二十一篇系列：以阴阳师IP和Battle Royale为例谈资源茧

第一篇

从网易的Battle Royale系列产品线，阴阳师IP的延伸线（包括侍神令），我们早先的判断是合理的：这两者将成为网易的资源茧，看起来前景光明，但如果不能实现突破的话，就是资源搅碎机

…

其实，当然这样判断偏马后炮

阴阳师IP体系化后，和Battle Royale一样

是这几年，网易的资源茧

看起来前景光明，但如果不能实现突破的话，就是资源搅碎机

（理论上，网易在科幻和现代写实题材上的投入也有这个问题）

阴阳师的辐射范畴，不仅包括IP，也包括风格

第二篇

最近几年，很明显的感觉是Frogmind没有了早期没几个人的环境下做Badland的创造性了

Frogmind历史上，80%的下载都是第一款产品Badland贡献的

当然100%的声誉也是第一款产品Badland贡献的

2013年做Badland，2015年做Badland2

之后，就明显没有了产品锐气了

他们的新产品叫：HypeHype…

第三篇

任何阶层的内部结构必然都是金字塔式的

金字塔式的特征始终是：越往下，越能艰难兼容共生（对资源的需求趋向于生存底线）；越往上，零和博弈的排他性越明显（对资源的需求倾向于无节制独占）

在零和博弈的排他性环境中，基本都是有我无你的模式

这个有我无你的模式基本上就意味着：你随时可能遭遇来自和你实力相当的同级阶层，或者那些拼命向上爬的实力强劲的下一级阶层的强力挑战

并这种挑战都是蓄谋性质的，基本上都带着破釜沉舟志在必得的威胁

如果自身没有超强的对抗实力，或者来自上一级的实力型庇护，想要守住位置是很难的

哪怕自己表现得人畜无害，也一样要被卷入生死博弈

所以，几千年的历史多残酷大家都看得见，任何向上的行为都要靠厚实的自身实力和关系链支撑

并且这种自身实力和关系链，终局还是要看运气

稍微不小心，可能就被虎视眈眈的对手吞噬掉了

所以，金字塔模型环境下时刻存在对弈，固化是不可能的，都处在涌动的迭代中

这只是一个欲望和博弈难度大不大的问题

第四篇

很明显市场上有三种典型模型来应对这些问题

A，All In特定的产品

B，设立和收编无数的项目组

C，花大代价并购成功的产品线

目前，成效最差的是第二种

B，设立和收编无数的项目组

好几家规模化公司都在这个魔障里

每年研发经费逆天

但是分拆太严重

要应对当前的环境格局，明显不太够

有些典型公司，已经连续几年在这个模型上吃亏了

B，设立和收编无数的项目组

几年+N个项目组+N亿，打水漂

要不是个别老产品给力，好几年典型公司都得跪

There are two huge problems in mobile gaming today:

1. It’s very difficult to create a game that is fun and interesting enough that it lures players away from whatever they’re already playing and have invested time and money into.

2. If you manage to pull off number 1 it’s incredibly challenging to keep those players around and engaged in your game long-term.

第五篇

针对截图一的判断Analyst: Tighter IDFA privacy rules on iOS spell short-term trouble for in-app ads

我们在截图二的分析始终不会变

当年，广告业不给对Steven Jobs晚年最重要的商业决策之一iAD一丁点的机会（特别是PK对象Google和Facebook），迫使iAD暗淡出局

这么多年了（准确说十几年了），Apple不会才想起用户隐私权优先的

而是，广告业，是Apple切不动的蛋糕，这个切不动的痛和Microsoft简直一模一样

当年，广告业要是选择iAD，我猜Apple肯定更开放，要什么隐私给什么隐私

毕竟如果iAD有1000亿营收规模的话

再不济，广告业你们要自觉30%分成出来

不然平台分分钟以尊重用户隐私为名，把你们捏扁

第六篇

这要看是定位体验还是定位逻辑

举个例子，所有的被动型工作，不管是什么行业，什么岗位，抽丝剥茧之后都是出卖劳动力

从定位逻辑上，普通职员和公司总监，都在计时计件换取报酬的范畴

从定位体验上，公司总监多少更让人刮目相看

但，在出卖劳动力这个问题上，实质上是相通的

对游戏来说，问题也是相似的

从定位逻辑上，所有的游戏都指向用户的时间和金钱，用体验沉浸去置换用户的时间（所有）和金钱（可能是直接变现，也可能是间接变现），没有例外

但从定位体验上，就会有差异，比如：用户的时间有没有价值，用户在游戏中的定位会不会被当成游戏进程的工具人

如果用户的时间价值很低，部分用户在游戏中被充当了工具人的角色，且用户还没有离开，那必然意味着游戏在其他方面做出了补偿

这个补偿比如：Freemium，拆解掉了接触门槛，Asia Style（自动寻路，自动战斗，战斗快进和跳过），拆解掉了体验操作难度门槛…

也就是说，某种体验特征会存在，且被规模化使用，就必然意味着：这种体验特征的价值性是经过需求博弈验证的

这是人群适用和接受度的问题

本质上并没有差异

只是面向特定群体做的包装，都有合理的阐述

页游风可能你不喜欢，但是对游戏的渗透性功不可没

第七篇

其实Zynga这种跨平台表态，我是不太信的：

A，跨平台体验需要Console品质，Zynga的产品线离Console品质还有10公里

B，Zynga的移动产品线并没有解决一个基本麻烦，就是团队非常庞大，收编的公司非常多，但是搞不定下一款产品

除非，Zynga直接把并购线覆盖到Console上

但这违背了Zynga一贯以来的并购原则：围绕并表做案例

一切服务于资本市场

Butwhile its recent buys — including a $1.8bn deal last year for Turkey’s Peak Games — have been focused on mobile-only, Zynga chief executive Frank Gibeau said there were more opportunities for Zynga to acquire young teams as it pushed “further afield” into games that could be played on multiple devices.

“We’re going to [launch] new cross-platform games, games that are able to be played across mobile PCs and consoles together,” Gibeau told the Financial Times

第八篇

截图其实很容易证伪的，比如里面提到的Outfit7，里面没提到的Rovio和Zeptolab，和里面提到的PeopleFun，里面没提到的Mag Interactive

都受困于两个明显的问题：

A，第一个是用一个固定的皮去套各种市场上流行的玩法模型

B，第二个是擅长的品类在变现上有明显的天花板

这也导致了Outfit7，Rovio，Zeptolab，Mag Interactive都是移动领域最早那批脱颖而出的开发者

但是因为做事的模式瓶颈，其实他们在后续的竞争上，失去优势了

市场需要权衡：产品的天花板如果有上限，产品如果只是市场模型的换皮

那鼓吹再多，麻烦还是会降临

…

“Idon’t want to work on a derivative.”

This is a bad attitude.

Derivatives require less capital.

They carry the lowest risk.

It forces you to focus on execution.

Like market research, distribution, and live ops.

If you’re going to fail, do it quickly, and cheaply.

I believe it was the creators of Basecamp, 37 Signals, who said:

“Undo your competition”

Have you heard of PeopleFun and Wordscape?

11 out of their 20 games are word puzzles.

Top 1-100 grossing across multiple categories for years.
How about Outfit7 & Talking Tom?

76 apps. 80% of them are SKUs/Skins of Talking Tom.

Talking Tom alone has 500+ million downloads.

Yeah, the games industry, especially mobile, is a blood bath.

But you can become a leader just by staying focused.

Putting an audience first.

Constraining your designs.

Iterating aggressively.

Building your brand and moat.

Instead of feeding your ego and chasing shiny things

第九篇

举个行业的例子，某半规模化公司，因为老板喜欢看到在岗时长，号称加班无敌

然而，公司连续数年0竞争力新产品，持续巨额亏损

这也是我们早上朋友圈聊到的：创始团队，其实已经失去产品感觉了

失去产品感觉其实是很可怕的事情

虽然很多行业老人不承认

但是失去产品感觉，真的是死亡之路

剩下的，就是折腾人和亏损钱了

在同一个CEO框架下，大概率没有任何逆转的希望了

…

如果从朴素的角度，这个问题（How to build a good company culture）的答案应该也是纯粹的：

有一个 A，三观正常 B，具备共生意识 C，有所在产品领域开拓能力 的创始团队

且，这三者缺一不可，单有三观正常，有共生意识也没有用，还需要产品的开拓能力来撑起公司的成长价值

其他的方案，基本都是舍本逐末

你要反向纠偏一个创始团队的问题，难如登天

…我们早先的朋友圈…

公司文化基本上贯彻的都是创始人的意志和偏好

公司文化出现问题，包括垃圾管理思维，偏见氛围…根源都在创始人身上

企业是典型的自上而下的归权机制

这种机制决定了公司影响基因的金字塔模型

而管理者身上的问题，都是根深蒂固的意识问题，大概率改不了

即使表面上得到了纠偏，也会以其他的形式重新复活

第十篇

如果是指F2P模型的PVP游戏的话，因为游戏设定的特殊性（对时间强需求，对金钱强需求），不管是数值游戏，还是竞技游戏，游戏中的大神，大概都需要三个匹配特征：

A，有足够长的游戏时间（要么符合游戏的数值规则，要么符合游戏的竞技熟练规则）

B，有足够的资源买别人的游戏时间（比如工作室代练）

C，有足够的资源消费游戏的付费埋点（包括领导一个群体的金钱成本）

事实上，现实中的F2P模型的PVP游戏，都是重投入环境

数值游戏大家心中都有数，竞技游戏因为超高频率迭代，因为沉淀下来玩家的技能普及，高水准竞技玩家没有长时间高强度投入，在竞技游戏环境可能很快就脱节了

不管是数值游戏，还是竞技游戏

号称大神级的玩家

首先贴上两个标签：要么时间投入Top级，要么资源投入Top级

没有时间和资源投入的Top级，要在F2P模型的PVP游戏成为大神，基本上不太可能

时间投Top级=有闲

资源投入Top级=有钱

第十一篇

截图一的概念Designing games with infleuncers in mind，本质上是我们早先在截图二和截图三的阐述

截图二，从我自己的角度对移动游戏的未来基本只有四个预期

A，第一个是，游戏世界观沉浸下的叙事功力将和交互逻辑一起成为留存的最核心吸引力

B，第二个是，游戏的核心进程的观赏性，将成为游戏设计和游戏运营最核心的标配模型

C，第三个是，营销驱动环境，将把一些打破类型边界且传统观念上非主流化的设计模型带向体验的中心殿堂，且具备Mass Market属性特征

D，第四个是，Waiting for the coming of the harvest day

截图三，对我们的判断来说，游戏只有三种区分法：

A，第一种区分是Mass Market（普及型强渗透性） 和Longtail（长尾细分类型）

B，第二种区分是Long Lifecycle 和Short Lifecycle（包括单一用户的超长留存和游戏能够源源不断吸引新增用户）

C，第三种区分是Visually Pleasing （适宜直播型）和Non-Visually Pleasing （观赏性差的游戏体验）

在Gameplay，Hybird Gene（融合体验）和Social多驱动的游戏环境，其它区分法意义就变小了

第十二篇

如果从朴素的角度，这个问题（How to build a good company culture）的答案应该也是纯粹的：

有一个 A，三观正常 B，具备共生意识 C，有所在产品领域开拓能力 的创始团队

且，这三者缺一不可，单有三观正常，有共生意识也没有用，还需要产品的开拓能力来撑起公司的成长价值

其他的方案，基本都是舍本逐末

你要反向纠偏一个创始团队的问题，难如登天

…我们早先的朋友圈…

公司文化基本上贯彻的都是创始人的意志和偏好

公司文化出现问题，包括垃圾管理思维，偏见氛围…根源都在创始人身上

企业是典型的自上而下的归权机制

这种机制决定了公司影响基因的金字塔模型

而管理者身上的问题，都是根深蒂固的意识问题，大概率改不了

即使表面上得到了纠偏，也会以其他的形式重新复活

第十三篇

对纯粹的研发商来说，这句话绝对是一个陷阱

Great advice is usually succinct. One of the best I ever received was, “Revenue will take care of itself. Focus on solving instead of selling”

研发商可能没有能力做好运营，但需要有发行商的思维和立场提前做好变现布局

特别是，变现预期前置化

资源的耐心系数其实是很低的

需要给合作伙伴提前规划出面包屑路径

合作伙伴立场，其实是最理想的立场

第十四篇

别的不说，单单最新的案例Gearbox的对赌条款就很经典：母公司和标的公司的盘算其实都是打得咣当响的

（很多案例也是这样，效益溢价是基础对价的好几倍，糖果诱饵给股东，未来几年很难企及的业绩压力给员工，可以确信这种模型下，团队要进入卖命模型，为了利润还有可能被压缩福利待遇）

Embracer 收编Gearbox Entertainment虽然号称总计13亿美元，但是要拿到对价的门槛很高的

这意味着，在并购规则下，不管有没有权益，原股东和原核心员工，都要在未来的六年，为原股东将近9.4亿美元的捆绑条款对价卖命付出

毕竟，捆绑的条款代价还是相当高的

Embracer has entered into an agreement to acquire a US-based PC & console AAA game developer The Gearbox Entertainment Company for up to $1.3B, including:

$363m upfront (~48% in newly issued shares with 12/24 months lock-up period)

$300m operational earn-out (50% in shares) subject to the completion of certain projects and key employees staying employed by Gearbox during the next 6 years

up to $390m financial earn-out 1 (~54% in shares), payable only if accumulated adj. EBITDA > $335m over the next 4 years after the transaction (average $84m adj. EBITDA per year)

up to $325m financial earn-out 2 (100% in cash), payable only if accumulated adj. EBITDA > $702m over the next 6 years after the transaction (average $117m adj. EBITDA per year)

Gearbox generated approximately $123m in Net Sales and $50m in adj. operational EBIT over Jan-Sep’20 period. Considering annualized financials ($165m Net Sales, ~$65m adj. EBIT) the valuation multiples account for upfront/adj.EBIT 5.6x, upfront+operat.earn-out/adj.EBIT 10.2x, and total.consideration/adj.EBIT 21.2x

第十五篇

一个回答了两遍的问题

如果只针对2021年的话：

A，模式套路和微迭代再成功的难度增加

B，产品的营销前置化会更明显，（上架前）营造话题和可持续的舆论热度，将是游戏推广的关键环节

C，产品的玩法模型识别度和产品的题材识别度将在用户的产品获取和留存上，被强化

D，投产比考核将会取代纯流水考核，越来越多的案例在流水考核上，跌倒在投产比上，使得公司依靠产品流水做二次经营和变现的幻想落空，这会让发行商在砸资源上对产品更谨慎

因为投产比低，有可能带来致命的负面问题

E，新品的突围依然是市场最严峻的考验，说到底，新品只要没有独特的用户沉浸吸引力，基本就要遇到麻烦

2020，很多公司的特定产品线，都是整体线全军覆没的

…

在国内，从移动端的角度：

A，二次元游戏，策略游戏，放置游戏，概率包装游戏，故事线三消游戏会成为开放式的博弈场

头部大厂，暂时没有产品线能够吃掉这些品类空间

B，角色扮演（包括开放世界游戏），沙盒游戏，基本上会成为头部大厂的角力领域

腾讯垄断掉了MOBA，射击和竞速向三个品类，这三个品类要再出现超级产品只能依赖更强的产品设计和制作能力了

C，光遇和原神给出了新的产品方案：完美的工艺＋合理的变现模型，能带产品走向成功

D，龙之谷2，魔域风暴2，剑网3指尖江湖，战歌竞技场等低回报率的产品线给出了新的需求特征：在成熟玩法＋砸资源变得玩不动的环境，回归产品设计是必需的选择（在频频失败面前，产品设计的话语权，最终要超过资源，因为资源只要失去效率，就会被嫌弃）

E，2020，大量的高预期产品，在资源的掩护下，要么玩不动，要么有效竞技时间太短，这个现象在2021仍然会是显性特征

在这两个特征下：连续失败的产品线，和连续产品失败的发行商，遭遇的瓶颈会进一步放大

如果这个情况没有有效改善，往后新出的产品线的发行选择会快速萎缩，发行商集中化的现象就会更明显

明显到连上市公司自己发产品都没底了

第十六篇

截图的表述虽然没有错，企图心对一个初创来说肯定很重要

但是，单有企图心而没有足够的产品视野，其实也是没有意义的

举个举了很多次的例子JuiceBox Games

A，明星投资组合

Initial Capital、General Catalyst、Index Ventures、Mavron，以及Zynga 创始团队成员Scott Dale 和前ElectronicArts首席执行官John Riccitiello

还有董事顾问Kristian Segerstrale（Playfish，EA，Supercell和Super Evil Megacorp）

B，明星团队组合

有顶级产品经验，且磨合多年的创始团队组合

三个合伙人，创业前曾共事三年半

CEO，Michael Martinez

CTO，Jason McGuirk

CCO，Zak Pytlak

做出过成功作品

Zynga Poker（现在仍然是Zynga营收的第一支柱）

FarmVille（巅峰期MAU数以亿计的超级产品）

FarmVille 2

C，超级产想

专注Midcore游戏

下一家10亿美元级别的游戏公司

…………………………………

当年他们就是舍我其谁的那群人

if there was a team that people should invest in or place a bet on it would be us

……………………………………

但这并不足以让他们成功

A，资源很重要

B，团队很重要

C，心态很重要

JuiceBox Games完全具备了以上三大特征

但缺乏另外一块

D，产品视野也很重要

没有好的产品视野，有资源，也是用来做无用功的

never built a great game

才是最致命的症结，普通优秀的产品，在市场上已经没有竞争力了

所以，JuiceBox Games倒闭了

…

A startup vision and mission statement can always be bigger. Don’t be humble or conservative. Shoot for the stars.

第十七篇

还是要给Zynga，Stillfront，MTG，My Games，Embracer…在资本运作上的成功必要的尊重

这些公司用自己的融资能力，给产品开发领域带来了天量的资本支撑和退出

没有这些公司的融资能力，类似Wooga，Kixeye…之类的瓶颈公司要寻找到资本领域的突围空间基本上是不可能存在的，只能类似Super Evil Megacorp那样，老股东顶着巨大的资金压力往前冲，且炮灰率逆天

我还是觉得，市场需要强融资能力的公司存在

不然这些老产品经典-新产品乏力的规模化公司，其实往下走，都要面对麻烦的

Zynga，Stillfront，MTG，My Games，Embracer…通过资本能力，帮开发者纾困，把麻烦间接转给了二级市场

对这样的公司，你很难指责什么

Dreams of easy money create a risk of tough acquisitions | Opinion

As frothy valuations and predatory firms drive a wave of acquisitions, serious questions need to be asked about the chimeras being created

第十八篇

可能Kabam的Marvel Contest of Champions，Electronic Arts的Star Wars Galaxy of Heroes这两款10亿美元级的影游产品线对市场的触动还是很明显的

此外Scopely的Marvel Strike Force和Star Trek Fleet Command的强势表现也很有市场概念

（虽然，Marvel和Star Wars的改编线，投产比低到囧的产品线更多得多）

Bad Robot looking to be the rare Hollywood-and-games success story

第十九篇

看完截图一（一顿操作猛如虎，结果分红一块五），就可以看看我们在截图二的判断有多正确了，特别是第一句：A，看起来高频量大但价值属性超低的奖励和小恩小惠

…

对游戏了解得多了，在现实环境中，基本上对以下不感兴趣，比如：

A，看起来高频量大但价值属性超低的奖励和小恩小惠

B，可操控的伪随机概率事件

C，核心价值缺失，但堆积一大堆所谓外围吸引点的事情

D，时间投入巨量，但别人随便一点资源倾斜就完全碾压的事情

E，看起来你的全力以赴只是为了当绿叶衬托别人更美好的局

F，一路看过去，除了被挑战就是被虐，但基本不可能让自己有稍微拿得出的成就感和荣誉感的事情

G，集体属性明确，但目标空泛虚无缥缈，自己只能被嵌套成螺丝钉，还找不到存在感的事情

。。。。。。

当然，现实生活中最明显的是：对偏离核心体验且价值可以忽略不计的小恩小惠，以及商业概率事情，都没什么感觉

第二十篇

Blizzard 30周年的员工角度的这句判断

Dedicated to creating the most epic entertainment experiences

there are millions of people, everywhere on the planet, who like you, believe strongly in what you’re creating

大概这就是一家产品型公司，成立30年还在最顶级行列的关键因素吧

第二十一篇

截图一，能一视同仁得罪所有用户的绝对不是数值设定，而是核心体验特别是战斗模型太烂

What’s one if the fastest ways to kill your game?

A broken game economy

截图二，Hypercasual和Hardcore其实是两个完全不一样的产品线，节奏和变现逻辑天差地别

但肯定有一个趋向一致性：单一用户的变现效率

这是所有的Hypercasual公司都准备Midcore化的根源

所以，理论上，截图二拆解到底说的就是单一用户的变现效率

It’s interesting to me that I am always seeing people celebrating getting to x million downloads.

But to me it’s all about retention and your engaged daily users. I feel like total downloads mean very little. You can always pay to scale.

I’d rather have far fewer downloads with higher and more engaged DAUs any day of the week.

I feel like we should celebrate more about finding ways to convert more of those downloads into truly engaged players and keeping them engaged for the long-term.

You never see companies like Riot talking about how many people downloaded LoL. You see them focused on growing the number of people that keep playing each month.

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao