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三十篇系列:初创公司的创始人瓶颈是无解的致命问题

发布时间:2021-03-05 08:26:21 Tags:,

三十篇系列:初创公司的创始人瓶颈是无解的致命问题

第一篇

不管是日常人际,还是办公室环境:判断人和被人判断,基本都是第一课

人跟人之间,都是半透明的

只能坦诚和摆正心态,不然大概率给自己挖坑

截图的情况基本上是不可能存在的,理由很简单:

与你有直接业务和利益关联的人,人品怎么样,业务能力怎么样,团队粘合能力怎么样,做事态度怎么样,共生可能性高不高

你不可能不一清二楚

你基本上不会允许自己陷在一个不确定的环境中的

当然,一清二楚是一回事,具体怎么应对可能是另外一回事

但,前提肯定是:对与你有直接业务和利益关联的人,有很清晰的洞察

你要做不到清楚的话,基本上是自己失职了

你要自以为别人对你不清楚的话,那也是自己失职了

(对上下游没有洞察力,以及误以为别人对自己不了解,可能是职场最大的毛病之一)

第二篇

所以这里的问题是:在产品成本虚高,而成功率又极低的行业环境,如果在产品的定位和设计上,有理解市场基本面的第三方公司介入纠偏,是不是可以更合理规避成本的无效投入

毕竟,游戏业,每年的无效研发,占到了研发成本的大部分了

很多产品型公司,本质上终其公司周期,能做出的价值产品,可能也就一款,或者两款

剩下的其他十款,三十款,五十款,可能都在用最大的努力虚耗资源

这是大多数半规模化的产品型公司的命运

游戏开发被认为成本重,其实有三个看不见的因素要背很大的锅

A,第一个是沉没成本,不管产品上没上线,一款产品开发过程中因为管控不合理造成的浪费,起码要占比一半以上

游戏开发过程中浪费掉的无效成本,远远超过想象

如果游戏最终没上线,那这个沉没成本就是100%

B,第二个是收不住的宏大规划和堆积功能系统的癖好

比如什么都想做,什么都想自己做,市场上有的要有,市场上没有的也要有,与核心体验相关的要有,与核心体验不想管的也要有

臃肿,就是最大的成本

C,第三个更惨烈一些,好听一点叫迭代,不好听一点叫瞎拍脑袋

游戏研发中的很多无用功,都用在了拍脑袋上功能,然后无休无止的来回扯皮

虽然看起来是为了产品好,实际上,这个过程就是资源的虚耗过程

很多游戏开发成本高,并不一定是实际需要这么庞大的成本

而是很多成本被虚耗掉了

很多开发者做访谈,谈得最多的是:核心体验推翻多少次,美术版本迭代多少次

这不就是用钱烧起来的试错吗

(另外,经常一家公司研发N款,跑出一款,这也都是测算在成本中的)

第三篇

看Storror的案例,其实对初创小团队是有普适意义,对初创小团队来说,永远只有两种价值是独特的:

A,一种是吸引人的差异化创造力

B,一种是整个团队活在项目里的韧劲

除此之外,初创小团队和资源型公司/规模化公司相比,毫无意义

第四篇

看了下Applovin招股书披露的Management,10个人,其中3个有资本巨鳄KKR背景…

Herald Chen,Edward Oberwager,Cathy Sun

Mr. Oberwager and Ms. Sun, members of our board of directors, are affiliated with KKR and Mr. Chen, our President and Chief Financial Officer and a member of our board of directors, was prviously affiliated with KKR and is a limited partner in kKR Denali

看起来Applovin是KKR在移动互联网前台非常重要的博弈杠杆啊

Shiren The Wanderer(from segabits)

Shiren The Wanderer(from segabits)

第五篇

Applovin在招股书上提到了自家的Applovin Apps代表,分别是MZ的Final Fantasy XV A New Empire,Magic Tavern的Matchington Mansion和PeopleFun的Wordscapes

这里要说的是MZ的Game of War,Mobile Strike,Magic Tavern的Matchington Mansion很明显是资源倾斜操作下的牺牲品

在Final Fantasy XV A New Empire和Project Makeover崛起的背景下,Game of War,Mobile Strike,Matchington Mansion的导量量级肉眼可见地下挫再下挫了

Strategy和Match3是Pay to Win和Pay to Play的典型代表

导量量级严重下挫,基本上就意味着变现竞争力要立马跟着下挫

第六篇

网易投资的一家英国游戏公司的CEO的日常管理探讨

One at a time

It’s REALLY hard to try and establish multiple habits at the same time. Yet, it’s so easy to fall into this trap.

Be disciplined and pick one. Nail it properly, and then pick another. Trust me, there is plenty of time. If you successfully establish a handful of new habits per year, you’ll transform your life every year.

第七篇

How To Avoid Risks In A Gaming Startup

这个领域,最大的风险应该是:核心创始人有明显的短板

这个短板特别指的是:没有足够好的产品视野切入到一个有深度价值的点,以及没有整合好团队目标一致性的能力和心态

对游戏初创公司来说,谈其他风险,都不如这两个致命

第八篇

Zynga新收的这家公司Echtra Games,创始人Max Schaefer是我们早先在定义Blizzard为什么一直牛逼的原因里,提到的一名关键产品人

当时的问答

从我理解的角度,Blizzard Entertainment真正具备竞争力的是:

在不同的产品阶段,都能挖掘到扛起重担的超级开发者

比如World of Warcraft阶段的Tom Chilton,Rob Pardo;比如HearthStone阶段的Ben Brode,Eric Dodds,Jason Chayes;比如OverWatch阶段的Jeff Kaplan,Aaron Keller,Chris Metzen;Heroes of the Storm阶段的Dustin Browder,Alan Dabiri;Diablo阶段的David Brevik,Jay Wilson,Max Schaefer;Warcraft阶段的Allen Adham,Frank Pearce,Bill Roper,Patrick Wyatt,Sam Didder,Michael Morhaime,Chris Sigaty

Blizzard有的态度,资源,市场上很多开发者都有,至少表面上宣称的都有

但Blizzard每一个产品阶段,都能崛起全新的,牛逼哄哄的带头人,去引领一款超级游戏的实现

这个在市场上就难多了

看看上面的名单,不仅超级产品一直在迭代,连超级开发者也在迭代

这种对人的培养,和培养后对人的深挖掘兑现,我觉得才是真正的竞争力

https://www.zhihu.com/question/303703639/answer/539834459

第九篇

大部分的游戏设计(包括Premium,也包括Freemium),所有的进程体验,都是为完成/获得预设节点服务的

完成/获得节点成就将完全释放用户该进程体验的愉悦感

这也是我们聊过的面包屑逻辑:在不断的节点征服中撑大用户的欲望感,并由此锁住用户的兴奋状态

不止理论上,实际的游戏环境也是这样的

用户对完成/获得预设节点的渴望,远远超过了进程

以至压缩进程和跳过进程,也变成了一种游戏功能

第十篇

截图的逻辑和我们早先的朋友圈阐述几乎是一致的,包括

遵守规则和契约,以及坚守价值公允性的底线

谈规则和契约,以及公允,其实只有一个意义,那就是:

保障自己做的事情具有可持续性

其中最显著的逻辑就是:无限提高兼容性,让诉求,目的,品性完全不一样的人能共生

所以,拆解起来就是:

A,制衡自己的欲望(不能为所欲为)

B,兼顾其他人的利益(实现共生的环境)

C,实现生态可持续性(博弈下的平衡可以形成相对稳固的框架)

表面上是制约自己,但实际上是给自己谋求相对可持续的保障

第十一篇

截图财报显示的就是Garena 在有好产品线(2017年4.96亿美元Revenue)和有顶级产品线(2020年32亿美元Booking,和Revenue有一些记账差异)的区别有多大

现在的Free Fire是拉美地区,东南亚地区和印度的市场渗透和变现领头羊了

仔细看了下Garena版Call of Duty Mobile和Free Fire的描述区别

Call of Duty Mobile被描述为100-Man Battle Royale,Free Fire 被描述为50-Man Battle Royale…

第十二篇

Hardsuit Labs虽然在官网上标榜It’s all about our people

但其实行动还是很诚实的,在Vampire the Masquerade Bloodlines 2每次研发过程不如意的时候,都毫不犹豫把原来的人给裁了,换新的人顶替,新的人再不符合预期,就接着裁…

这是很典型的:产品顶层设计不力的黑锅,让执行的人背走了

第十三篇

大部分囧掉的游戏公司,都是两个直接的问题:

A,产品不行

B,公司的资金链跟不上人力成本的消耗效率

产品不行,在游戏的产品型行业,基本上是一个无解问题

要产品一旦不行,尴尬的未来就看得见了

这个公告一出来,就意味着游戏领域,又诞生了一个新的烂摊子

过去两年,新三板挂牌的游戏概念公司,从巅峰到陨落,从陨落再到破碎的案例,已经有好几家了(在公告中,被描述得万劫不复的,应该超过5家了)

其实,能成为烂摊子的,都是曾经规模比较大的公司,影响的基本面大,如果是小团队,基本上就自生自灭了,不会上台面被讨论

第十四篇

网易在财报电话会议上对哈利波特魔法觉醒Harry Potter Magic Awakened的标签是:休闲氪金卡牌游戏

Portkey Games短期内授权的四款Harry Potter手游:

Jamcity版的Harry Potter Hogwarts Mystery,量级20亿人民币

Niantic版的Harry Potter Wizards Unite,量级3亿人民币

Zynga版的Harry Potter Puzzles & Spells,当前量级4亿人民币(推广状态)

网易版的Harry Potter Magic Awakened

Hogwarts Mystery,Wizards Unite, Puzzles & Spells都是海外运营的

接下来就是Magic Awakened这款Card Battle产品了

第十五篇

按照财报电话会议的数据,网易游戏的渠道分布:

App Store占比1/2,第三方安卓渠道1/3,自有渠道1/6

换句话说,网易游戏营收的1/3要面对第三方安卓渠道50%的营收分成(部分游戏分成是7:3)

也就是网易游戏有2/3以上的营收是按照7:3,甚至更高的比例(官方渠道)执行分成的

第十六篇

关于Epic收购Mediatonic,只有一个词可以形容:WOW

15 years since founding Mediatonic games at university with my friend Paul Croft, I’m delighted to share that Tonic Games Group has been acquired by Epic Games. Thank you so much to everyone who has helped make this moment possible; here’s to a whole new chapter!

推荐之前的一条朋友圈

MediaTonic Games最让人激动的不是在成立15年做了一堆不咋地的产品线之后还能做出Fall Guys Ultimate Knockout

而是MediaTonic在Battle Royale大战的尾声,还能用更轻度更欢乐的方式来表达Battle Royale的博弈感

让人看到,在产品内核几乎一致的前提下,表达方式的驾驭逻辑,是可以迭代出同一个模型下的新竞争力产品的

用表达方式来驱动产品体验效果

第十七篇

嵌套在手机内任何背景页的日常守则,大概率是终极版了

坚守核心诉求 和 优先级

做什么都心无旁骛地沉浸进去

珍惜好自己的情绪,珍惜好自己的身体

珍惜好自己的时间,珍惜好自己的状态

价值变现优先,解决方案优先

低价值的事不操心,明显无效的事不操心

多听少说,谨慎说话,说漂亮话

待他人以 微笑;待自己以优雅和仪式感

运动优先,养神优先,创作优先

第十八篇

理论上,围绕同一个目标做事又缺乏一致性甚至相互悖逆的行为,都可以统称为:心境障碍

这个心境障碍指的是:具有一定的癔症,具有一定的冲动控制障碍,以及具有一定的品行障碍

从而产生非常明显的焦虑反应,和与焦虑反应相适配的攻击性

如果对应到公司的内耗环境,指向特征就会是:具有主导幻想(癔症),因为幻想而产生了严重的焦虑和攻击性(冲动控制障碍),把大家都拉到不要面子很Low的撕破脸对弈状态(品行障碍)

你可以看到,所有内耗的显性特征都是很低级的小丑化表演

我们行业,原本有好几家公司,其实是有非常明显的机会规模化发展并在行业具有主导地位的

因为人性的贪婪和短视,硬生生把机会给耗没了

所有的内耗指向,几乎都是一致的:以损害公司的整体性/长远性/价值性为代价,用拉低公司天花板的方式,重新做话语权和利益分配

结果就是这样:获胜的一方,握住了控制大饼大小的一端;失败的一方,握住了控制大饼价值的一端

基本上,不能用水涨船高的心态做事的协同,都是傻子

协同做事的冲突环境,基本只有谁输得多谁输得少,根本不会有赢家

第十九篇

PocketGamer Awards 2021的Strategy项10个提名,8个给了付费游戏

Handy Games的Through the darkest of times(6.99美元),Feral Interactive的Xcom 2 Collection(24.99美元)和Company of Heroes(13.99美元),Humble Bundle的Crying Suns(8.99美元),Xigma Games的The Bonfire 2(4.99美元),Tepes Ovidiu的Not Chess(1.99美元),Devolver Digital的Okhlos Sigma(2.99美元),plug in Digital的Iris and the Giant(5.99美元)

Strategy品类虽然竞争激烈,但刷一下目录就知道了

Strategy是可持续运营品类,都是经典产品在卡位置

新产品能脱颖而出的实在少

换句话说,这个领域,缺少设计冲击力,一个模型用几年,用到最后,新品都乏力了

设计冲击力在Strategy领域还是有机会的

第二十篇

当年Rovio三大EVP联手(Game EVP Petri Jarvilehto,Strategy EVP Andrew Stalbow,Marketing EVP Philip Hickey)想要再造HollyWood‘s Next Angry Birds

在出售给Playtika时就宣告,这个梦想失败了

Rovio仍然是Rovio体系创业者不可触碰的天花板

大家都问题都是一样的

有了一个不错的起点(Best Fiends),舍不得这个起点的价值,做什么都只围绕这个起点

结果这个起点,成为了巅峰上限,成为了资源茧

Seriously起步无敌

最终也给自己茧囧了

第二十一篇

自从Supercell喊出Played for years口号以后,这句话慢慢就成为很多公司Mission的标配了

不过

Supercell自家的口号早已经进化了

现在是

Played for years and remembered forever

第二十二篇

看Index ventures这家曾在游戏领域很风光的资本近期又开始在游戏研发圈出手了

不过,目测能被选中的标的公司名字都玄学得很

Dream Games,Bigger Games,Teatime Games,Supercell,King,Supersolid,Super Evil Mega,Hutch,Juicebox Games

第二十三篇

续上一条:截图就是Enad Global 7靠并购支撑起来的完整产业链(演示了什么是资本的力量)

产品:Big Blue Bubble,Toadman,Antimatter Games,Art Plant,Daybreak,Piranha Games

发行:Sold Out,Daybreak Games

营销:Petrol

然后现在再加上:Innova

Enad Global 7近期的并购也是趋于疯狂了:

1.32亿美元收购Innova,3亿美元收购Daybreak Games,7300万美元收购Piranha Games,5800万美元收购Big Blue Bubble…

EG7的财报数据,基本就靠并表支撑了

第二十四篇

这个问题用一个非常偏门的心理学体系Historical Psychology是可以解释的

Historical Psychology把人的认知清晰地分为三个模块

第一模块叫既有模块(在游戏中对应的就是用户正在体验的环节)

第二个模块叫中间过渡模型,术语叫Zone of proximal development(在游戏中通常称为玩家愿意跟着游戏往前走的面包屑逻辑)

第三个模块叫可预期模块(在游戏中就是开发者设定的游戏中的玩家通过一定的努力,比如时间,金钱,关系链,所想引导用户到达的下一个level)

现在的问题,就纯粹而且清晰:

如果这个中间模型失去吸引力,那认知预期就会断层(这个断层在游戏中,就是预期失效,用户白白流失)

因为,人带有非常明确的社会属性和文化属性,开发者要在中间模型上强烈地吸引住用户,是需要精深功力的

而问题也在这里

F2P模型的游戏通常深陷两重困境:

第一重困境是:提供新内容的效率贼慢

第二重困境是:解决不了重复导致的懈怠毛病

这个就属于中间模型失去吸引力

这也是我们一直在探索的一个问题:每一次产品迭代,基本上都是已留存用户的生死线(迭代得不好,用户就流失了)

第二十五篇

各种产品接触多了,其实有一个问题是很显性的:

大量的游戏,本质上是没有特征的,这个没有特征指的是,Battle 模型,Social模型,Theme模型都在市场流行范畴上

简单讲,就是游戏本身就是功能数据结构

这类型的游戏,之所以能吸引人

最大的能力,可能在开发者的:面包屑引导能力

截图说的玩家的自我意识肯定重要

但是玩家的所谓自我意识,是通过游戏的面包屑引导激活出来的

市场上,很多经典好产品,和好产品的后续迭代

真正的价值性并不在产品的独特性上

而在开发者强悍得无与伦比的引导能力

Best theory for making better games is the self-determination theory. It points out that we’re more likely to return to games that satisfy our needs for competence, autonomy, and relatedness.

第二十六篇

一般来讲,有相当职业履历的人,职业素养和操守大概率都在合理的范畴,不需要过度操心

对初创来说,真正要烦恼的反而是两个事情:

A,产品的切入点有没有可能具备资源杠杆支点的价值性

B,岗位上的人,有没有产品要做到吸引人的解决方案

这两点,都不是Attitude能解决的

Intentional company culture starts with hiring people intentionally. Look for:

- Attitude > skills

- “Picks up the trash”

- There’s mission fit

第二十七篇

Next Games因为常年产品线挣扎,一直受困于营收低量级和对营收量级来说额度有点大的亏损

这也导致了Next Games在预期评估上都不敢迈开脚步了

类似Next Games这种发产品跟挤牙膏一样,且挤牙膏式发产品的效果还不一定好的经营模式

即便Next Games上市了,资本市场的预期也不会好…

第二十八篇

图一讲是的Supercell提到的Remote对协同表达的限制;图二讲的是Valve在Remote环境,工作效率的大幅下滑;图三讲的是Sega在Remote大背景下,游戏产出效果的锐减

图一

Supercell 2020的回顾,提到了Remote Work对游戏团队表达的严重限制,表达中的创造和衔接,不是时间可以弥补的

这可能也是很多鼓吹Remote Work理解不了的

表达中的创造和衔接,对依赖反馈迭代的游戏有多重要

Brainstorming has become more difficult because it no longer happens organically and it’s harder to have fluid conversation over Zoom. Giving and receiving feedback, which our culture relies on, is not easy over Zoom, and Slack and email are even worse.

图二

任何被Valve文化洗脑过的人都知道

既然Valve是扁平化的天堂,老板靠边站的世界,员工有超级自主权和选择权

以一本Valve员工手册震惊职场

换句话说,这是一个不需要老板(指挥)的公司

而这样的公司,因为Remote Work效率下滑了25%-50%…

理论上,这个案例是有超级参考意义的

毕竟Valve的文化就是:优秀人才的高度自律

还是有公司坦诚讲这个问题的:Valve CEO Gabe Newell says that because of remote work,the company‘s productivity is only 50%-75% of what it could have been(远程的效率只有50%-75%)

除非一个人能做到【I decided to put my heart and soul into this project】让自己真实地在活在项目里

不然Remote Work就不是一个好选择

缺乏环境暗示/约束,工作氛围烘托

自律绝对是稀缺能力,大部分人做不到

因为工作和生活纠缠在一起大概率工作效率和生活体验都会双下滑(最终双向不满意,公司觉得员工肯定会偷懒,员工觉得公司监视不人性)

一般情况下,你很难要求公司和项目的非效益分配获益者真实地活在项目里

最合理的方案,肯定还是

在岗位,全力工作

在家庭,尽情生活

图三

The major factor has been delays in development, especially in the US and Europe, due to the impact of lockdowns,” Sega replied. “Almost none of our employees have been able to commute to the office, and this is a big impact.

第二十九篇

多看了一些公司的员工谈企业内部的状况,结果不太如意的公司和产品线背后都一定是一个固定的判断:Mismanagement

并且这个Mismanagement是发生在成熟的游戏工业环境

比如:Stadia产品研发部门,Amazon Game Studios,Bioware,Machine Zone(MZ),Techland,Telltale Games

顶级司的产品线会死,大概率都是自上而下的问题

第三十篇

在游戏业,Zynga中前期应该是数据驱动最典型的公司:

抄一个市场有大基础用户渗透度的产品模型-)用更精湛的工艺做包装,也就是所谓的花巨资复制 -)每一次迭代都要试出用户的喜好和兴奋点,也就是传说中的A B C D E F G…Test -)完美的绝对匹配的产品线

这个模型,在中后期被Zynga自己抛弃了,转向了:

重度依赖Casino/Slots(没有Casino/Slots,Zynga就绝对不可能熬过黑暗期) + 游戏IP(比如Harry Potter,Star Wars,Game of Thrones,Ice Age…)+并购现成的业务线(Peak Games Card Studios,Gram Games,Small Giant Games,NaturalMoition,没有CSR Racing系列+Empires&Puzzles+Merge Dragons三大产品线,就没有现在Zynga的业绩)

Zynga的业务着力点转型,说明的还是一个最核心的问题:

游戏作为产品,数据要能发挥超级作用的前提是:产品的基础模型是对的

没有产品这个基础模型的价值性,数据就没有发挥空间

所以,大前提仍然是:产品的优先点是市场视野,不是数据

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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