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二十篇系列:Do better,or be different ,or go home

发布时间:2021-03-26 08:49:18 Tags:,

二十篇系列:Do better,or be different ,or go home

第一篇

对游戏行业来说,截图的判断可以微调:Do better,or be different ,or go home

这个Do better,相似的题材,和玩法,在体验上是可以做到天差地别的

Be different or go home.

In the digital age, you have to keep fighting to be different even if it seems really complex.

Each idea is caught and each business model seems to be developed, however, there is still room to be yourself, build your point of view and encourage others to go against the inertia of the market.

Do not hesitate to believe in yourself.

第二篇

这看起来就是一个原始的悖论:企业的文化,本质上是控股股东的基因

所以所谓的Culture Fit基本指的是让Employee去适配Employer的基因

也就是所谓的志趣相投,这本身就是一个窄化选择

其实更规范的应该是:公司和项目对Employee有吸引力,愿意在节奏上和公司保持一直,同时公司能够让Employee在合法合规中赚取到超预期的回报

这个才是真正的Fit吧

The worst mistake in hiring: not checking for culture fit.

dominations(from pocketgamer.biz)

dominations(from pocketgamer.biz)

第三篇

还是要相信,不管是人或者公司,做出一个判断,决策,和行为

背后都已经做好了利益判断,风险盘算,都是做过权衡和推演的

基本上不存在即兴行为,越成熟,越规范的人和公司,越擅长博弈评估

这应该是基本的复盘出发点

比如我们去看待一个人,我们不会把他扁平化,而是尽可能去探索他背后的思维性

第四篇

腾讯在中英文财报中对涉及未成年用户游戏体验的相关措辞是非常规范的

海外产品线通常会做Ratings和Parental Controls,国内的话Ratings暂时就不考虑了,现在有意义的是将发行商责任制和家庭监督管理衔接起来

腾讯对健康游戏系统的定位就是帮助家长管理年轻用户在游戏内的使用时长及消费,这个已经具备Parental Controls的概念了,而不是我们早期市场和舆论所理解的发行商完全责任制了

可以看看Entertainment Software Association的定义:Parental controls help you manage your children’s video game use, even when you aren’t around

四个层面:Block by Age Ranting+Control Spending+Limit Time Spent+Restrict Communication

在没有分级的情况下,Parental Controls和健康游戏系统已经趋向一致了

以下是腾讯财报的中英文描述

我们持续升级健康游戏系统,旨在帮助家长管理年轻用户在游戏内的使用时长及消费,为中国青少年提供健康 的游戏环境。于二零二零年第四季,18 岁以下未成年人对我们在中国网络游戏流水的占比为 6.0%,其中16 岁 以下未成年人的流水占比为 3.2%。

To maintain a healthy gameplay environment for teenagers in China, we made ongoing upgrades to the Healthy Gameplay System, which aims to help parents manage younger users’ in-game play time and spending. During the fourth quarter of 2020, minors aged under 18 accounted for 6.0% of our China online game gross receipts. Among which, minors aged under 16 accounted for 3.2% of our China online game gross receipts.

第五篇

着重看了下Riot Games新产品线在腾讯年报中的定位描述:

A,六年磨一剑的Valorant用词是Successful new game

B,被市场给予厚望的LOLM- Wild Rift用词是expanded its franchise user base

明显,这是不同的成效定位,LOLM的预期值被调低了

第六篇

续下上一条Ten Square Games的话题,他们家的产品线布局轰轰烈烈,甚至出现了Clash Family Member,目测运筹帷幄的样子

然而,实际情况是,Fishing Clash一款产品独大,占比97.3%

其他各大产品线,连绿叶都算不上了,提名感觉都占空间

说个有意思的事情,Ten Square Games做了一系列的Clash游戏(Clash Family Member),比如Fishing Clash,Hunting Clash,以及接下来的Undead Clash,直到Golf题材时他们遇到了Playdemic的竞争力产品Golf Clash

这样,他们的Clash Family Member命名被中止了,叫Golf Royale…

前不久,Nifty Games刚沿着Golf Clash命名了一款体育产品叫NFL Clash

第七篇

MTG收编Ninja Kiwi,感觉性价比远高于Hutch

虽然Ninja Kiwi和Hutch遇到的共同麻烦都是:Next该怎么走

他们的Next做的,让人感觉确实没有什么坚定的产品路径

但是Ninja Kiwi的Paid Games端是有超强持续性的+Ninja Kiwi的代价不到Hutch的一半

买一个做Racing品类中途做Puzzle+RPG的Hutch,在贵两倍的情况下,很明显价值性不如在Tower Defense上深耕的Ninja Kiwi

第八篇

囧,发现我们昨天说的顶级研发能力但没有自己的产品IP(代工)的团队不值钱,举了四个例子,发现有三个都是Keywords Studios买的

Heavy Iron Studios,High Voltage Software,Tantalus Media

都是较低报价买研发能力

Thunderful Group对Headup的收购说明一件事:Indie在商业环境中不值钱

这个可以参照当年Supercell对Frogmind的估值就知道了,大名鼎鼎的Badland系列一样低估值

当然研发环境没有自己的IP也不值钱,比如Heavy Iron Studios,High Voltage Software,Yippee Entertainment,Tantalus Media

第九篇

青游股份2017-2020连续巨额亏损,累计未分配利润-6036万,已经让券商和审计单独出来喊经营存在重大不确定性了

这么囧,最主要的原因还是两款主力产品没跑起来,一款是网易运营的魂之轨迹(这款骂名实在多),一款是投产比超低的妖姬OL2

一家公司最卑微的事情大概是:做不好产品,转而抠经营成本,觉得北京人力成本高,为了省研发开支,转移到了成都…

第十篇

腾讯游戏业务海外部分(包括并表)的单季度营收已经到98亿人民币了(约占游戏整体业务的25%)

并且同比增长率43%,按照这个成长性,再一个财季腾讯游戏的海外业务单独拧出来就要比肩Activision Blizzard了…

而一个Activision Blizzard的市值区间在700-800亿美元

Battle Royale真的打通了腾讯游戏的出海路径

第十一篇

事实上,市场上已经存在着N多家公司处于这样的状态:守着资源,扛着亏损消耗,但做不到/找不到/等不到,可以激活资源,扭转亏损困局的Next产品

这也是当前市场最无力的环节:

没有Next,就要囧;但是对什么是Next又没有概念

(有些上市公司的做法是广撒网,开一万个项目,事实证明,这条路出产品不一定行,但是消耗资源一定快)

游戏产品的专业性要求是越来越强了

多家跨界到游戏的上市公司已经彻底玩脱了

而以砸资源著称的规模公司,也开始频频遇到投产比低和投产比负的困扰

有些发行公司,也开始陷入产品的连败尴尬状态

这中间,最大的差异,就是主导者理解的产品,和市场觉得的产品该有的样子,已经不一样了

第十二篇

因为很多新游戏在核心体验设计上已经完全拉不开差距了

这也导致了,如果只看战斗模型,不看前期的系统性,易用性,引导逻辑和数值设定,基本上不敢下任何的判断了

战斗模型这一块,让人惊艳的吸引力,越来越稀缺资源

第十三篇

腾讯财报中显示在竞技领域的超级优势

A,MOBA,王者荣耀,#1 China smart phone game by DAU(营收第一也没什么可争议的);英雄联盟,#1 Global top Grossing PC Game(DAU和Peak第一应该是腾讯的联营公司Epic旗下的Fortnite,另外Riot Games的LOL M也是超级重量的一级)

B,Battle Royale,和平精英,#1 China smart phone game by DAU;PUBG Mobile,#1 International smart phone game by DAU(另外三款席卷全球的Battle Royale游戏,也都出自腾讯的联营企业Sea Group的Free Fire,Epic的Fortnite和Activision的Call of Duty Mobile,其中Activision Blizzard只有少数股权)

目前腾讯在强DAU的竞技领域基本上是独领风骚的一档了,其他的竞技产品线包括:Supercell的Battle Royale和Brawl Stars,Riot Games的Valorant…

第十四篇

企业是典型的利益场,基本只会考虑两个层面:

A,当前的增益协同空间

B,未来潜在的协作价值性

也就是存在:强利益交集纽带,和相互成就的可能性

在两个基础上,再附带阶段性,这个阶段性指的是:

A,当前具有协同价值,但未来可挖掘的潜力不高

B,当前的协同价值性不够,但是未来的预期相对理想

阶段性,还是会反过来制约关系链纽带的,比如给资源试错,比如给时间培养

所以,如果不存在当前的增益协同,还不存在未来的潜在价值性

那基本上就要意味着:可能不存在利益交集的纽带

如果不存在利益交集的强纽带

单方面改变价值点(比如推动一方晋升,但价值性跟推动方又没实际关系)的可能性就很弱

阶段性的利益交集+具备共同增益的双向信念+把共同做事规则化,才能够形成强纽带

那种单纯觉得你能力好,就不计回报甘愿给你当台阶的,大概率不存在

更可能的是:你自己是一个价值支点,跟你一起绑定,想象空间更大

第十五篇

Niantic基于Ingress这套模式,除了激活Pokemon Go,同样证明了:

Niantic自己也复制不好Pokemon的价值性,Harry Potter,Catan,Scanner都不太理想(当然Pokemon Go这么赚钱,这模式肯定不会死心的)

外部的相似竞品上限也不高

典型的比如:一起来捉妖,My Tamagotchi Forever,The Walking Dead Our World,Jurassic World Alive

第十六篇

从这些角度,不仅可以很快把游戏的产品属性甄别出来,还能很快把游戏的运营属性也剥离出来,甚至还能够推算游戏的上下游联动状态,极端一点还能够把一款游戏的天花板判断出来

如果走传统的分类法,除了玩法模型和人群适用模型

其它的什么也做不了

现在的产品更倾向于服务用户体验,类型边界是越来越模糊了

从我的角度,经过慢慢迭代,更适合的分类方式可能是:

A,具备直播观赏性型和不适宜直播型

B,单纯核心体验展示型和系统性周期化体验型

C,口碑渗透型和营销渗透型

D,概率变现型和非概率变现型

E,核心用户依赖型和全用户适配型

第十七篇

金山软件财报的相似表述已经维持很长时间了:营收增加主要得益于剑网3端游的强势表现,然后部分被手游的收益下降所抵消

近期,剑网3指尖江湖,剑网3指尖对弈,风暴魔域2,剑侠情缘2剑歌行,四款手游预期大作,都没有匹配市场预期…

第十八篇

虎牙和斗鱼的Q4财报数据显示,两者的季度MAU已经超级接近了:虎牙1.785亿,斗鱼1.744亿

Average MAUs in the four quarter of 2020 reached 178.5 million(Huya)

Average MAUs in the four quarter of 2020 reached 174.4 million(Douyu)

Watching is a new Playing

第十九篇

在股东和合伙人层面都大概率一地鸡毛的企业环境谈纯粹的Trust是非常奢侈的

Team更适合的模型是:确立目标一致性,定做事规则和利益规则,遵守契约

虚无缥缈的Trust,其实事业起步时大家都谈理想谈信任,但都经不起现实风吹草动的考验

A team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other – Simon Sinek

第二十篇

截图一这段Supercell早期回忆,让我想起了之前梳理的Supercell早期的7款产品线,跑出了两款的朋友圈(参阅截图二)

截图二

看了下,Supercell在HayDay测试以前,总共有四款产品宣告失败了,分别是:Gunshine,代号Magic,Pets VS Orcs 和代号Tower

也就是说在Hay Day和Clash of Clans上架阶段,Supercell总共筹备了7款游戏

其中有5款没熬过测试阶段,Gunshine,代号Magic,Pets VS Orcs 和代号Tower之外的第五款是Battle Buddies

初创阶段Supercell产品线跑出来的比例是2/7(30%以内)

截图一

To this day, I still think about my experiences from 2012 at Supercell, pre-Clash of Clan, and pre-Hay Day. Teams matter so much.

You could see that the teams were lead by maestros. They had five to six people per team, delivering these games in half a year from concept to global launch. I’m mindblown to this day.

The tech had been built for Gunshine, 1st Supercell game. Plug and play to have clans in CoC and roadside market for Hay Day.

SC raised a big round early, $11m in May 2011. With this, ramped up to five quality games in development by summer 2012. Two of those became legendary.

Team mmbers transitioned to new projects at the end of 2012. Results were Clash Royale and Boom Beach. Mindblown again.

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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