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二十四篇系列:Supercell累计营收140亿美元和Blizzard产品型问题

发布时间:2021-02-19 09:55:37 Tags:,

二十四篇系列:Supercell累计营收140亿美元和Blizzard面对的产品型问题

第一篇

Today marks the day Codemasters officially joins the Electronic Arts family; a milestone in our company’s history.

之前的评述

EA出价12亿美元,成功从Take Two嘴里抢走了Codemasters,比T2的报价溢价38%,EBITDA直接到57,真的原地起飞,从Codemaster角度,展示了研发商的超级价值

其他角度就不说了

Take Two买Codemasters的EBITDA已经41倍了

EBITDA 41倍,已经是要被舆论锤的倍率了,Electronic Arts为了强抢标的公司还要再加,最终如果EBITDA上50,那就真的开花了

要放国内资本市场,EBITDA大于20,游戏业的从业信心肯定二次起飞了,现在超过10都要列同行的倍率解释半天

Take Two买Codemasters真的是下血本了

对价7.4亿欧元,是营收的9.7倍(7600万欧元),利润的40.7倍(1800万欧元)

这个EBITDA倍率,要放在当前国内游戏公司并购案中,绝对被舆论锤扁

Codemasters的四个成功指标:

愿景(Vision,做产品的企图心),团队(Family,团队的凝聚力和向心力),创意(Creativity,让人惊艳的可体验表达方式),技术(Tech,产品落地的能力)

Ask anyone at Team Codies what the secret to our success is and they’ll tell you its about the creativity,the vision,the tech and the family

第二篇

本来很多用户玩游戏是因为无聊才玩的游戏

结果发现有些游戏,没玩多久,就进入了无聊的死角

大概这种循环是一种惩罚吧

连玩游戏的乐趣,也被自己选择的游戏给剥夺了

第三篇

这个财报新闻说明两个事情:

A,前CEO Mikael Nermark并没有拯救Starbreeze这条出现漏洞的大船

B,Sarbreeze的小命还在Payday的手上,只要Payday系列不起飞,Starbreeze还要持续囧下去

…我们之前聊过的Starbreeze

Mikael Nermark在CEO岗位上还没呆满2年

说明Starbreeze这条业务瓶颈明显,业务重组艰难和频繁裁员,以及屡次在囧掉边缘的破船,并没有得到修复

我看了下Mikael Nermark一年多前临危受命的通稿,这可是被赋予力挽狂澜使命的

Mikael Nermark被认为是当时Starbreeze所需要那种different kind of leadership,而且还是一个Strong Leader

原来Starbreeze获得喘息机会的消息都出新闻了(参阅上一条朋友圈提到的)

但很可惜,CEO Mikael Nermak的提法有点囧

Together with all our employees, I look forward to reaching a publishing agreement for PAYDAY during the first half of 2020 via the ongoing dialogues we’re currently in, and to develop the game into a worthy sequel to the series together with a respected partner. Our most important brand has great potential to provide the company with a stable foundation for decades to come.

因为Starbreeze在过去的困难期

能裁的员工都裁了

能卖的资产都卖了

在生存面前,哪里来的并肩作战,哪里来的产品信念

统统没有,只想断尾求生

这大概就是传说中的漏屋偏逢连夜雨

Starbreeze深陷财务困境,等着Payday 3和Payday Crime War的救赎(这两个如果没有跑出一个的话,Starbreeze基本就囧了)

但,Payday Crime War这段时间的测试,不是严重低于预期,而是完全不在预期

PayDay: Crime War will shut down before being relaunched with a new publisher

产品问题,不是换个发行商就能解决得了的

第四篇

截图一和截图二最大的区别大概是:一个高度概括,一个陈述直观的数据,虽然说的都是同一件事

Supercell posts solid profits, despite fifth straight year of revenue decline

340人团队的Supercell的历史变现量级

14.8亿美元(2020)+15.6亿美元(2019)+16亿美元(2018)+20.3亿美元(2017)+23亿美元(2016)+23亿美元(2015)+17.7亿美元(2014)+8.92亿美元(2013)+1亿美元(2012)=139.8亿美元

marvel contest of champions(from gamezebo)

marvel contest of champions(from gamezebo)

第五篇

对我自己来说,有三类游戏还是需要严重依赖直播平台和视频平台的

第一类是,美好的体验和大额度氪金直接捆绑的游戏

特别是重氪产品普及以后,用氪来研究游戏就是超重成本的活

第二类是,极致的体验需要操作天赋+长周期磨砺的游戏

自己蹩脚的摸索,远不如看一次玩得溜的人惊为天人的操作

第三类是,每年发行的大量级非主流产品,那些有特定用户群影响力,和特定玩法模型,和特定声誉口碑的产品线

游戏产品历史+每年新发行的产品线,数量多到可怕,通常都自己体验并不是一件很现实的事情

到此,体验产品,玩是一部分,看也是另外一部分

不看就会错过很多

第六篇

不可思议,Marvel Contest of Champions这款6年前的产品在近两年成为了Netmarble最具变现竞争力的游戏,在上两个财季短暂被The Seven Deadly Sins超越后,又在Q4继续成为Netmarble营收占比最高的游戏

换句话说,Marvel Contest of Champions近几年最稳定的产品,扛过了任何新竞品的巅峰周期

Marvel Contest of Champions季度营收稳定在8000万-9000万美元之间,年营收仍然在3-3.5亿美元的高位

Netmarble买Kabam真的是买了款发动机

类似比如Glu Mobile买Crowdstar

第七篇

截图就是Zynga所列的8款核心产品线

除了第一款Zynga Poker(这是Zynga十几年屹立不倒,能熬过漫长低潮期的生命线),剩下的七款IP都来自外部并购

Word with Friends来自Newtoy,CSR Racing2来自Naturalmotion,Empires & Puzzles来自Small Giant Games,Merge Dragons和Merge Magic来自Gram Games,Toon Blast和Toy Blast来自Peak Games

以想说的是

研究Zynga财报数据的意义,其实还不如研究Zynga的未来并购线预期

反正Zynga目前的体系,要做出牛逼的Next还是难如登天的

反不如盯着预期并购线

第八篇

节前还在和朋友聊港股飞鱼科技会不会翻版美股Gamestop的疯狂操作

飞鱼科技在节前两个交易日股价翻了4倍

从0.2港币攀升到0.8港币

但,不管什么行为

对公司股票持有者来说,这是真正的新年大礼包…

不仅完成身价暴涨,还有高位出仓空间

第九篇

近几年,Stillfront Group花了近20亿美元收编了各种中等价值的游戏公司(大部分的标的都不顶级)换取96%的季度同比增长率,换取股价几年狂飙10倍

这种资本效率,其他的资源型公司肯定按耐不住慢慢打磨产品的,短期内,市场上肯定到处都是为标的而疯狂的并购

典型的标的:Goodgame Studios,Sandbox,Storm8,Kixeye,Everguild,Candywriter,Moonfrog…

第十篇

对未来做点预期:

A,更有穿透力和杠杆效应的价值切入点

B,更高效的变现效率和变现量级

C,更合理可持续的配置结构和更一致性的做事逻辑

期待更快兑现Waiting for the coming of the Harvest Day等待收获日的到来

第十一篇

This is a sentiment I wholeheartedly agree with

Best way to increase your chances of success? Hire more co-founders

第十二篇

Amazon delays New World again ,对Amazon Game Studio的考验看起来并没有结束,虽然继任CEO将继续支持年经费5亿美元的游戏大业

但这结局越来越趋于我们之前判断的:Crucible和New World将是Amazon Game Studio的最后机会,Crucible已经挂了,New World再不行,那估计就会遇到麻烦了

Crucible被正式取消了,Amazon进军游戏的道路比阿里巴巴还坎坷,阿里巴巴的游戏业务已经因为三国志战略版的成功孵化完成了

而汇聚游戏业无数顶级大神,历时7-8年,背靠市值1万6500亿美元的Amazon游戏部门,被寄予厚望的Crucible取消了,New World因为测试不理想延期了(Crucible因为测试不理想回炉重造,估计改不动,直接取消了)

我们上次的判断:基本上可以说,Crucible已经死于【对市场的亦步亦趋】和【表达体验的中规中矩】在强敌环伺面积,对市场的亦步亦趋+表达方式的中规中矩,即便有Twitch加持,也要囧在长周期+巨额成本+牛逼团队面前,这算是滑铁卢了…

顺便推荐Amazon Game Studio的一次演讲

Mike Hines在GDC的演讲:我们都是行业精英,履历丰富,身经百战,我们把很多优秀的元素放到了一起,但用户却不喜欢我们的游戏

We make our game NO fun

天啊,到底问题出在哪里呢

我们把我们自己最好的部分都展示出来了,可是用户为什么还是不感兴趣

Why didn’t that work

这对于资源型公司,简直是天问

最后,举几个Amazon Game Studio招募的大神

Epic Games VP Greg Gobbi

SOE/DayBreak CEO John Smedley

Microsoft Games Studio General Manager David Luehmann

Warner Bros Entertainment VP Jean Marc Broyer

2K Games President Christoph Hartmann

Westwood Studios Cofounder Louis Castle

Midway Games/THQ General Manager Scot Lane

Electronic Arts VP Patrick Gilmore

第十三篇

每个人在职场都有属于自己的角色扮演属性和独特的追求

所谓能力差,大概率是指:相对不理想的从业心态,遇上了在不合适的岗位上,承担了不合适的工作责任

人在职场好位置和不太好的位置,基本上都是由拐点驱动的

这些拐点包括:环境给的机会,家族资源积累给的机会,自己的努力给的机会,运气好遇到伯乐给的机会

但大部分人,其实整个职场生涯可能都很难等来任何一个拐点机会

大概率在不同的行业,不同的公司,不同的岗位,流浪

而这种流浪式的职场,经常会遇到两个显性问题:

A,一个是,找到适配的岗位,是个稀有事件

B,另外一个是,在职场流浪,不断遇挫之后,人的灵性,人的美好信念,都会被生活钝化

工作,有时候对很多人来说,都是被迫要完成的苦差事

在职场,体验感差,满足感低,遇挫感强

这些又反过来强化了人的自我定位和职场定位的分歧

---

在职场,不管是Employer还是Employee,开启一段新的职业生涯可能需要做的是:

执行一个告别过去,面向未来的仪式感

抖掉职场的厌倦,恐惧,和压力

转向对将要做的事情的欲望和企图心上(比如利益,比如成就感)

对大部分有正常履历的人来讲,根本没有能力差这回事

第十四篇

现在电影和游戏一样,明显都在套口碑营销的红利,比如唐人街神探3,港囧,捉妖记2

吃定用户不切实际的关联幻想(而不是把产品当成独立事件看待,文娱领域,不把产品当独立事件看待大概率掉坑里),通过前置营销进行套利

唐人街神探3,港囧,捉妖记2,基本都是这么套的

不过

这条路,要被各路不符合预期的产品线玩囧了

B,产品的营销前置化会更明显,(上架前)营造话题和可持续的舆论热度,将是游戏推广的关键环节

如果只针对2021年的话:

A,模式套路和微迭代再成功的难度增加

B,产品的营销前置化会更明显,(上架前)营造话题和可持续的舆论热度,将是游戏推广的关键环节

C,产品的玩法模型识别度和产品的题材识别度将在用户的产品获取和留存上,被强化

D,投产比考核将会取代纯流水考核,越来越多的案例在流水考核上,跌倒在投产比上,使得公司依靠产品流水做二次经营和变现的幻想落空,这会让发行商在砸资源上对产品更谨慎
因为投产比低,有可能带来致命的负面问题

E,新品的突围依然是市场最严峻的考验,说到底,新品只要没有独特的用户沉浸吸引力,基本就要遇到麻烦

2020,很多公司的特定产品线,都是整体线全军覆没的

第十五篇

我们之前聊过的,Supercell的变现困扰,很大的问题在Clash Royale的下滑

特别是Clash Royale蓄力9个月做的大更新Clan Wars 2,效果并没有预期的理想,理论上,这次大更新并没有止住Clash Royale的下行状态

(相反,2018年更新的Clan Wars效果好很多)

所以,前不久重新招募Clash Royale的Game Lead,也是符合逻辑的

Supercell在招募Clash Royale的Game Lead,两个很有意思的事情:

A,第一个是,Clash Royale要更换产品主导者了,是不是意味着Supercell要开始着手处理Clash Royale的下行问题了,像Eino Joas那样重新激活Clash of Clans的变现竞争力

B,第二个是,作为全球最成功的手机游戏之一,Clash Royale运营五年后,团队仍然保持在20人以内,真是不可思议

Think of it as being the CEO of a successful company of less than 20 people

300人团队的Supercell的历史变现量级

14.8亿美元(2020)+15.6亿美元(2019)+16亿美元(2018)+20.3亿美元(2017)+23亿美元(2016)+23亿美元(2015)+17.7亿美元(2014)+8.92亿美元(2013)+1亿美元(2012)=139.8亿美元

第十六篇

Twitch这么成熟的环境,竟然还有100%+的用户时间吸引成长性,太让人震惊了

推荐下我们之前的一个判断

在Watching is a new playing的时代,面对Twitch,YouTube Gaming,Facebook Gaming,企鹅电竞,斗鱼直播,虎牙直播疯狂消耗用户的热情和时间

游戏进程观赏性不够的游戏,真的就天然自带缺陷了

游戏不仅要自己好玩,还要观众觉得赏心悦目才行了…

开发者不仅要考虑游戏内直接变现,还要考虑游戏关联的周边和上下游的间接变现…

第十七篇

Supercell只要过了Softlaunch,全球发行的产品线Hayday,Clash of Clans,BoomBeach,Clash Royale,Brawl Stars,都能实现10亿美元级的营收

单凭这一成就,就能超越所有的同行

更不要说,这些产品的背后站着的都是微型小团队,产品都来自内部研发

虽然市场批评Rush Wars和Hay Day Pop产品模型不新鲜

但这强悍的小团队自研线,外界只能赞叹

第十八篇

关于Blizzard在老产品迭代和新产品市场上的乏力引发的质疑,其实是有标准答案的,和大多数面临Next瓶颈的经典公司一样:不是他们不想,而是他们不能

这是产品型行业,和创造力行业,和大多数的文娱产品线一样,很多牛逼的创造都来自于边缘崛起

中心的规模公司,更大的价值是资源杠杆

作为产品型行业,做游戏,对任何一家公司来说都是如履薄冰的事情

初创没有试错空间,规模化公司同样因为成本负荷大经不起折腾

Blizzard最大的问题,仍然是新产品的问题

这个在行业也是共性

Titan失败了,后续的Overwatch虽然好但上限低一些(之前的Heroes of the Storm也没有撑高预期)

当然Blizzard失败的产品线也不少了,比如Warcraft Adventurers Lord of the Clans,Starcraft Ghost,Starcraft Ares,Titan

这些都是产品型的问题

新产品不会因为Blizzard做过Warcraft系列,StarCraft系列,Diablo系列而自动降低难度

不然Titan就应该天下第一了

Krafton不会因为PUBG很牛逼,下一款产品就能横扫市场

产品型的问题,是所有游戏公司要面对的共同瓶颈

所以Blizzard的领导者Mike Morhaime的说法是合理的

每一款新产品都是独立事件,不拼命都会死

As reported by Eurogamer, speaking in a roundtable interview at Gamelab in Barcelona Morhaime commented: “Blizzard has definitely evolved around crunch. In our early days, w crunched crazy hours to get the games done. I think if you’re a small studio, you’re living or dying by the success of the next project, it takes a lot of superhuman effort or at least it did for us.

“1 can’t speak for other companies and I’m sure there are better ways of doing things, but for us, I don’t think we would have been as successful if we hadn’t put in everything that we had.”

初创公司是这样,规模化公司也是这样

游戏行业谁也逃不开产品型的魔咒

下一款不行,都要囧

第十九篇

截图其实是我们之前聊过的话题:规避假反馈

很多游戏在测试阶段获得了不恰当的反馈,而做出了错误的判断,比如测试数据异常优秀,所以相应地提升了预期,砸了重资源,结果发现,所谓的优秀反馈有严重的局限性

投产比低得要命

这个在过往的产品发行中,特别是重磅游戏,反面案例太多了

新游戏基本只有三个测试指标吧:易用性,可体验的价值性,和付费兴趣程度

离开这三个指标的测试,通常等着假反馈吧

至于测试对象的有效性,以下四个,其实都不是目标测试对象,还是算了吧,这种等来的基本都是假反馈

Playtest your game with different people to get different perspectives. Watch and observe these people:

- Paid testers (Playtestcloud etc.)

- Co-workers

- Friends & family

- Investors

You know what is truly amazing?

A great QA tester.

Even the best developers think they are being thorough with testing but can overlook the simplest and also the most complex of problems in game.

But a great QAer will think like a user and actually try to break and abuse things and usually leave your game with a far superior product.

第二十篇

看Striking Distance Studios的进展只有一个感慨:在资源配置到位+14年平均从业资历的支持下,推进项目的效率,真是惊人

The Callisto Protocol is currently in development at Striking Distance Studios in the San Francisco suburb of San Ramon, California. The team has grown to more than 150 game industry veterans in less than 18 months.

上周提到了PUBG旗下的新工作室Striking Distance在有70名员工的情况下,保持了人均工作履历14年以上的超资历结构

现在看看他们远程工作的超高保密要求

We had discussions before we went into this,” Schofield says. “There were team meetings where we said, ‘Everybody’s going to be working from home for now. Please make sure you’re in a secure room. If people are coming over, even your kids, please don’t have anything up on the screen that could be eventually photographed, tweeted, or whatever

PUBG旗下的Striking Distance工作室的老大Glen Schofield组建团队的方式好生猛

C Staff(核心团队,比如CDO,COO,CTO之类的)的平均从业年限20年以上

先期招募的团队(70人左右),平均从业年限14年以上

对一家新组建的工作室来说,第一步就是资深化

We’ve hired a very senior team

第二十一篇

其实对初创公司来说,说再多的理由,都不如我们自己梳理的三个来得致命

A,第一个是产品的出发点没有踩对,后面全部做尽无用功(第一步错了,后面都掉坑里了)

B,第二个是团队企图心不够,不能协调好一致的行动力(内耗是公司最有力的拆墙行动)

C,第三个是不会正确对待资金问题(包括筹集资金,规划和使用资金,资金是企业的生死命脉)

第二十二篇

可持续运营的基本逻辑始终都是:

A,游戏本身的沉浸感

B,用户体验环境中的存在感

C,付费吸引力

D,可控的层级体验差异

大部分的F2P游戏都死于以上四个环节处理不当

第二十三篇

其实Unity CFO对Epic的判断They have a big name because of Fortnite, and they’re a great business

Unity七八年前也有类似的诉求,他们的Cofounder Nicholas Francis就成立了研发工作室Framebunker

美中不足的是成立于2013年的Framebunker没有找到位置

第二十四篇

看看King,Mojang,Niantic,Playrix,IGG的新产品线决策和试错列表就知道截图判断的重要性了

比Moang,谁也不能相信Minecraft Eart会惨到那种程度,比如Niantic,市场都很难理解连换皮的Harry Potter都搞砸了

Is your company making decisions that have the potential to be transformative?

Is your company working on projects, that have the potential to be transformative?

It’s useful to take a step back and ask these two questions

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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