二十七篇系列：从多维度谈Supercell估值下滑2/3，和产品的遇挫问题

第一篇

《韩非子用人篇》（图一）和我们早先对规则的定义（图二），几乎就是一致的

（图一）释法术而心治，尧不能正一国，去规矩而妄意度，奚仲不能成一轮；废尺寸而差短长，王尔不能半中。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣

（图二）截图所指的无非是：遵守规则和契约

谈规则和契约，其实只有一个意义，那就是：

保障自己做的事情具有可持续性

其中最显著的逻辑就是：无限提高兼容性，让诉求，目的，品性完全不一样的人能共生

所以，规则拆解起来就是：

Ａ，制衡自己的欲望（不能为所欲为）

B，兼顾其他人的利益（实现共生的环境）

C，实现生态可持续性（博弈下的平衡可以形成相对稳固的框架）

遵守规则，就是给自己谋求相对可持续的保障（不遵守规则可能可以一时爽，但主动挖坑的概率绝对很高）

第二篇

我们原先对今年能够参与App Store和Google Play年度最佳角逐的预期指标产品是

原神

Plants vs Zombies 3

Shadow Fight Arena

EVE Echoes

Brawlhalla

Legends of Runeterra

Tetris（N3TWork版）

奈何，超级用户渗透性＋超级变现效率对所有的移动游戏来说，都是超级门槛，能脱颖而出的真的是屈指可数

从预期上来讲，Plants vs Zombies 3，Shadow Fight Arena，EVE Echoes，Brawlhalla，Legends of Runeterra，Tetris（N3TWork版）都没有展示出超级用户渗透性＋超级变现效率（甚至有些产品让人大跌眼镜，比如Plants vs Zombies 3，觉得要大干一场了，然后回炉了。。。）

事实上，类似Niantic，King，Playrix，Zynga体系（包括NaturalMotion，Small Giant Games，Peak Games），Scopely体系（包括FoxNext），IGG，Supercell ，EA体系（包括Popcap），Pocketgems（包括Episode Interactive），Glu在新产品线上，其实都是相对挣扎的

这也导致了以美区为核心的全球化市场一直处于：新品乏力的状态

具备超级用户渗透性＋超级变现效率对所有的移动游戏来说，都是超级门槛

甚至可以说

Genshin Impact应该是今年美区的唯一选项了，根本没有匹敌的挑战者

第三篇

其实我比较想知道Humam Sakhnini取代Riccardo Zacconi后，King在Midcore业务上花那么多年，那么多资源，到底有没有突破的办法

不然只能继续啃Candy Crush Saga的老本了，Candy Crush都要10000关了

…

King的Midcore/Hardcore业务，和Amazon Games Studios一样，自己折腾的价值性和时间成本已经远低于并购了

…

假设King从收购Z2Live开始计算，5～6年过去了

King在从Casual向Midcore演进的道路上依然一无所获（有不少试错产品，比如Hero，Stellar Galaxy Commander…）

按照King前CEO Riccardo Zacconi（已经离职）的描述King有40%的探索力在非传统的Puzzle，按照King整体2000人以上的规模算

King在Midcore游戏领域的试错，真的是：费时，费力，费钱

且没有实际成效

当然，这种试错可能在Candy Crush Saga系列的强力变现光环下，可以被接受

如果Candy Crush Saga系列没有一年20亿美元级别的赚钱能力，King在试错方面的问题，估计要被放大再放大了…

第四篇

Krafton最近动作频频，关掉En Masse，合并Pnix 和Delusion，对PUBG Corp和BlueHole进行重组，目的很明确啊：Krafton财务上开始严重依赖移动端，依赖移动端就意味着依赖腾讯推动PUBG Mobile相关业务

所以，我猜Krafton动作这么多的背后，就是产品焦虑

就是离开PUBG后就空了的产品焦虑

Brendan Greene闭关满一年半了，不知道憋出大招没有

…

Krafton的财报显示，从2018年到2019年，PC端的营收减半，而Mobile端的营收暴涨5倍

特别是Mobile端从2018年的0.9亿美元增长到2019年的4.7亿美元，在公司营收的占比结构，也从2018年的9.4%增长到50.2%

也就是说Krafton的营收已经高度依赖于移动端了

其中最大的支柱，就是腾讯主导的PUBG Mobile和和平精英

按照讯运营PUBG Mobile和和平精英的能力，预估未来很长时间，腾讯都将是Krafton财报的核心贡献者，甚至Krafton可能将更依赖腾讯的分成

至此，市场给Krafton的估值差不多在40亿美元左右

第五篇

这是我觉得的能普遍适用的什么是好游戏的判断模型：

投产比高（这是判断游戏好坏的前提，无人问津或者极端小众，或者不赚钱运营甚至亏钱运营，或者只能赚很少的钱，基本上都没有挖掘到游戏的能量），能有一定的规模量级（不管是用户渗透还是用户消费），才能被定义为好游戏

第六篇

陌陌的游戏业务几乎已经萎缩到忽略不计了

游戏从早先的流水火车头到现在毫无存在感

这是个很奇怪的策略，特别是业绩下行阶段

数码宝贝改编的游戏，可能是陌陌体系下一次相对差的产品发行了

我们之前的判断：陌陌和猎豹移动是移动游戏相对可惜的案例了（游戏从明显的驱动力到边缘化）

很明显，陌陌，哔哩哔哩…特定阶段下，都是得益于游戏在财务层面的成功

特别是，能够长周期高位变现运营的超级游戏

不仅以前的流量，未来的流量，肯定也是围绕好游戏转的

随着类似阿里游戏，字节跳动，快手，SHAREit…之类的流量平台在游戏端崛起

好的游戏产品的出路就会越来越通透

毕竟，市场上，一年之内，能崛起的头部产品还是很有限的

而老头部和新头部，才是市场容量的驱动力

第七篇

Among us 是Influencer Marketing的胜利

看了下Innersloth的历史，在Among Us以前，他们刚搞砸了一款叫Deitied的项目

而Among Us的初发行效果是：Sadly，Among Us was barely making any money

这是很典型的一款由游戏直播平台挖掘的游戏

Among us 是Influencer Marketing的胜利

上一个Influencer的胜利来自Apex Legends

…

Among Us的数据：3人团队，1亿+下载，6000万DAU，380万Peak（来自程序兼商务Forest W）

3人团队：程序员兼商务1人，美术兼策划1人，美术兼杂务1人

这三人除了Among Us还做其他项目，比如Dig 2 China，The Henry Stickmin Collection

Among Us发行前两年完全没有火的征兆，直到三个月前…

第八篇

Daybreak的出售意味着几年来Daybreak自主折腾的大戏结束了，包括前段时间的重组

我们前段时间对那次重组的朋友圈

不知道为什么，看到做Rebrand的游戏公司，就觉得这家公司有企图心了，要起飞比如Presidio，Watercooler，Addmired，Sexy Action Cool，Relude，Terminal到Zynga，Kabam，MZ，Popcap，Rovio，Palyrix…

但看到做业务线分拆的就感觉不到，比如Daybreak Games…

Daybreak最大的问题，就是：作为产品型公司，没有竞争力产品

产品型公司没有竞争力产品，到哪都没有理…

第九篇

云游控股的资产已经快到市值的两倍了，持有的现金都要跟市值差不多了

这种倒挂可能在于：近段时间公司没有业务主导负责人（一直在更换CEO），近段时间公司没有有竞争力的业务板块（VR和Fintech基本囧了，而游戏又处于低量级洼地，又不知道为什么跑去收购八杆子打不着的行云），再加上头顶商誉减值和运营成本导致的巨额亏损

完全处于做了就错的状态

如果没有有效的重组方式，哪怕做成一款游戏

云游控股很快也会壳化

市场对公司经营预期投出了不信任票

第十篇

MediaTonic Games最让人激动的不是在成立15年做了一堆不咋地的产品线之后还能做出Fall Guys Ultimate Knockout

而是MediaTonic在Battle Royale大战的尾声，还能用更轻度更欢乐的方式来表达Battle Royale的博弈感

让人看到，在产品内核几乎一致的前提下，表达方式的驾驭逻辑，是可以迭代出同一个模型下的新竞争力产品的

用表达方式来驱动产品体验效果

第十一篇

以前是单纯的构筑一个让人着迷的虚拟世界

后来加入了两句定语：

一句是，构筑一个有普遍适应性的让人着迷的虚拟世界

一句是，构筑一个让人着迷的并愿意持续付费的虚拟世界

最终就变成是：构筑一个有普遍适应性的让人着迷的并愿意持续付费的虚拟世界

这就是全部的职业理想…

第十三篇

这几个主题里，最有价值的应该是这个：Where the gaming industry is heading next

特别是如何定位下一个有价值的产品领域

现在的产品，其实维度已经变复杂了

其中之一，就是：门槛

当前的不少移动端产品线，其实门槛是非常高的，包括研发成本高，研发周期长，营销成本高

这种高门槛，在移动端，并不天然对应高营收

现在的重成本项目正在面临一个超级难题：

投产比有可能很低

在赚钱之前，还有一个回本的坎迈不过去

很多很风光的产品背后，能不能盈利都是一个问题

第十四篇

《韩非子喻老》的判断之一：罪莫大于可欲

翟人有献丰狐、玄豹之皮于晋文公，文公受客皮而叹曰：“此以皮之美自为罪。”夫治国者以名号为罪，徐偃王是也；以城与地为罪，虞、虢是也。故曰：罪莫大于可欲

罪莫大于可欲，指的是让自己成为对别人来说有价值的狩猎对象

第十五篇

一般情况下，不管是通过内部考核，还是通过跳槽获得的职位晋升

权责都是双向的：更好的福利待遇＋更好的职权＋更多的资源＋更高的平台 VS 更严苛的KPI任务指标＋更全面的能力考核（比如领导力，管理能力，资源分配和使用能力）＋更明确的公司立场（公司用让渡权力，资源，平台和回报，来置换更明确的服务好公司的立场和责任）＋更有约束力的人格评估（比如不能损害公司利益，比如不能利用职权欺压自己的成员）

这也意味着，职位晋升可能伴随着被放大无数倍的职场风险，人一旦站在核心的位置，就要接受各种被挑剔，如果自己的能力和晋升后的岗位稍微低于预期，那可能麻烦就会到来（而没晋升前，可能针对你的评估指标在相对低的层次，你一直是安全的）

并不是获得晋升，或者实现向上跳槽，就一直能皆大欢喜

内部职位晋升和向上跳槽，只是说明：进入了新的秩序圈＋来到了新的实战舞台，其他的待定

第十六篇

Team其实是可以无限简化评估模型的

最终就是一个双向立场问题

这个双向立场指的是：公司拿出足够的善意＋资源＋回报预期 兑换 成员在工作周期内具有一定的公司立场（有把事情做好的主动意愿，以及具备职场相应的职业性和专业性）

对公司来说，评估一个成员的基准线，就是能否在工作职责范围内和公司并线

能在在工作职责范围内和公司并线，基本上，都能意味着这个成员，在公司内，有可能发挥出最大的职业能量和潜力

所以，就回到了前提

A，公司需要释放足够的善意＋资源＋回报预期

B，成员则需要在工作职责范围内和公司并线

成员靠谱不靠谱，我觉得这不是一个判断问题，这是一个价值置换问题

合理的筹码＋相应的激励条款＋对应的违约约束

（除了个别心态糟糕的，或者人格不算正常的）没有什么是不能朝一个方向用力的

第十七篇

其实不止Supercell在非探索模型上吃亏（Smash Land，Hay Day Pop，Rush Wars），其他顶级厂商一样遇到麻烦

比如Playrix产品线的Puzzle Breakers，Wildscapes，Manor Matters

比如Niantic的产品线Harry Potter Wizards Unite，Catan，Scanner

比如Small Giant Games的Puzzle

Combat

市场都不太给超级公司自我复制，或者走沿袭路线的机会了

所以，大部分的厂商，包括超级公司

遇到最大的麻烦，肯定是：对市场预期失去控制力

换句话说，他们觉得市场会喜欢的模型，已经大概率不匹配需求了

上一家，把路走到绝境处的超级公司是Machine Zone（MZ）

第十八篇

虽然Supercell对这几年的营收下行状态并不焦虑，但是按照Forbes2019年底的数据，Tencent花0.4亿美元将财团占比从50%提升到51.2%，给出的估值就是：40.95亿美元（0.4亿/0.009768=40.95亿美元）

而2016年收购81.4%的估值是102亿美元

这个估值缩水还是相当明显的

102-41=61亿美元（缩水量级）

40.1亿美元估值，EBITDA倍率差不多为7.2

参照Rush Wars和Hay Day Pop的失败，Clash Royale和Brawl Stars的下滑

Supercell对下行状态，其实已经不能不焦虑了

毕竟估值仅为巅峰期的40%了

第十九篇

再补一个：这是Supercell2012-2013年成为开发者圈最大的榜样的盛况：单款项目，前期5人做开发，后期15人做开发+运营，支撑10亿美元级别的年营收

这要放在现在，简直是梦幻

Get big by thinking small

Clash of Clans and Hay Day were each developed by teams of just five developers.

Even now they are global smashes each has a team no bigger than 15.

Small independent cells is where the company name comes from,” explains Paananen. “We say get big by thinking small

第二十篇

今天谈Supercell有点多，主要是：Supercell对我来说是大神公司，但是新产品线模型老Zynga化+在不符合预期下又大谈自己的高标准，真让人生气

这是典型的做一套说一套，拜托，别这样，Supercell是大家心目中的榜样

还是期待像2012年和2016年那样，用产品征服市场

用超级产品说话，而不是用经验证但又不符合预期来套高标准

As many of you know, we here at Supercell set high standards for our games, and our goal is to ensure that each game we release will be played for years and remembered forever

第二十一篇

这是2013年，Supercell以Nintendo为榜样，要花十几二十年来打造玩家心目中的新Nintendo

但是，从这几年的产品线看，特别是Rush Wars和Hay Day Pop，真的是锐气尽失

一家目标高企的大神公司，如果也跟着市场摇摆，不仅成功率不高，更难成Nintendo了

We want to build something truly great, something that people, in ten, 20, 30 years would look back and say that Supercell really did something great,states Paananen

Much like, for example, the way people feel about a company like Nntendo. A company that the players absolutely love of everything they do and everybody recognises the name. so if we want to buld supercell to the same space, the fact is going to take many, many years, tens of years. lt takes time and it takes patience and if feels like we now have a good shot at building that kind of company because we have the resources, and we defnitely have the time and patience

第二十二篇

当年（2012），Techcrunch在评述Zynga陨落而Supercell崛起，就用了Supercell CEO典型的行业判断：Games are a form of art，they have to be supported by strong analytics，but you have to lead with creativity

这是2012年，Zynga作为数据派和抄袭派失败而Supercell靠创意崛起的根源

但是很明显，Supercell这几年的产品模型走的就是Zynga的老路，产品线都在模仿市场和贴近自以为的用户需求

特别是做Rush Wars和Hay Day Pop，更是Zynga化的巅峰

…

以Supercell产品线为例：就算是Supercell，产品设定不前沿的Rush Wars，Smash Land，Spooky Pop，Hay Day Pop，照样要被市场锤扁

初创公司做跟随策略，基本死路一条

…

就当前的游戏行业发展模型来说，我觉得有两条路是比较通透的

一条是，miHoyo技术化的前沿探索型的（崩坏3和原神就属于这个范畴，但未定事件簿不在这个范畴，运营上就和崩坏3或者原神不在一个级别上）

当然这个也包括通过技术手段来优化游戏体验的智能制作公司，比如深极智能（需要服务到具体的游戏项目上）

一条是，类似2010年的SpacetimeStudios和Funzio，类似2012年的Machine Zone，类似2013年的Super Evil Megacorp，类似2015的Playrix，2016年的Moon Active，Supercell和Niantic做玩法模型在Mobile端的探索（不一定在游戏历史上具有独创性，但是要在Mobile端具有推陈出新的适配性和前沿性）

其他的，在资源＋IP＋经验证模型的成熟市场，基本上已经过了有冲击价值的机会了

第二十三篇

关于【很多人都觉得产品失败更多是一种试错，这绝对是站在Ａ，第三方视角 B，或者成功后意气风发

只有当事人和公司才能知道，有些产品的失败，真的是要么生，要么死的残酷】

举个例子，Zynga因为Farmville和Cityville很成功时，纽约时报都在探讨Mark Pincus是不是打造了游戏中的Google，后面连1:7:70的投票权设置都能合理成让车头带得好，火车跑得快

后来Zynga遭遇产品瓶颈，画风就变了，Mark Pincus和他的1:7:70成了市场密集的炮火攻击目标，市场都频频给他们做了Death Watch

同样的情况发生在Torsten Reil身上，发行出CSR Racing，整个Naturalmotion立马成为全球最顶级的开发者之一，但Dawn of Titans这个被认为是Zynga重回巅峰押注作品表现严重低于预期，Torsten Reil只能黯然辞职（他要想再像CSR Racing时期那样指点产品江山，然后一片崇拜者喝彩，已经不容易了）

在市场上，产品的失败是真正残酷的事情：残酷到你在成功时对的东西，在失败时都错了，甚至可能还要被扣个大帽

第二十四篇

继Rush Wars之后，Hay Day Pop也加入取消行列了

Unfortunately, we have made the hard decision to end the development of Hay Day Pop.

As many of you know, we here at Supercell set high standards for our games, and our goal is to ensure that each game we release will be played for years and remembered forever.

…

推荐两个朋友圈

其一

Supercell一直重复强调这个didn’t create this company to make money的提法其实很让人难以理解，比如：

A，Supercell的大部分股权是属于投资者的（创始人和管理团队只持有少数股权），而投资者的诉求绝对是商业化的，特别是Supercell在公司大好未来的节点就出售了大部分股权，也很难让人理解

B，Supercell大部分的取消游戏都是因为变现不理想，包括Rush War，以及Hayday Pop估计很快也在这个行列

C，Boom Beach和Clash Royale能从内部不看好中突围，最核心的杠杆仍然是超级变现能力

D，Battle Pass大流行的时候，Clash of Clans是这个潮流中的最大受益者之一，实现了变现能力的逆向回升

E，Supercell已经连续两三年处于变现下行期，营收从23亿美元级下滑到15亿美元级，如果2020年没有新游驱动，预估还将继续下滑…

其二

在Rush Wars失败后，和Hay Day Pop Puzzles & Farms没有展示出强势的变现能力之后，不止2020年，可能2021年的下行状态也是明确的…

最近可能比之前更能明显感觉到Supercell对Next的迫切需求

这个需求不仅来源于连续两年的年报下挫（下滑，2019/2017的跌幅是33%）

更来源于Supercell最核心的市场：北美市场，有趋弱迹象（现在能持续稳定在变现高位的只有Clash of Clans了）

如果没有得力的Next，预估连续第三年下挫有可能不可避免

第二十五篇

昨天聊到的游戏中结婚系统用户投射外延的负面问题

刚刚在旧的演讲材料中找到了倩女幽魂和逆水寒的数据

参阅截图一，倩女幽魂参与结婚系统的玩家有百万级，而逆水寒虽然男性角色玩家居多（男：女=4:1）但是女性角色玩家参与结婚系统的比例更高（男；女=3:2）

用户在虚拟环境中，玩过家家的比例还是非常高的

…

（游戏中的结婚系统/好感系统/亲密系统，初衷一般是建立和局限在虚拟账号和虚拟人设本身的

一切只围绕虚拟角色

这样才有可持续的黏着性

包括营造的温馨氛围下尽可能长周期留存和尽可能多的增益性质的高消费

但，人的好奇心是不可阻挡的，很快人的情感投掷就会从虚拟角色蔓延到现实

随着人的情感投掷不断加码，就会开始尝试探索虚拟角色和现实人生的等同性

这里，相对麻烦的是，在情感投掷层面，人都是没有分寸感的，特别是虚拟环境里，更可能放纵起来

也就是从了解虚拟角色向了解现实人生递延

对游戏可持续经营来说，这种情感投掷的延伸并不是个好现象

对大多数的玩家来说，他们的现实状态是撑不起游戏中营造的高大上人设的

（虚拟人设有可能是完全区别于现实人生的个人形象的重构和再造）

大概率在单向失望和双向失望中终止虚拟协同

而终止虚拟协同关系就意味着游戏的设定对特定玩家失效

这种残局可能是长周期留存没有了，基于某种虚拟人设爱慕的增益性质高消费也没有了

（可能有少量可以实现从虚拟关系走向现实关系，但这对游戏本身同样也不友好，这也意味着他们的关系维系要从游戏中脱身，转向现实环境了，对留存，对变现可能都不是好现象）

所以，基本上，基于人的情感超强投掷和虚拟分寸可能失控，婚恋系统根本阻止不了用户从虚拟向现实的试探，唯一能做的就是尽可能延长在游戏中的暧昧周期了。。。

第二十六篇

虽然Niantic打算把基于Ingress的模型用到极致，但状况还是很明确的：

Ingress不赚钱，并不意味着Pokemon不赚钱；但Pokemon赚钱同样不意味着Scanner，Harry Potter，Catan…能赚钱

同样地，在Pokemon Go玩法模型下，包括Harry Potter，The Walking Dead，The Jurassic这种超级IP都没有办法撑起新的价值产品

国产的一起来捉妖也不行

这也是我们上次说的

Pokemon Go和Clash Royale提高了各自品类的上限，同时吃掉了该品类的空间

我还是觉得，Niantic这种不断套皮的玩法，已经很难跑出产品了

第二十七篇

Clash of Clans在Eino Joas这位擅长Monetization，Economy System的Game Lead手上，在变现上很明显扛住了下行压力

Clash of Clans在用户高粘性+高留存的基础上，用了职业生涯一直在Economist上用力的Eino Joas，变现能力挖掘又上了一个新台阶

最后这个词对F2P来讲应该很有意思：

Be Generous

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，微信zhengjintiao