击质疑人品的,说假设如果怎么样的,立誓诅咒的,在解决问题面前,一毛钱的意义也没有,反倒很烦人

第十三篇

我花了大量的精力在研究一个事情:

游戏概念股公司的经营基本面和经营状态

VS

二级市场机构和散户

两者的互动逻辑和衔接模型

这是超级有意思的领域

第十四篇

Yahoo这个访谈是个灵魂问题:Twitch以9.7亿美元出售,但是现在估值150-200亿美元,创始人会不会感到后悔

“Well, when we sold Twitch back in 2014 for $970 million, we thought that was an insane amount,” Kan said on his TikTok. “But now, reportedly Twitch is worth $15 to $20 billion, proving that things can always be bigger than you think.”

Kan likes to say he took a 100-yard view of the whole situation. First, he pointed out that Twitch would not be where it’s at now without Amazon’s support. Indeed, Amazon has been throwing its weight into supporting the platform with perks such as free Twitch subscriptions, video game DLC and more for Amazon Prime members.

Moreover, selling Twitch gave Kan a greater perspective on his own happiness.

“Having the win from selling Twitch helped me realize that having more, more, more, more money in the bank is not necessarily going to make me any happier,” Kan elaborated. “So no, I don’t regret selling. Everything’s as it’s supposed to be.”

第十五篇

游戏公司作为并购标的一般需要具备三种价值:A,战略价值 B,可持续的并表价值 C,Next产品的开拓力

但,事实证明

大多数并购案,只有两个0.5价值:一个0.5是表面上看起来有战略价值 ;另外一个0.5是只有短期有效的并表价值

如果涉及对赌,游戏并购的压力还是很明显的

在这个案例中,Moonton是MOBA产品,Riot也是MOBA产品,Riot其实是符合并购各种要素的

第十六篇

放在台面上的现象是:超级产品能激活用户市场

MOBA,Battle Royale和Strategy的崛起和流行基本都是这个模板

有超级产品之后,才知道特定品类的天花板到底有多高

但是在需求评估端,需要一个明显的前提:

A,要么,特定品类有先行者被验证,且市场容量有放大的迹象

B,要么,根据市场的演进逻辑和模型,特定类型和玩法,已经到了可以赌的边缘

这关系到资源投注环境下:风险和回报可能的博弈

一个市场领域,终归要回到很务实的层面:

判断一个市场的价值性,不是情怀,不是创新,而是回报的天花板值不值得冒险

(那种用已经完成的市场,来逆推判断的,就不要讨论了,就算是重来一次的市场环境都可能不一样)

这个问题,如果放到单机市场,仍然是同样的问题,甚至相比联网游戏还要更严峻很多:

A,回报的天花板值不值得冒险(移动端体验相对理想的单机游戏也有,但是回报率并不算理想)

B,个别超级产品激活的用户市场在单机环境下,价值性是不是临时的(上面提到的F2P模型下的MOBA,Battle Royale和Strategy价值性是可持续的,不仅在单款游戏上可持续,还能够实现用户阶段养成,支持用户在不同产品之间迁移)

第十七篇

Sensor Tower估算的Battle Royale游戏PUBG Mobile全球变现能力(这个数据还不包括第三方安卓市场)

The analysis firm claims PUBG Mobile’s revenues reached $2.7 billion in 2020, averaging at $7.4 million in player spending per day.

Sensor Tower estimates do not include third-party Android stores

真的是疯狂的产品

第十八篇

对Leader的向上管理,无非就三个层面吧:

一个是有没有人格魅力,一个是专业能力和管理能力值不值得学习,一个是跟着他有没有机会实现Level跃级

如果没有这三个层面,估计你对Leader都不怎么看得上/看得起

第十九篇

Team17对Project Managers提了一堆不低的职业素养要求

然后结尾话锋一转:如果你没什么经验,但满眼都是游戏,其实也可以谈谈

If you are not confident that you tick all the above requirements but are passionate about games as either a player or creator, we would love to hear from you anyway

第二十篇

其实对玩家的留存周期和消费预期,基本都是阶段性的

一款游戏经营10年,不太可能要一个玩家持续不间断地热爱10年

玩家一定存在懈怠状态

对开发者来说,更合理的模型不是维持玩家恒定的高激情状态,而是在玩家的沉浸周期内,尽可能放大用户的价值性

比如关系链辐射属性,比如玩家的变现能力

要相信一个基本事实:玩家的懈怠状态很快就会来临的

One of the worst things you can have in your game is buyer’s remorse.

When players regret making a purchase because they don’t feel the fun or don’t feel like it was worth it they’re likely to:

1. Never purchase again

2. Very likey churn. And you just lost someone willing to spend in your game – a huge potential loss

第二十一篇

游戏领域的投资已经转向:协同

几乎都在做腾讯模式

这个协同特别指的是:厂商在建构更完善的产品链

这个产品链是冲着让投资主体更具竞争力去的

曾经有段时间,游戏领域相对熄火,主要在:退出问题

但现在逻辑已经被调整了:从溢价退出变成建构更具竞争力的产品链

第二十二篇

我还是觉得一个人或者一个企业都需要有一个让人欣赏的人设

人设最重要的地方在于:逼迫人/企业去维护好一个能兼容于生存环境的形象(被认可)

在认知心理学有一个小的分支叫信息加工心理学,这门学科有一个很有标志性的功能,就是

给认知对象打标签

顺序就是:从环境获取感受-)因为感受而形成记忆-)因为记忆而形成特定的印象模型

当你再次和认知对象接触时,应激判断就会被激活,印象模版就会生效

比如印象不佳,对应的可能就是一脸嫌弃,或者开始预设提防线

基本上可以套用Carl Gustav Jung的理论,把它界定为环境淘汰:你是谁不重要,你有什么技能,你有什么资源也都不重要,重要的是你表现出来的糟糕或者不值得信任的层面被放大了,而其他的就算再好也要被忽视

你有一次不维护好自己的人设/形象,可能得到的反馈就是:被看不上,或者别人觉得和你的交集不安全

这是再简单不过的逻辑,用Alfred Adler的话来说就是:人的判断是双向博弈的社会产物,然后就会据此来指导自己的行为

一次糟糕的体验,就会坍塌掉所有的信任线

所以,人和企业,最重要的社会属性,就是不要被打负面标签

因为,重建信任,是一个无比艰难的过程

比如要把别人觉得和你的交集不够安全,提防你,或者嫌弃你,洗成别人信任你,欣赏你,愿意和你协同,这得跨越多大的沟壑

第二十三篇

截图这个话题:离职后再回老东家是不是一条好路,本质上是有两重困境的:

A,第一个是,离职这个行为会被判定:在心理上已经和老东家执行了切割,老东家对职场人是必须要抛弃的不合理选项

B,第二个是,离职后重返老东家这个行为会被判断为:职场人在职场上失去了择优选择的能力和选项,职场人的就业可能存在瓶颈

这样,职场人离职后重返老东家,在价值性和定位性就会失去主动权

第二十四篇

如果要评估得正面一点,那就是:

游戏设计,遵循了面包屑逻辑和预设规则

F2P游戏的消费需求,是面包屑逻辑和预设规则的埋点

但是这个面包屑逻辑和预设规则的埋点,一般不具有强制性

而是有相应的选择弹性(当然不同的选择,会对应不同的付出,和对应不同的消费回报)

所以,理论上,

氪金玩家选择了完全遵循和不完全遵循游戏的面包屑逻辑和预设规则

而非氪金玩家选择了面包屑逻辑和预设规则埋点替代选项,这个替代选项一般是:付出上,花时间劳作/看各种无效广告;回报上,劳动所得一点点,处于游戏体验的最底层

以上两者,都在系统的允许范畴

当然,对F2P游戏的系统来讲:氪金玩家是遵循游戏引导规则的群体,非氪金玩家则是选择游戏替代选项的群体

明显具有价值性的差异(厂商的终极kpi是营收,氪金群体遵循游戏引导逻辑是kpi的支持者)

在服务层面上,肯定是有倾斜的

第二十五篇

早上和朋友聊到Winner Takes All

其实,在游戏业,Winner Takes All不是指公司是Winner,而是指产品是Winner

包括规模公司产品线的死亡率,或者说投产比低的比例也高到吓人

行业95%+制作人自以为完美的判断都是错的

与之相匹配的

整个行业的市场容量,都是靠少量产品支撑起来的

产品的竞争力才是需要烦恼的,其他都在这个之后

第二十六篇

感觉,继任CEO的董事会定调没有上任CEO高,可能时机节点运气更好一点

Tobias also has the mission to develop the PAYDAY IP further and explore the possibilities of adding new IP:s to our portfolio.” says Torgny Hellström, Chairman of the Board of Starbreeze

事实证明,焦头烂额的摊子的CEO不好当

上一任CEOMikael Nermark被认为是当时Starbreeze所需要那种different kind of leadership,而且还是一个Strong Leader

在Starbreeze这艘漏水的破船面前一样要被锤

继任CEO Tobias Sjogren应该是稳一点了,毕竟Koch Media和PayDay3和5000万美元,对风雨飘摇的Starbreeze,已经不是送来稻草了,而是救命战舰了

钱,能难倒很多人,也能轻易解决大麻烦

第二十七篇

因为市场只看冰山浮在水面的部分,大概率也不关心冰山沉在水底的部分,容易产生想当然的误解:这个你来你也行,甚至你来你还能做得更好

忽略了A,专业性的超级杠杆价值 ,也忽略了 B,资源的魔力

在游戏行业的成熟市场,能发生作用的会慢慢集中到:专业性+资源的双向协同上

投机的可能性都会变小

Creating great things is hard, time consuming and more expensive than even your most conservative estimates.

Designing things that work seamlessly for people is very difficult and can take a long time.

第二十八篇

其实这个问题大概率不存在,现在大部分的初创公司创始人基本都脱胎自成功的公司和项目组,这样的初创公司立项都有非常典型的特征:站在老东家成功产品的肩膀上,进行二次迭代和换皮

这些初创公司的项目,是有非常成熟的市场认知的,这也是这些初创公司能够募集大额融资的核心原因

但是问题也很明显:初创公司的产品线很难逃脱老东家的产品线阴影

这个产品线阴影包括两个:

一个是新产品其实没有比老东家有什么核心差异

另外一个是市场会拿着参照老东家的成功基准线去评估初创公司的产品价值

这样,如果高度稍微低于市场预期

就会被锤爆

Most game startups get formed because the founder had an idea for a dream game. That’s all fine, but it does get risky when you’re entertaining yourself and not an audience

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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