二十八篇系列：Rovio三年来新产品线和IP授权线的全面溃败

第一篇

《山海经山经中山经》中的忘忧草和忘忧兽

又北三十里，曰牛首之山。有草焉，名曰鬼草，其叶如葵而赤茎，其秀如禾，服之不忧。

又北四十里，曰霍山，其木多楮。有兽焉，其状如狸，而白尾有鬣，名曰朏朏，养之可以已忧。

第二篇

Hutch是mobile racing品类的翘楚，三款产品都很强，不过这个品类的天花板再强也有限，扣除掉今年的特殊情况，Hutch的月流水基本在300万美元左右

这300万美元左右的月流水，还是建立在3亿左右的下载量基础上的（当然因为疫情，Hutch的流水普涨到500万美元左右）

这也会限制Hutch的向上估值，扣除业绩溢价的部分不算，Hutch的估值还不如严重下行状态的Storm8

第三篇

看了下Mike Rose的相关资料，典型的理论先行：先研究市场（Gamasutra），接着操盘实际的游戏产品案例（TinyBuild Games），最终创业专注做产品发行（No More Robots）

他的例子很有意思

做产品发行，一直在找各种廉价借力点（比如Steam Wishlists，Youtuber和Twitch Streamer…）

做公司管理，团队满意优先，公司赚到钱了，优先保障团队成员的回报率，用回报率驱动团队成员把潜力兑现出来

能实现千万美元级别营收的公司，只有6个人，也是很厉害

第四篇

Angry Birds Legends被取消，基本上意味着Rovio过去三年的产品线，整齐地死了

Angry Birds Legends，Darkfire Heroes，Hardhead Squad，Angry Birds Tennis，Angry Birds Casual，Phoenix Rangers，Small Town Murders，World Quest，Business Time…

整齐到一个例外也没有

要不是Angry Birds 2扛起了江山，Rovio这故事都说不下去了

CEO Kati Levoranta下台，真的合情合理

产品型公司，产品整齐地死掉，锅绝对是CEO 的

…推荐上一次发的朋友圈

至此，我们之前说的Rovio会死的新项目，全死了：Angry Birds Tennis，Phoenix Rangers，Small Town Murders…连CEO Kati Levoranta需要辞职也说中了

（图二）Rovio在IP品牌授权业务受限+连续数年新品业务变现不够理想（还是过度依赖Angry Birds 2）的情况下推Angry Birds Tennis是我不能理解的一个项目决策

Angry Birds Tennis解决不了Rovio急需的超强变现模型，也解决不了Rovio可持续的规模用户渗透

在瓶颈期，推这种上限注定不高的项目，闹着玩呢

（图三）这篇Rovio的人才PR虽然讲得声情并茂We give our teams creative freedom and autonomy to work on their projects in the best way they see fit

但还是严重忽略了两个基本面问题：

A，过去很长时间里Rovio的产品线非常保守，死守在Angry Birds这个IP里

但问题是，Angry Birds IP除了Angry Birds 2外的拓展性都不够理想

B，上面提到了题材的保守，下面要提的是玩法层面的保守，Rovio的后期产品线，几乎都是跟着市场的节奏走的，哪怕题材突破了Angry Birds，玩法模型也是亦步亦趋

这两大问题也导致了Rovio除了依赖Angry Birds 2，和一小部分有活力的Puzzle（Match 3），产品线整体非常挣扎

像Phoenix Rangers，Small Town Murders，World Quest…基本都很难活下来

最后，Rovio应该换掉CEO Kati Levoranta，几年没有产品建树了

第五篇

游戏的真实评估指标，目前来看，其实只有三种：

A，游戏销量（这个包括Premium，包括DLC，也包括Freemium模型中的充值消费量）

B，游戏用户活跃数据（这个包括DAU，包括Concurrent，也包括Peak）

C，社交指数（这个包括直播平台热度，也包括社交舆论热度）

游戏的消费对象始终是玩家，能够置换量级用户的热情＋金钱，才是游戏的目标

其他的都是附属的

包括游戏奖项也是附属的，所谓权威也是附属的

更何况，现在的大量游戏奖项，本质上都是PR奖，功能只是服务于营销环节而已

游戏是很典型的to Players，而不是to Awards的行业

可持续性，基本都依赖产品销量

你公司实际运营困难，权威奖项天天给你产品贴金也毫无意义

第六篇

虽然Youtube Gaming的量级和Twitch相比还是小很多

但是看Minecraft的Views量级竟然还是2000亿级别的，Battle Royale游戏Free Fire也有720亿级别

这是恐怖的数据

意味着明显的事实：游戏体验已经超出游戏本身，正在快速向上下游渗透

推荐下我们之前的一个判断

在Watching is a new playing的时代，面对Twitch，YouTube Gaming，Facebook Gaming，企鹅电竞，斗鱼直播，虎牙直播疯狂消耗用户的热情和时间

游戏进程观赏性不够的游戏，真的就天然自带缺陷了

游戏不仅要自己好玩，还要观众觉得赏心悦目才行了…

第七篇

昨天和朋友重新聊到了这个话题，在确认自己不在【持有成本低】+【持有量级大】模型上的情况下，大概只有三种参与方式吧

A，对认定的在趋向上的公司走信仰模式（长周期）

B，对只可能在波动中产生价差的公司走投机模式（短时间）

C，在信仰模式和投机模式上犹豫不决的，不参与

…

不管是Bitcoin，Cryptocurrency，Secondary Market

本质上都是为【持有成本低】+【持有量级大】的个人和机构服务的，这是溢价多和溢价不多的问题

对二级市场交易者来说，以自己的筹码为杠杆来执行风险博弈，这是要么赚钱，要么亏损的问题

除了博弈局塌了，不然【持有成本低】+【持有量级大】的个人和机构服务，就始终处在稳赢的位置（人家持股成本0.01，就算跌破发行价10，也是几十倍的溢利）

而对不处在【持有成本低】+【持有量级大】位置的投资/投机者来说，每一次的买进卖出都要承担着押错的风险

在Bitcoin，Cryptocurrency，Secondary Market端，让自己成为【持有成本低】+【持有量级大】的个人和机构才是正途

其他都有被割韭菜的风险

第八篇

不可思议，Aream & Co的合伙人（不是Aream & Co本身）在游戏业的并购交易投行履历上看起来真是辉煌，包括

Supercell（Softbank），Kixeye（Stillfront），Storm8（Stillfront），Kolibri（Ubisoft），Social Point（Take Two），Small Giant Games（Zynga），Peak Games（Zynga），Gram Games（Zynga），Goodgame Studio（MTG），Hutch（MTG），Wooga（Playtika），Seriously（Playtika），Daybreak（EG7）…

第九篇

Andreessen Horowitz引用的数据（参阅图二），基本也支持我们早先的观点：Clash of Clans是30日留存最好的游戏（Retention day 30）

…

在过去十年，最让人欣赏的产品是Supercell的Clash of Clans

这是Freemium产品线兼容氪金＋留存＋长周期运营，处理最理想的样品

特别是这款产品实际上经手了不同阶段的Game Lead，比如Lasse Louhento，比如Eino Joas

最终还在Battle Pass模型上实现了逆周期

对F2P产品线来说，真正的优秀都在Clash of Clans身上实现了：

超级用户渗透－用户留存远超市场模型－变现量级高－长周期高位运营－在变现处理上还能够实现逆周期

Clash of Clans不仅自己是100亿美元级别的产品，还驱动了当年所有的高段位厂商争相模仿

比如：IGG、Kabam、Mobage、Gameloft、2K、Storm8、Gree、Zynga、Spacetime、Ubisoft、Kixeye、Peak 、简悦、Game Insight、Space Ape Games、Kiwi、Red Robot Labs、PerBlue、DeNA、Midoki、505 Games、Perfect World。。。

Clash of Clans是市场上，非常罕见的超级产品模版

第十篇

在Google，Marissa Mayer是理想的拼板型职业经理人；在Yahoo，Marissa Mayer是没有建树也没有方向感的火车头；Lumi Labs，Marissa Mayer是彻底蹩脚的创业者

有时候，当一个人被单独拎出来放在聚光灯下的时候，其实他并没有想象中的从容和睿智

她在判断方向上，同时也并不聪明

第十一篇

我觉得游戏归游戏，游戏只有体验上的适配不适配而已，游戏要讲良心其实也是一个伪概念，就好像外国的月亮并不总是圆的，随便举几个移动端非常流行的产品和公司的例子

Playrix，Misleading, and Deceptive Advertising

Moon Active，It Always About Money，Gameplay？Forget it

Plarium，Really Chinese Game Style

Peak Games，Artificial Intelligence is Watching You

Nexters，A Plagiarist

Small Giant Games，Pay to Play Pay to Win

Kefir Games ／ Machine Zone，A Feeble Rehash Company

虽然我给他们扣了几个帽子，但是它们都是移动端在用户渗透和变现上做得非常理想的公司

第十二篇

上次提到的洪金宝代言版但表现不理想的王城英雄，竟然以全新版本的形式又要重新上架了…

传奇类产品的运营策略真是有意思

…

三七互娱分别找李连杰代言精灵盛典，成龙代言一刀传世，林子聪代言黄金裁决，洪金宝代言王城英雄

效果还是有明显差别的

目前来看，最差的应该是林子聪版，次差的是洪金宝版…

第十三篇

My.Games这整合有点疯狂了，比如这次的标的公司Purple Games，这公司玩的是Supercell（Hay Day Pop）和Playrix （Farmscapes）玩不动的农场三消啊，GreenVale基本上也是死路一条

…

通过投资，并购，整合，My.Games的工作室矩阵也开始夸张起来了

Reaction Games，Deus Craft，Fast Forward，Panzerdog Studio，Pixonic Studio，Swag Masha Studio，Whalekit Studio，Bit Games Studio，3i Games Studio，IT Territory Studio，Pushkin Studio，Allods Team Studio，Nord Studio…

按照这个整合趋势和产品线（比如War Robots，Hustle Castle…）My.Games的年营收预估要到5-6亿美元之间了

…

昨天看到谁在说Deus Craft是他促成的第二笔交易，可惜翻遍了也找不到谁说的了…

Deus Craft的资历和Playrix一样老，但和Playrix相对专注一个品类不一样，Deus Craft产品线类型又多又杂，天花板还低

这也是为什么Playrix是比肩King的超级公司，而Deus Craft只值1400万美元（不考虑业绩对赌溢价，Deus Craft要实现对赌的难度还是挺高）

第十四篇

在商业环境，所谓管理，本质上指的是：驾驭资源－）高效使用资源－）投产比最大化

除非特殊的领域和考核标准

否则，管理好坏的指标始终都是：投产比高－）在投产比高的基础上能规模化－）在规模化的基础上具有长周期的可持续性

在商业环境，任何不是围绕在［投产比高－）在投产比高的基础上能规模化－）在规模化的基础上具有长周期的可持续性］模型上的所谓管理，基本都是表面功夫

具备［投产比高－）在投产比高的基础上能规模化－）在规模化的基础上具有长周期的可持续性］这个才是管理好坏的支撑点

不能在资源上要效率和可持续性的管理，理论上都是表演欲和控制欲吧，啥也不是

第十五篇

Modern Time Group原先是游戏并购大潮中的代表公司，但是因为标的公司表现一般（Inno Games，Kongregate），在和Zynga，Embracer Group，StillFront Group，End Global 7和My Games，Playtika的比照下，明显不给力了

在标的选择上，好的公司能带来财务业绩上的起飞，不合适的公司肉眼可见的亏损和裁员

比如Aristocrat买Plarium能吃肉，但Aristocrat买Big Fish Games只能裁员…

第十六篇

截图一和截图二的逻辑其实是一样的：技术革新和表达方式的迭代，最终将带来不可思议的产品效果

（截图一）Take-Two CEO Strauss Zelnick ：I think what you’re going to see is technology will allow our creative folks to do things they’ve never been able to do before, including make games that look exactly like live-action

（截图二）做产品的人应该推崇的肯定是小岛秀夫的这句

90% of what is considered impossible is ，in fact，possible

The other 10% will become possible with the passage of time & technology

至于做事情的态度，则是埃隆马斯克的另外一个

Doesn’t complain about how bad the world is…Elon is changing the world

第十七篇

感觉三七互娱对广州三七的估值不是很科学

按照公告推算，广州三七2019年营收97亿，利润15.1亿，估值144亿，EBITDA 9.5

而三七娱整体，2019年营收132亿，利润21.44亿，按照广州三七的算法，对应的估值只有196亿，EBITDA 9.2

因为三七互娱的市值是640亿，中间是3.2倍的差距

第十八篇

易幻网络出资49%的宝通华莱坞文化产业基金，主投领域为游戏研发与发行，游戏IP，游戏相关软硬件，然而在投资决策上竟然没有自己的提名委员

毕竟，相比山水城（1名）和辰韬资产（2名），易幻（0名）在主投领域更垂直更擅长

然后在结果分配上，没有决策权的易幻网络还属于劣后级合伙人

相当，出钱时站第一排，决策和分配（包括清算时）站第二排…

第十九篇

以色列这家在线抓娃娃机公司Gigantic在Clawee上几乎和中国市场当时的热潮是同步的

只不过中国市场退潮快，Gigantic竟然在融资200万美元基础上又再融资了700万美元

Claw Machines也是典型的Slot Machine，也是伪随机概率游戏

不过，我估计Gigantic拿到700万美元的意图，肯定是做产品转型，而不是守在Clawee上，Clawee已经告诉他们这玩意儿不够大

第二十篇

任何公司的分配结构都一定是倒金字塔模型

大部分的职场人都逃不了处于分配末梢螺丝钉化的命运

如果想要参与分配

基本上只有一条窄路：参与创业/参与早期项目

用扮演重要价值角色+承担相应失败风险，来置换分配权

（其他的，可以看看上市公司的股权激励，是怎么消费自己的核心团队的）

早上的朋友圈

好几家业务发展有明显瓶颈需要向内激活潜力的游戏概念上市公司，在做股权激励计划上简直让人震惊：

把股权激励，基本上当作动向募资增发

约等于向核心人员摊派和股价没有区别的行权价格的股票期权

然后在此基础上再绑定严苛的执行条款

比如：业绩考核指标，股票周期锁定，严苛的其他约束条款

基本上，这种模型的股权激励，本质上不是向核心人员让利，以驱动核心人员向企业做贡献

相反，这是非常赤裸裸的离职条款

企业需要你拿出财产质押物，来表明你愿意为企业的增值而奋斗

但

让利激励，和，怕你跑了向企业做个财产质押，本质上是两回事

不知道哪个董事会的神仙思维，率先推出向自己的核心动手的模式的

…

连规模化公司都这样了，其他的就更不要奢望了

第二十一篇

在The last of Us part 2的分歧上

用户觉得游戏Creative Director Neil Druckmann应该为游戏不符合用户预期（特别是Writing端）应该被开除掉

Naughty Dog的公司角度觉得，Neil Druckmann带领的是一个Incredible Team，而The last of Us part 2是一款成功的作品，Neil Druckmann因此还获得了晋升

这是很典型的局部视角和整体视角的差异

第二十二篇

虽然在公关稿上大家习惯互相吹捧，但实际上Gfinity收编Epicsstream就是典型的：两家泥沼中的公司，拉在一起挣扎，仅此而已，什么未来大饼，根本不可能有

Gfinity自己都要囧了，巨额亏损，负责人都引咎出局了，到处兜售都没人买，而Epicsstream，Epicsstream小到没什么价值吧

就算是公关稿吹出花来，我也不觉得Gfinity能救赎自己，指望Epicsstream就更不要想了

第二十三篇

现在的F2P产品，不管是SLG还是MOBA还是Battle Royale，留存下来的玩家最担心的游戏迭代始终都是：

开发者改数值

改数值，对应的就是强迫用户更改习惯的使用对象

数值迭代，很多并不在于平衡，而在于数值迭代的背后可能对应着消费驱动意图

比如要出一个新的武将了，把玩家喜欢和擅长的老武将先削了（比如三国志战略版削武将）

比如要出一款道具的皮肤，把其他非主推皮肤的数值给削了（比如终结战场削非主推皮肤）

现行游戏的很多数值迭代，本质上并不在平衡（开发者根本不会搞一个失衡的数值进游戏的，起码在测试阶段就优化了），而在捆绑皮肤和道具销售

第二十四篇

银河证券给B站游戏端2020-2022三年的营收预期48.5亿，61.6亿，73.9亿

而B站游戏2018-2020的营收29亿，36亿，前三季度36.73亿

这样B站游戏端2020-2022的复合增长率预期是23.44%，而2018-2020的真实增长率是29.32%

2019和2020年，B站游戏分别只跑出了双生世界和公主连结两款产品

跑出成功率相比2018年以前有不断趋低迹象

第二十五篇

不过，相对悲催的是，母公司EG7自己是一家比DayBreak规模还小的公司，Daybreak并没有抱上大腿，相反绝对被当成财务工具

EG7完成那么多收购，结果营收还不如Daybreak，利润比Daybreak还少1000万美元

本来Daybreak自己发展都不是那么顺利了，结果还要被当成变现工具

这直接给了Daybreak要么生要么死的选择，没有了改项目分拆公司慢慢折腾的缓冲空间了

…

Daybreak的出售意味着几年来Daybreak自主折腾的大戏结束了，包括前段时间的重组

我们前段时间对那次重组的朋友圈

不知道为什么，看到做Rebrand的游戏公司，就觉得这家公司有企图心了，要起飞比如Presidio，Watercooler，Addmired，Sexy Action Cool，Relude，Terminal到Zynga，Kabam，MZ，Popcap，Rovio，Palyrix…

但看到做业务线分拆的就感觉不到，比如Daybreak Games…

Daybreak最大的问题，就是：作为产品型公司，没有竞争力产品

产品型公司没有竞争力产品，到哪都没有理…

第二十六篇

游戏概念上市公司，已经连续出现多家驾驭不了资本运作高杠杆模式的公司

高杠杆模式下，只要标的公司出现预期障碍，上市公司基本上就扛不住高杠杆的生死压力

富控互动在玩Jagex Games的高杠杆运作上，基本是玩脱了（作为对比，天神娱乐就幸运一些，不过所有的债权人最终都惊喜地玩成了债转股的股东，且是一家净资产快负了，暂时看不到产品前景的股东…）

第二十七篇

好几家业务发展有明显瓶颈需要向内激活潜力的游戏概念上市公司，在做股权激励计划上简直让人震惊：

把股权激励，基本上当作动向募资增发

约等于向核心人员摊派和股价没有区别的行权价格的股票期权

然后在此基础上再绑定严苛的执行条款

比如：业绩考核指标，股票周期锁定，严苛的其他约束条款

基本上，这种模型的股权激励，本质上不是向核心人员让利，以驱动核心人员向企业做贡献

相反，这是非常赤裸裸的离职条款

企业需要你拿出财产质押物，来表明你愿意为企业的增值而奋斗

但

让利激励，和，怕你跑了向企业做个财产质押，本质上是两回事

不知道哪个董事会的神仙思维，率先推出向自己的核心动手的模式的

第二十八篇

截图说的是Farmville的创始团队，Farmville是Social Games的超级巅峰

但同时也说明了更残酷的现实：目前为止，Farmville是这个团队所有成员的产品巅峰，离开Farmville后，没有人能够再做出有用户适用性的产品了

不得不承认的事实：很多人一生的产品机缘只有一次，很多人一生的产品创造力也只有一次

上次也一样顶着Farmville产品光环的JuiceBox团队，开局就被现实锤扁了

我觉得生产工艺是一回事，市场理解力是另外一回事

很多人可以复制生产工艺，但复制不了产品的市场适应性

Farmville创始团队拿不出新的价值产品，Plants VS Zombies创始团队也一样不行

所以，我们在看产品的时候，做预期，一般就很难参照：历史公司和历史产品

任何产品，都有阶段的独立性，很难牵强的

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao