游戏邦在:
杂志专栏:
gamerboom.com订阅到鲜果订阅到抓虾google reader订阅到有道订阅到QQ邮箱订阅到帮看

二十三篇系列:以KKR为代表的巨鳄介入说明游戏杠杆价值在崛起

发布时间:2020-12-25 08:34:53 Tags:,

二十三篇系列:以KKR为代表的巨鳄介入说明游戏和周边的资本杠杆价值在崛起

第一篇

未来的游戏趋向模型估计是:

A,能不断迭代的可持续运营(Long Running/Longevity)

B,高标准的可体验品质(Console Quality)

C,基础级的变现逻辑(Gacha/Treasure Chests/Loot Box)

特别是移动端不断有游戏(比如王者荣耀,Clash of Clans,Monster Strike)变现靠100亿美元级别靠拢之后

游戏端的研发和运营趋向一定是三个基础逻辑的:

渗透最大量级的用户(Mass Market)+延续尽可能长的高位运营(Long Game Lifetime)+可持续地向热爱游戏的群体做规模化变现(Profitability )

包括海外最顶级的游戏厂商也会越来越认同A,能不断迭代的可持续运营(Long Running/Longevity)和C,基础级的变现逻辑(Gacha/Treasure Chests/Loot Box)的价值性的

比如EA和Activision Blizzard和T2的PC线和Mobile线

国内的产品线,比如王者荣耀,和平精英,使命召唤手游是非常匹配这三个模型的

A,能不断迭代的可持续运营(Long Running/Longevity)

B,高标准的可体验品质(Console Quality)

C,基础级的变现逻辑(Gacha/Treasure Chests/Loot Box)

第二篇

做产品最重要的事是竭尽所能保障最核心的环节能够成功

Two things. Quality takes time;you can’t just speed up the process by putting more people at it

The second one is,it’s a hit-driven industry

A,一个公司做过的事情中,可能有很多事情都不靠谱,但是关系不太大,一件事情成功后,做的所有事情加在一起就很有价值。所以,最重要的问题就变成:如何保证那件至关重要的事情能做成功

B,当然如果事情没成就会变成:和一个巨大机会的丧失对比起来,资源的损耗是更可怕还是相对就不可怕了?很多产品是整个格局上的变化,是无法弥补的损失。一旦错过,可能就错失一个时代了。

C,对于公司而言也是,有些事情听上去光鲜,或者折腾了很多,其实对公司的发展没有太大帮助,没有真正的改变组织的命运。真正改变组织命运的,就是一个产品或业务突然杀出来,改变了整个公司的格局。这种情况下,最重要的就是,能够建立起一个机制和体系,让这个改变格局的产品,有机会出来。

第三篇

招聘难和求职难,表层的问题是:信息不对称和需求不对称

但是,中介平台和猎头公司,基本解决了信息不对称的问题

而需求不对称是心理预期问题(比如Employee倾向于事少钱多型,Employer倾向于事多钱少型),这个问题只需要各自多碰壁几次就自动修正了,回到平衡线上

招聘难和求职难,对互联网行业来说,真正的麻烦在:

A,区域分布极度不均衡(比如,有些工作分布只集中在少数城市)

B,工种需求又特别垂直化(比如,有些工作对人才有特殊经验需求)

这就决定了,在特定的城市,你(Employer)根本刷不到符合需求的简历,或者你(Employee)的履历根本找不到适配的岗位和公司

在细分市场,城市区域分布不均衡和工种需求又特别垂直化,这种麻烦,其实是解决不了的

要么靠物理迁移,要么靠远程协同,其他方式根本实现不了匹配性

第四篇

最近,在游戏和游戏上下游的投融资和并购业务背后,经常能看到几家资本大鳄的身影:Goldman Sachs,Kohlberg Kravis Roberts,Morgan Stanley,The Blackstone Group,JP Morgan…

这基本上意味着,游戏和游戏上下游业务在资本逻辑上的杠杆价值具备吸引力了

第五篇

重新看下Niantic的三个Mission,基本就能知道Pokemon之后的产品线为什么持续不成功,根源可能在于:场景适配,和场景适配基础上的用户驱动力

Explore(Discover the world around us),Exercise(Most of the time ,a simple walk will do),Social(Real world,meaningful interaction)

虽然Niantic打算把基于Ingress的模型用到极致,但状况还是很明确的:

Ingress不赚钱,并不意味着Pokemon不赚钱;但Pokemon赚钱同样不意味着Scanner,Harry Potter,Catan…能赚钱

同样地,在Pokemon Go玩法模型下,包括Harry Potter,The Walking Dead,The Jurassic这种超级IP都没有办法撑起新的价值产品

国产的一起来捉妖也不行

这也是我们上次说的

Pokemon Go和Clash Royale提高了各自品类的上限,同时吃掉了该品类的空间

我还是觉得,Niantic这种不断套皮的玩法,已经很难跑出产品了

第六篇

Moon Active在官网称自己是World’s fastest growing mobile game startup在2019-2020是完全成立的,我们早先估算过FastForward的回报率,如下

FastForward在Coin Master起飞前押宝Moon Active,2016-2020,差不多增值了120倍

如果没有运营意外,按照Coin Master的趋势,FastForward持股的这部分价值应该很快可以到250倍,如果参照Niantic的标准,那可能是400倍…

游戏行业的投融资,在小量级时介入,遇到合适的产品,回报率真的惊人

Moon Active在推出下一款竞争力产品前,就开始走并购大业了

按照CEO的说法,Moon Active的目标是Our goal is to become the most successful mobile gaming company in the world

Coin Master是当前最赚钱的游戏之一了

标的公司Melsoft的变现量级大概为Moon Active的1/10

这种整合,其实对Moon Active并不会有质的提升

但是能瞬间完成两个事情:一个是,产品线瞬间就多起来了,可能有10来款,一个是规模也瞬间大起来了,Moon Active也跨入千人规模的行列

不过,刚富起来的Moon Active,目前的财力,估计也只能支撑收购Melsoft这种级别的公司

The Last Express(from anruan)

The Last Express(from anruan)

第七篇

Playtika上市这个事情,比较感兴趣的是:在Activision Blizzard CEO Bobby Kotick和Electronic Arts CEO Andrew Wilson因为领的年度薪酬回报几千万美元,遥遥领先员工平均工资,被各种攻击的环境下

Palytika CEO Robert Antokol这个3.4亿美元的年回报会不会也被舆论和市场爆锤

毕竟,Playtika的年营收只有Activision Blizzard的1/4,Playtika的Net Income只有1600万美元

Playtika招股书里的两个有意思的数据:

A,创始人Robert Antokol转身职业经理人后在2020年拿到了3.36亿美元的回报

B,Playtika在2020年1-9月Net Income是1610万美元

第八篇

截图的调研基本上支持了我们早先的判断:Loot Boxes/Treasure Chests环境,以概率坑爹的骂名隐藏了道具死贵的高昂价格

Loot Boxes/Treasure Chests的问题根本不是Slot Machines和Gmable

而是把自己整得像Slot Machines和Gmable

Slot Machines和Gmable对应的是两个人性意识:一个叫Hot Hand Effect(好的时候,觉得下一次会更好),一个叫Hot Hand Fallacy(不好的时候,觉得自己下一次会转运)

但这是完全的运气问题:用户负责下筹码,剩下的听天由命

要按照这个模型,股票市场就是典型的:用户负责下筹码,剩下的听天由命

但是Loot Boxes/Treasure Chests的核心不在运气

核心在如何更有效引导用户投入

所以Loot Boxes/Treasure Chests,有三个非常明显的干预:

标注概率,伪随机,保底设计

标注概率,伪随机,保底设计,这三个指向都非常明确:引导用户向游戏预设的更高消费模型投入

所以LootBoxes/Treasure Chests的目标,不是用户的身家和转移用户的资产,Loot Boxes/Treasure Chests的目标,在用户体验游戏时,引导用户向游戏预设的更高消费模型投入

我们通常把Loot Boxes/Treasure Chests的问题定义为:

用伪随机的方式,变相对游戏道具进行超高额定价

一套皮肤,直接卖,可能定价是X,用户都觉得死贵

但是一套皮肤,放在Loot Boxes/Treasure Chests环境,完整抽取代价是100X,用户在80X获得了,可能就是觉得自己的运气还行,从而把死贵的代价这个严肃问题隐藏起来

你看看,所有人都在骂概率太坑爹了,但很少有人讨论皮肤凭什么卖这么贵

Loot Boxes/Treasure Chests出来的东西,一般情况下,完整代价都贵得离谱

第九篇

Cyberpunk 2077是游戏历史上罕见的:

一方面,让全球用户都要在社交网络谈论点评一番以防止自己在游戏体验上落伍掉队的现象级游戏

Cyberpunk 2077上架那天,你要不在社交网络聊一聊,不贴个下载进度条,或者不展示下猎奇画面,都要感觉自己不合群了

另一方面,又砸掉了自己的开发商CD Projekt Red常年累积起来的做好产品的口碑+又腰斩了自己上市公司CD Projekt SA的股价

卖游戏赚的钱,还不如资本市场跌得多

导致CD Projekt Red除了要应对游戏品质困扰,还要面对用户的讨伐,和可能存在的资本市场的诉讼

。。。。。。

Cyberpunk 2077演示了在最耀眼的聚光灯舞台上失误,大概会是什么样子

第十

公司是典型的利益场,不管是几千人规模的大公司,还是只有几个人的麻雀组织,一样有暗潮汹涌的内耗

上到股东博弈,下到同一个办公室的分歧

没有内耗的公司,基本上不存在

就算是利益纠葛很少的家庭结构,一样有各种各样的问题,更何况把利益摆在台面上的经营性公司

特别是,职场人各有各的立场和思维惯性和性格特征

不要认为你没有遇到或者没有看到就不存在,明牌的时候,事情基本就是僵局的阶段了

所以

《菜根谭》的古训就说得很明确:害人之心不可有,防人之心不可无

职场人,在利益博弈端,还是要做好自我保护

第十一篇

截图这种问题,其实很好解读的:把自己放在剖析台上就很清楚了,一天24小时,到底有多少时间对自己来说是无效的/虚耗的

这种无效包括:把时间用在产出价值贼低的环节上,或者精神状态极差做事严重抵效率,或者自己的做事技能偏弱太勉强又低品质

当然也有可能包括:做事没有优先级

大部分的问题,绝对不是时间不够用造成的

大部分的问题是自己对时间的驾驭能力不足造成的

比如,我就觉得我每天对时间的价值挖掘还是偏少

第十二篇

其实摆在Digital Extremes面前最具优先级的工作,并不是和腾讯理清楚关系

而是,怎么止住Warframe面临的两大问题:营收下滑,成本变高

如果Warframe国服星际战甲能和外服同步,估计能在Wegame上解决一部分变现压力

Warframe现在的所有压力都在资料片更新了:资料片更新能不能吸引用户,能不能PK掉竞争对手

毕竟2019-2020H1已经连续下滑了

第十三篇

对新的应用商店来说(比如只针对PC市场),Epic Game Store是非常典型的操盘案例:

有自己在市场上最当红的超级DAU游戏Fortnite(第一方游戏)+签约带有市场预期的产品短期独占(比如Red Dead Redemption 2)+疯狂派送各种经典大作(比如Sid Meier’s Civilization VI)+12%的平台抽成比例

带火Epic Game Store(7000万级MAU)的两个关键指标:Fortnite如日中天+产品具有吸引力(不管是签约独占的产品,还是免费送出去的经典大作)

就算是Steam和Wegame基本盘也都是各自第一方出品的超级游戏

Steam:Dota2+Counter-Strike: Global Offensive

Wegame:英雄联盟+穿越火线+地下城与勇士

所以

对蒸汽平台来说,扛预期的产品线是什么,可能是最关键的环节

我看他们12月22日回复投资者关心的话题,有提到三款PC产品

原话:端游产品包括《诛仙》《完美世界国际版》《Subnautica(深海迷航)》(后面又补充了包括原来运营的国服DOTA2和CS:GO)

再查了下过去两年,PC产品的进口引进情况,重磅一些的看起来只有四款,罗布乐思(腾讯),全面战争:竞技场(网易),火箭联盟(腾讯),星战前夜:晨曦(网易)

换句话说,蒸汽平台,暂时没有看到一个平台型运营在起步阶段所需要的超级产品冲击力

我看了传闻中的40款名单,以及董秘发布的

原话:端游产品包括《诛仙》《完美世界国际版》《Subnautica(深海迷航)》等;手游产品包括《诛仙手游》《神雕侠侣》《完美世界手游》《云梦四时歌》《梦间集》《新笑傲江湖》《神雕侠侣2》《我的起源》《新神魔大陆》

发布一些老产品对驱动一个新平台的价值其实很难预期,特别是这些产品很多都是过气的MMO

反不如,下决心搞一款强DAU的有话题和体验预期的竞技型游戏(不管是自研的还是代理的),让产品来逆向带动平台

现阶段,没有强力产品驱动,发布一个新平台,很难讨好用户

特别是用户对Steam Global好感度高出天际的环境下

第十四篇

最近在游戏并购市场相当疯狂的Stillfront Group,Embracer Group和Modern Time Group,在资本市场都得到了丰厚的回报(比在并购业务上同样风生水起的Zynga回报率还要高特别多)

作为瑞典公司,Stillfront Group,Embracer Group和Modern Time Group,应该是小市场做大饼的典范了吧

从移动游戏行业来说,三个非常明显的趋向:

A,这几年,好产品的产出稀有化,大量典型公司的产品断层相当严重

已经出现同一家公司在一个年度连败数款的情况,以及同一家公司连续数年跑不出一款产品的情况

行业对产品的需求属性越来越强烈

B,这几年,大量的资源型公司,开始介入资源整合,依靠资源整合做资本市场,且运作得风生水起

模版包括Zynga,Stillfront,MTG,ED7,Embracer Group

特别是Zynga以并购整合诸如Naturalmotion,Small Giant Games,Gram Games,Peak Games重夺资本市场高位

正在成为各大资源型公司的模仿对象

在并购趋于疯狂的情况下,优质产品型开发者的行业地位和并购价值将得到进一步的放大

C,这几年,依托良好体验的类型产品用各种方式边缘崛起,撬开了目前相对僵化的市场格局

越来越多的类型产品,依托优秀的产品嗅觉和超强的市场定位逻辑,正在越过资源型公司的优势封锁线,从边缘崛起,再凭借用户的热爱走向市场中心

这三个模型,几乎都在同时拓宽产品开发者的生存空间和崛起的可能性

但提出了更高的要求:需要更专业+需要更好的类型产品感觉

相比前两年,现阶段做游戏产品,其实路径是更清晰的

这个更清晰包括两个层面:一个是能做的产品方向更清晰,一个是做出价值产品的天花板上限已经超级高了

第十五篇

富春股份把8.8亿买来的摩奇卡卡,以0.42亿卖给了自己的控股股东富春投资

不对,富春股份说欠富春投资钱,所以摩奇卡卡直接抵给了富春投资

中间不免渲染两个事情:摩奇卡卡不行了,游戏行业也不行了

所以摩奇卡卡只值收购价的5%

既然,把一切说得这么烂,作为了解富春股份经营基本面的富春投资为什么要接手摩奇卡卡

控股股东这么老好人帮上市公司解套,把股民去雷吗

显然不可能啊

以低于净资产(净资产7250万,收购价4250万)3000万的超低价收购一家流水6200万,营业利润400万的游戏公司

这不是资产转移吗

第十六篇

最近四大公司的四款新品线的市场反应,感觉都不太合理

字节跳动的灵猫传,阿里游戏的旅行青蛙中国之旅,网易游戏的黑潮之上,腾讯游戏的街霸对决

第十七篇

上次数据说游戏大于音乐+电影,这次说游戏大于电影+体育比…

图一,Global videogame revenue is expected to surge 20% to $179.7 billion in 2020, according to IDC data, making the videogame industry a bigger moneymaker than the global movie and sports industries combined. The global film industry reached $100 billion in revenue for the first time in 2019, according to the Motion Picture Association, while PwC estimated global sports would bring in more than $75 billion in 2020

图二,这篇判断要放在几年前是合理的

Some experts predict that the global mobile gaming market will be bigger than the music market within the next two years, and will be snapping at the heels of the film market in terms of home entertainment and box office

但要放在现在,肯定是另外一种表述

The gaming is already bigger than music and movie industries combined

第十八篇

如果只单纯定义[中国游戏],其实是很好梳理的,参照北欧开发商的模型,大概就能有四个框束条件:

A,第一个是,开发者的总部在中国

B,第二个是,产品线能够定位全球发行(包括本地)的普适性,以征服全球市场为优先逻辑

C,第三个是,产品线的玩法模型具有一定意义上的现象级特征,能够驱动同质发展潮流

D,第四个是,产品线不仅能给开发者带来声誉,也能推动总部所在的国家在游戏行业具有相应的阶段地位

第十九篇

我觉得按照权重,决定初创公司生死的是三个顺序:

A,第一个是,高天花板的产品立项和有愿景的产品设计探索模型

B,第二个是,团队的创始人,联合创始人是不是把公司当成性命一样珍重,一样活在项目里,把决心和意志力拿出来

C,第三个是,严谨的现金流管理,和在项目成功前不断拉更多的人/机构一起下注的能力

第二十篇

Voodoo 收的这家公司OHM Games,其实先不管产品线,单初创团队结构就是一个理想模型:

联合创始人的技术方向,产品方向,美术方向,都是在同一家公司磨砺过多年的老搭档,且每一个人都在新公司担纲最核心的拼板角色

这也保障了OHM Games,出产品又快又有品质

早先的初创公司模型里,Supercell的团队结构也是这样,在一起磨砺多年,每一个人都擅长一个领域,聚在一起,没有明显短板

第二十一篇

Ice Pick Lodge的Nikolay Dybowski是我见过的唯一一次访谈中拒绝对游戏未来趋势下判断的开发者

Understanding market trends is a separate profession ,Unfortunately,I do not get it and I do not want to act as Mr Smarty Pants

但秉持的逻辑是对的:如果不能并线,就不要妄下断言

如果自己看到了趋向,基本就抡起袖管干起来了,生怕别人跑得比自己快

第二十二篇

Rovio这原版公告(图一)整得我早上的评论(图二)有点尴尬了

Alexandre has an excellent track record in heading Rovio’s games business and he has a thorough understanding of the market and changes in consumner behavior. We are confident that he is the right person to lead the company in close cooperation with the rest of the leadershio team” says Kim Ignatius, Chairman of Rovio’s Board of Directors

无法评价Rovio的这次新CEO任命,因为新CEO Alecandre Pelletie Normand完美见证了Gameloft从行业领头羊到发不出声音的整个过程,然后他还是Gameloft的产品的头

Rovio在老CEO的领导下缺什么,缺产品

然后任命一个在产品线上把Gameloft带向泥潭的新CEO

这是无法形容的心情

再说新CEO负责Rovio产品线也两年了,这两年Rovio的新产品线全死了,反正我是觉得真是不可思议

虽然Rovio的IP授权线全线崩塌,新产品线整齐地跑不出来,但是看了下CEO的离任感言,感觉仍然一片欣欣向荣,不可思议

We announced on 5th of October that I will be leaving Rovio at the end of 2020. I started as Rovio CEO in January 2016, and during the past five years we have crystalized our strategy and brought more focus in our operations. At the same time, we have transformed the company from a privately owned company into a public company. It’s been great to work with top professionals in the game business and be surrounded with talented and passionate people. Today, Rovio is in good financial shape, has a strong games portfolio, and we have an amazing crew of talented people.

Angry Birds Legends被取消,基本上意味着Rovio过去三年的产品线,整齐地死了

Angry Birds Legends,Darkfire Heroes,Hardhead Squad,Angry Birds Tennis,Angry Birds Casual,Phoenix Rangers,Small Town Murders,World Quest,Business Time…

整齐到一个例外也没有

要不是Angry Birds 2扛起了江山,Rovio这故事都说不下去了

CEO Kati Levoranta下台,真的合情合理

产品型公司,产品整齐地死掉,锅绝对是CEO 的

…推荐上一次发的朋友圈

至此,我们之前说的Rovio会死的新项目,全死了:Angry Birds Tennis,Phoenix Rangers,Small Town Murders…连CEO Kati Levoranta需要辞职也说中了

(图二)Rovio在IP品牌授权业务受限+连续数年新品业务变现不够理想(还是过度依赖Angry Birds 2)的情况下推Angry Birds Tennis是我不能理解的一个项目决策

Angry Birds Tennis解决不了Rovio急需的超强变现模型,也解决不了Rovio可持续的规模用户渗透

在瓶颈期,推这种上限注定不高的项目,闹着玩呢

(图三)这篇Rovio的人才PR虽然讲得声情并茂We give our teams creative freedom and autonomy to work on their projects in the best way they see fit

但还是严重忽略了两个基本面问题:

A,过去长时间里Rovio的产品线非常保守,死守在Angry Birds这个IP里

但问题是,Angry Birds IP除了Angry Birds 2外的拓展性都不够理想

B,上面提到了题材的保守,下面要提的是玩法层面的保守,Rovio的后期产品线,几乎都是跟着市场的节奏走的,哪怕题材突破了Angry Birds,玩法模型也是亦步亦趋

这两大问题也导致了Rovio除了依赖Angry Birds 2,和一小部分有活力的Puzzle(Match 3),产品线整体非常挣扎

像Phoenix Rangers,Small Town Murders,World Quest…基本都很难活下来

最后,Rovio应该换掉CEO Kati Levoranta,几年没有产品建树了

第二十三篇

对游戏从业来说,只能说四个悖论:

A,游戏仍然是互联网领域增长前景最具想象力的行业

B,游戏行业产品开拓性趋弱,仍然存在靠创意边缘崛起的明显空间

C,游戏产品需要的市场洞察力,理解力,适应性,难度高到连身经百战的行业大神和老手都经常性失手,连曾成功的资源公司也要有连败的困扰

D,游戏产品具有成本前置的完全沉没风险,做游戏有要么起飞,要么跌落的觉悟

以上约等于,成熟期的游戏业:需要在理解行业残酷基本面的基础上还有产品信仰,坚信探索产品的未来

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


上一篇:

下一篇: