游戏邦在:
杂志专栏:
gamerboom.com订阅到鲜果订阅到抓虾google reader订阅到有道订阅到QQ邮箱订阅到帮看

十九篇系列:产品型和迭代型导致经验和教训意义性被严重削弱

发布时间:2021-03-01 09:03:20 Tags:,

十九篇系列:产品型和迭代型导致游戏业的经验和教训意义性被严重削弱

第一篇

这也是我们在管理学的研究/探索中所相信的:每个人都在追求自己的投产比

更直白的表述可能是:从对工作的参与中(全力以赴)来提升自己的竞争力(比如更多的财富,更好的视野和市场判断,更有价值的行业关系链,更高的行业声誉)

如果以上没有发生,能解释的只有一个:他不相信他正在做的事情对他个人有太明显的改善价值和效果

既然跃升一个新的台阶不可能

那怎么追求投产比?

在职场里大家都看到的几乎所有人的共同选择:【限制自己的输出】来使自己【有限的被动收益】看起来有投产比

至于怎么限制自己的输出,那方式就多了

所以问题还是要回到【怎么设计投产比】,不是用懈怠的方式来做心理安慰式的形式投产比,而是有机会跃升新台阶的那种高投产比

第二篇

现行的环境底下,我反倒觉得,对小团队来说,有两个环节是最关键的:

A,一个是产品线的变现意识

特别是做好产品的易用性设计+沉浸设计+能量级化的氪金逻辑

B,一个是产业链线的拼板意识

最好两个层面:一个是产品的体验品质+一个是发行商立场,站在帮发行商征服用户付费意识的立场

最终,自己有体验品质的产品,且有帮合作伙伴赚到钱的变现立场

至于品类,肯定要选自己所有把握实现设计突破的

最终,小团队的模型,一定是:靠眼前的产品,来撬动自己的未来规划(不能撬动未来规划的,大概率瞎折腾)

第三篇

WeWork和Adam Neumann做了一次非常深刻但超级负面的演示:

创始人是如何在公司严重亏损,还在To VC阶段时,通过财技和运作包装,实现个人赚得盆满钵满的

一般情况下,巨额亏损但已经实现规模化公司在上市证券化运作的合理变现套路,被Adam Neumann提前到一级市场阶段了

上市公司巨额亏损但创始人超级有钱,被市场认为是合理的

但是在一级市场,公司巨额亏损,但创始人赚得盆满钵满,就显得缺乏依据了

Avengers Alliance(from insidesocialgames)

Avengers Alliance(from insidesocialgames)

第四篇

有时候有些对赌条款设定的脑回路也是挺奇葩的:

要求在项目不符合预期的情况下,执行还本付息回购

条款看起来保险,但实际上触发回购条款通常都意味着企业经营基本面很差,条款承诺人大概率处于困境状态

要求困境状态的企业和人还本付息,通常都不会顺利,而是一地鸡毛的债务

而一地鸡毛就只能说明:对赌条款的设定有问题,只有账面保险,实际情况可能是坏账

这模式对GP可能合理,对LP并不一定合理

举个极端案例

页游科技2016年签的对赌条款,因为执行不了,已经依次顺延到2017,2018,2019,2020,2021了

这种保险模型,只有字面价值

第五篇

Duang,这案例举的…Playrix都3000人规模的大团队了,也许人家做事已经没有了用人层面的顾虑:做事只围绕事情本身,而不围绕人

Here’s one of the best things you can do when adding liveops to a game:

Stay within your teams limit.

Sure Playrix can run five simultaneous events that weave into each other and create this astounding user experience.

第六篇

很多人看不上的移动端适配,易用性,与Social兼容的Gameplay其实才是Mobile产品线最瓶颈的环节

毫无疑问是经典手游(比如Clash of Clans)

只有经典手游会向研究者展示出最核心的趋向,包括:

A,什么是合适的移动端适配布局

B,什么是真正的用户易用性

C,什么是和Social完全兼容的Gameplay

D,什么样的数值逻辑有留存和变现兼容性

E,什么样的系统性能维持长周期运营

F,什么样的迭代能让已经留存的用户乐意掏钱

G,以及什么样的设计模型能够驱动用户传播力

至于大家心仪的PC和Console大作,纯欣赏是非常完美的

但是作为借鉴,本质上超出了大部分公司和团队的制作能力

好的PC和Console玩法模型,也一定是大厂的仿制对象,机会根本不会依次递延到普通公司

我觉得普通公司,更合适去挖掘经典手游的优势逻辑

从经典产品的优势逻辑出发,再结合自己的游戏理解力,和自己的公司所能调配的资源

找到自己的产品定位

一味追求PC和Console的高大上,其实很难落地

第七篇

不管是创立初创公司,还是加盟初创公司

如果企图心和预期回报不够

创立初创公司和加盟初创公司,都是高风险的事情

Joining a startup is never a normal day job. Things that are 10X: control, ownership, responsibilities, long-term incentives, personal growth.

第八篇

单个开发者的产品体系,一年时间500万个账号涉嫌作弊,寻求突破系统平衡看起来是共通的人性选项

Since the beginning of 2020, we’ve issued punishments to more than 5 million cheaters across Pokémon GO, Ingress and Harry Potter: Wizards Unite, where over 20% of the punishments were permanent bans.

用户在一些游戏中吐槽开发者基于变现诉求营造了系统失衡,但又在另外一些游戏中以作弊的方式生造了玩家的人为失衡

在目标导向的游戏环境,看来结果只有一个:所有的玩家都想站在有利的那一面

第九篇

理论上,所有的初创企业都应该被贴高风险标签

然后在此基础上再考虑两个环节:

A,优势的点,够不够穿透力

B,有哪些可以用上的风险规避机制

如果[优势的点,不够穿透力]这个初创企业就没有存在的意义

如果[优势的点,不够穿透力],除了沦为资源黑洞,什么价值也不会有

对产品型行业来说,这个[优势的点,够不够穿透力]基本上指的是:

A,对市场需求和产品架构的洞察和理解力

B,对行业和市场存在机会空间的执着和信念

C,团队有把这个项目做出来的专业素养

至于风险规避机制,基本上也是两个:

A,第一个是,捆绑战略,把所有有利于项目能成的各种资源和人都捆绑起来,共同做出付出,共同分享利益

以项目假设能成的利益为优先,中途违背项目利益或者中途抛弃项目,而使项目其他成员潜在利益受损的,谁破坏谁负责赔偿

对初创公司来说,只有生和死两个选项,维护共同利益就是最高优先选择

B,第二个是,肃清分歧,屏蔽杂音,唯一方向就是:在资源耗竭前,把产品做成

推举出带路人,相信带路人,其他人做好本职工作,跟着狂奔就行

对初创公司来说,基本上,只有一次机会

争议和分歧,毛线意义也没有,资源耗竭后,公司就倒闭了,争到了也是没价值的残渣

第十篇

截图就是我们上次聊过的瞭望者话题:为了保障游戏的竞争力,游戏需要一个专注于体验和价值吸引力的瞭望者

特别是在超高风险的产品型行业

(The one key team member every game studio needs is the game design maestro.

They have to know what goes into a great game, they need to know what works on the selected platform and in the current market, and they can rally the team to support their ideas.)

游戏开发如果没有清醒的认知和判断,做游戏绝对是巨坑,游戏成本的前置性和效果验证的滞后性会让人产生不断自我激励的错觉,从而跌得更惨,特别是在成熟的竞争环境,拍脑袋容易把自己逼入困境,还是要对行业有足够的认知力,蒙眼狂奔,不适合当前的游戏环境,当前需要的是清醒的判断

下面讲的就是高位放哨的人

游戏制作人(Game Producer)本质上是一个虚拟词

基本上只有两个功能:

A,(项目前)一个是负责给项目画大饼,这个大饼不仅要画,还要画好让围绕项目的所有人都带着有盼头的力量去干活

B,(项目中)一个是负责给存在泄气或者懈怠的时间节点和人纠偏,谁也别瞎动摇,过程难是难了点,但一旦做成天花板高啊

如果还有第三个,那就是

C,(项目后)假设项目成,皆大欢喜,假设项目没成,来,同学,出来背锅啦

至于细节,细节是PM(项目经理Project Manager)的活了

我看很多分析直接把Game Producer定位成Project Manager

这个嫁接是错的

Game Producer要发挥的最大价值,是保障项目有超级市场前景

而不是埋头干活,埋头干活需要的是Project Manager

保障项目有竞争力,这是Game Producer的活

保障项目高品质完成,这是Project Manager的活

Game Producer干Project Manager的活,这是舍本逐末

特别是游戏是一个超高风险的行业,始终需要一个在高位放哨的人

https://www.zhihu.com/question/19553474/answer/1230611951

第十一篇

在游戏业,独立产品型机会,严重依赖行业的发展阶段和用户的适配程度

大部分所谓的成功经验,或所谓的失败教训,对Next的意义,比想象的都要小特别多

特别是失败教训

游戏要成功,讲究的是创造力适配,而不是讲究在什么环节碰壁了

懂得规避碰壁环节,并不等于能看到成功的方向

这大概是游戏业最残酷的地方

The biggest loss is not to learn from when your project fails. In gaming, I often see that developers soft launch a game, and the numbers suck; they just move on without understanding why it failed

第十二篇

Coin Master,一款因为渗透和变现惊人而引发监管担忧和干预的游戏

Moon Active称自己是World’s fastest growing mobile game startup是完全成立的

FastForward在Coin Master起飞前押宝Moon Active,2016-2020,差不多增值了120倍,则见证了产品型行业惊人的增长效率

第十三篇

感觉MTG 没有用好Kongregate这个标的(Kongregate的价值性应该是废了)

不过,随着Hutch在下个财季应该要并表,在Inno Games回暖的基础上,MTG并购之路的业绩下行问题应该就解决了

MTG买了和投资了那么多标的公司,业绩竟然下行,也是囧了

第十四篇

看几家游戏垂直基金近三年的标的列表

基本结论还是很明显的:

市场已经连续好几年,在早期项目投资上,没有明显的价值建树了

就更不要说类似Supercell,King,Niantic,Moon Active,Small Giant Games…的Next了

这些早期游戏垂直投资基金的判断力,预估两年后就要被市场清算了

第十五篇

弗洛伊德的门徒阿德勒曾经提出一个石破天惊的论调:每个人都深受追求优越的向上意志的深度支配

理论上,每一个个体都是为清除障碍而生的奋斗者

而游戏,最典型的设计模型就是:给出目标,再给出路径,再在路径上设置障碍,依次循环,源源不断的面包屑逻辑

即便是单机的Casual Game,也在以上的模型范畴:打通游戏设定的障碍关卡,按照游戏的要求获得对应成就

最终还要生硬地搞一个能pk的排行榜出来

更不要说联机游戏这种更直白地把人放置在即时比较环境中,更是把人的这种向上意志(超越其他的比较者)发挥到了极致

这种,就是很明确的针对性设计:

人的社会化形象和定位是怎么样的,游戏就怎么挖掘

我觉得目前的所有游戏模型,都能适用阿德勒的心理学界定:被规划出目标,被设定各种人为障碍,为清除障碍实现目标而奋斗,不管这个障碍是游戏系统规则,还是其他的玩家

然后出了一个坑,再掉进另外一个更深的坑,把加倍的时间和金钱和资源和关系链都掏出来

第十六篇

如果核算行业的公开研发成本(包括公司层面的,单个项目层面的),其实三个层面是很典型的:

A,单个项目内的低效折腾的比例太高了

B,公司系统层面的无效折腾的比例太高了

C,人的成长性在行业的资源使用层面被严重高估了(大家都在重复犯错,以前不犯的在自己折腾的时候也犯)

挤一挤,游戏行业的研发成本,因为无效和低效的比例太高,被严重夸大了

第十七篇

从目前的实际效果来看,网易发行的明日之后,第五人格,率土之滨,光遇,阴阳师,猎魂觉醒,一梦江湖,在产品的判断上,都是足够影响一个品类的超级制作

(感觉网易产品线在复制和迭代已有产品线上的效果,比如阴阳师IP,Battle Royale模型,还是滞后于在移动端开拓一个新的市场角度,网易在开拓市场新角度上的能力目前看,还是很强大)

第十八篇

Zynga从2016年以来依靠并购所实现的营收量级狂飙突进(利润没有,在记账法则下,利润通常是负的)和在资本市场层面的自我救赎(股价翻了5倍左右),这个模式正在被各种公司复制

比如Stillfront Group,MTG,Embracer Group,My Games…

consolidation整合,对大量中型研发标的来说

这真的是美好的时代(相对退出来说)

We knew consolidation was coming,” Kim says. “It’s happening right now as the mobile games business is moving more towards scaled business that have networks, that have resources, can promote live services and games more effectively as a larger family. And Zynga has proven that over the last five acquisitions we’ve made. All have been very successful

第十九篇

所谓的确信重要的还是:对产业未来的信念和企图心,没有坚定的信念和撑大的企图心,任何产业正常的波动可能都是扛不住的挫折

其次才是摸索兑现的逻辑,包括切入的有长远价值的支点和能够借力的撬动杠杆

我们在前几天聊过这个话题

我们在探讨事情,问题和产品,合理的进阶方式应该是:

A,做好这个事情/产品的预期价值是什么,天花板高不高,这个产品/事情有没有超级跳板价值

B,想要做好这个事情/产品,有没有可行性的且吸引人的实现方式,这个实现路径有没有超过自己的解决能力,有没有什么外部可借力的地方

C,最后才是评估做这个事情/项目,可能需要面对的问题和需要承受的代价是什么,这个问题的难度和要承受的代价在不在自己的承受范围

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


下一篇: