二十九篇系列：国产Premium的症结在Gameplay First层面有障碍

第一篇

截图就是典型的设计案例了吧：职业生涯够长，履历够资深，唯一比较缺憾的是，缺少拔尖的优秀代表作

（这可能是绝大多数游戏设计师的生涯模板了：做了很多产品，但自己并没有因为哪一款产品站上职业生涯的巅峰）

Today is the 18th anniversary of my game design career. I always wondered what it would become when it grows up… and I think it hung out with the right people and made good choices along the way

第二篇

看有些公司的访谈和产品线，其实挺触目惊心的：好不容易成了一款，结果手忙脚乱立了十几二十个项，然后把这款产品赚来的钱，又大多数以产品研发的名义折腾掉了…

很多公司那种连败N款的，不知道CPO和立项委员会的审核大佬们，到底是什么心情

…

Ten Square Games这家波兰最具竞争力的手游公司，其实近几年的困境也是相当明显，和IGG一样，Ten Square 2016年的老游戏Fishing Clash营收占比也是高达90%

换句话说，从2016-2020年，整个产品线几乎都是白折腾了

IGG也是自2016年王国纪元以后，产品线也是0建树

这种规模化产品试错，从感官上，是真的可怕

第三篇

给截图的Mobile部分做个很长的备注

App Store其实最早的榜单是由Rockstar的GTA移植，EA的The Sims移植，Activision的Call of Duty移植，Capcom的Street Fighter，Gameloft的各种仿AAA手游…之类的主导的

然后才是原创型的类似Rovio的Angry Birds，Popcap的Plants VS Zombies，Firemint的Real Racing，Halfbrick Studios的Fruit Ninja…之类的新创产品崛起

接着，才是F2P模型开始角逐市场，比如A Thinking Ape的Kingdoms at War，Backflip Studio的Dragon Vale，Funzio的Modern War，Z2Live的Battle Nation…

之后Supercell的Clash of Clans和King的Candy Crush Saga就一发不可收拾了，整个Mobile世界的天平整齐地F2P化

什么Lite版，Free版，统统退出历史舞台

到现在，Mobile端已经是一个好产品动辄10亿美元/年的超级舞台了

很快，好的移动端产品，单靠就奔着100亿美元规模去了，比如

王者荣耀，Clash of Clans，Puzzles & Dragons，Monster Strike…

第四篇

三种情况下谈股权设计和优化，其实是没有意义的：

A，第一种是，公司经营运作所在领域的天花板上限很低

一旦失去想象空间，怎么算计都不会肥

B，第二种是，合伙人之间的目标一致性弱，并线意识差

如果没有摆正心态，决心共同经营好公司的未来，合伙人大概率会成为公司潜在动荡的最不确定因素

C，第三种是，公司实际控制人的共生经营心态

在行环境下，所有的权利设计都要依赖两个前提：

实际控制人的品性优秀

实际控制人有良好的共生意识

离开这两个前提，很多所谓的权利设计，其实是虚幻的

真正有意义只有两种：

一种公司所处的行业天花板高

一种是合伙人之间的共生意识强，一直在寻找博弈的平衡点来驱动公司经营价值最大化，依靠做大蛋糕来同步满足差异化的诉求

第五篇

以移动端为例

中国的F2P游戏，移植，借鉴和搬迁了大量全球最具经典特征的各种平台的知名游戏的玩法模型

基本上

中国的F2P游戏的工艺水准，变现模型是衔接全球的，甚至还有一部分的产品能引领全球（比如SLG，Casino，Battle Royale，Auto Chess）

但是在单机产品端，这是Gameplay First的领域

Gameplay First需要开发者：不仅要有工业化生产能力，还要有产品玩法的探索能力和架构能力，甚至包括讲一个引人入胜的故事的能力

这是很难靠单纯堆人堆资源完成超越的领域

本质上，这是创造力暂时没有跟上的问题

可能跟本土用户养成阶段也有关系（以至于产品很难规模化变现），但是

你看，欧洲那些本土市场规模不够大的公司，做单机，做Premium走的都是全球化市场

比如Ndemic Creations，比如Simogo，比如ustwo ，比如Fireproof Games

中国市场的用户端肯定要背一部分锅的

但是真正的核心问题，还是开发者在面临Gameplay First时，面临讲好一个超级故事时，多少心有余而力不从心（就是做不到的问题，偶尔有国内开发者靠Gameplay First脱颖而出时，你再看，都集体膜拜了）

第六篇

The Game Awards对产品的价值体验性和用户渗透性还是很考究的

在Best Mobile Game层面

2014年选Blizzard的Hearthstone，2015年选Square Enix的Lara Croft Go，2016年选Niantic的Pokemon Go，2017年选USTwo的Monument Valley 2，2018年选Annapurna的Florence，2019年选Timi Studio的Call of Duty Mobile

很明显，今年的Pokemon Company的Pokemon Cafe Mix和Riot Games的Legends of Runeterra陪跑属性明显

InnerSloth的Among Us在产品周期上并不适用（2018年产品），且产品的价值性是自下而上由用户层面挖掘的（中间环节，包括专业媒体，其实失去了对这款定位的把控力），我估计The Game Awards并不会被当成补救措施（你没法去阐述，专业的评估为什么集体失位）

而Call of Duty Mobile是去年刚被认可的产品

我反倒觉得有可能和Genshin Impact一起角逐的产品线是：Simogo的Sayonara Wild Hearts（不过可惜这是Apple Arcade的产品，严重限制了这款产品的影响力）

第七篇

些朋友很好奇，我每天的阅读量和体验量有多大…

在以产品为名片的游戏行业

在还没有核心产品名片以前，市场认知力+产品认知力，是我的替代名片

抓用户需求和产品切入点，用我可以承受的代价实现出来，是我的核心诉求

所以，每一天肯定都是全力以赴的

一旦我也有了好的产品名片

也许就看不到这种高频的市场和产品分析了

（因为我对市场基本面太熟悉了，所有的分析角度，在游戏圈应该是很独特的了）

第八篇

从公开的各种资料看，Game Workers Unite有两个明显问题：第一个是Game Workers Unite本身也是个权力场，这很囧；第二个是Game Workers Unite擅长制造劳资对立

推一篇早期的朋友圈

Game workers Unite这种把自己打造成受害者联盟的立场有严重的问题

游戏行业的从业者，谁还不知道游戏产品的高风险（对应的可能是高收益）

Game Workers Unite该做的不是把Employer和Employee搞成对立和对抗

而是推行两个工作：

A，第一个是，假设游戏项目能成，站出来帮Employee争取项目分配权益（除了工资以外的权益分配）

B，第二个是，假设游戏项目失败，站出来帮Employer一起解决因为失败带来的后续麻烦

比如成立一支基金，给失去工作的从业者相应的保障，而不是在企业已经破产的前提下，鼓噪对立，做二次伤害

Game Workers Unite这受害者联盟的姿态，对行业，其实没什么帮助

第九篇

The Hugo Awards临时新增Best Video Games Award，绝对是一个昏招

拉低了Hugo Awards作为一个垂直方向奖项的严肃性

更何况新增游戏奖项的理由这么蹩脚

Since early 2020, many of us have spent more time gaming than we ever expected. This award will offer fans an opportunity to celebrate the games that have been meaningful, joyful and exceptional over this past year

游戏圈的The Games Awards，Game Developers Choice Awards…哪个奖项不是更专业更得体

还需要Hugo Awards牺牲自己的严肃性来向玩家献媚？

第十篇

世纪华通给鬼语迷城开发商水果堂估值是6亿人民币

水果堂在2020年1-9月营收1746万人民币，净利润349万人民币

（因为鬼语迷城处于回落运营状态+暂时没有明显新产品驱动，这个利润和年利润偏差应该不会太大）

如果用EBITDA估值法，产品线暂时是撑不起100+倍率的

第十一篇

这个标题很有意思（虽然说的是其他行业事），因为确实在文娱领域，如果资源+数据+经验始终奏效，那以下产品线你就找不到他们为什么没有在巨人的肩膀上爆发再爆发的合理理由了

比如：

全民主公2，龙之谷2，大掌门2，战歌竞技场，百闻牌和妖怪屋，Wildscapes，Harry Potter Wizards Unite，Plants VS Zombies 3，Bubble Island 2，Grim Soul Survival…

文娱领域最明显的特征应该是：

A，每一款产品都是独立的生命体

B，环境变化和用户需求一直在演进状态

第十二篇

产品层面的爆发力）King在2010年到2017年的营收数据结构表，可以看到King的两个命运转折点：

Ａ，一个是Candy Crush Saga在2012年4月上架Facebook

B，一个是Candy Crush Saga在2012年11月上架App Store

上架Facebook让King捅破了生长的天花板，而上架App Store则直接让King扶摇直上

从2011年到2012年，上架Facebook翻了3倍，从2012年到2013年，上架App Store翻了12倍

也就是从2011年到2013年，King的营收翻了30倍

第十三篇

炉石传说Hearthstone，目前仍然具备强运营特征：

A，用户新增稳定而且可持续

B，游戏的产品更新迭代非常高频

C，游戏的迭代品质仍然高水准，基本不受核心人员流失影响

D，游戏的变现仍然有规模化趋向

E，earthstone是Blizzard在移动端的根基

F，Hearthstone的赛事运营仍然具备全球影响力

就好像，王者荣耀在国内被喊不行都几百次了，但是王者荣耀有一个其他游戏只能望洋兴叹的优势：

王者荣耀的用户新增，几年如一日，都处在国内游戏产品日常新增的最高位

全球运营非常理想的产品线，比如Pokemon Go，Candy Crush Saga，Homescapes，PUBG Mobile，日常用户新增都超级一流

当年MZ产品线Mobile Strike和Game of War从最头部的高位跌落，最核心的问题，就是用户新增出现断层

当前的游戏，最可怕的问题就是超高流失率

一旦游戏的用户新增效率，不能有效维持用户高频流失后的游戏生态，产品的萎缩命运就立马到来

对Hearthstone来说，只要维持住：

A，用户新增稳定而且可持续

B，游戏的产品更新迭代非常高频

C，游戏的迭代品质仍然高水准

整个产品生态仍然具有非常明确的可持续性

另外，Hearthstone是2014年的产品

能运营得比它还早，然后比它还好的产品，已经屈指可数了

并且绝大多数都是Casino产品，比如Slotomania（Playtika），DoubleDown（Double Down Interactive），Big Fish Casino（Big Fish Games）

非Casino产品的基本就很少了，比如

Strategy王者Clash of Clans（Supercell）和Puzzle王者 Candy Crush Saga（King）

以及日本那两款独特的游戏：Puzzle & Dragons 和 Monster Strike

第十四篇

不管是Bitcoin，Cryptocurrency，Secondary Market

本质上都是为【持有成本低】+【持有量级大】的个人和机构服务的，这是溢价多和溢价不多的问题

对二级市场交易者来说，以自己的筹码为杠杆来执行风险博弈，这是要么赚钱，要么亏损的问题

除了博弈局塌了，不然【持有成本低】+【持有量级大】的个人和机构服务，就始终处在稳赢的位置（人家持股成本0.01，就算跌破发行价10，也是几十倍的溢利）

而对不处在【持有成本低】+【持有量级大】位置的投资/投机者来说，每一次的买进卖出都要承担着押错的风险

在Bitcoin，Cryptocurrency，Secondary Market端，让自己成为【持有成本低】+【持有量级大】的个人和机构才是正途

其他都有被割韭菜的风险

第十五篇

因为Gardenscapes和Homescapes两款三消手游的成功，Forbes将Playrix两位创始人分别排到了全球富豪榜648名和俄罗斯富豪榜34名

给Igor Bukhman和Dmitry Bukhman的估值是各自31亿美元

但是Bloomberg Billionaires版的估值是39亿美元

…

Bloomberg Billionaires给Playrix两位创始人的估值已经分别到39亿美元了，这意味着Playrix的估值接近80亿美元（去年财团给的估值是30亿美元）

按照Bloomberg Billionaires去年的数据，Igor Bukhman和Dmitry Bukhman的身家估算分别是14亿美元

现在Igor Bukhman和Dmitry Bukhman的身家估算分别是39亿美元

作为超级广告商，Playrix旗下游戏的MAU稳定在1.5亿左右，月流水在2亿美元左右

有可能Playrix的2020年营收要达到25亿美元了

作为2004年成立的公司，真正的超级转折点是2016年发布了Gardenscapes

一次产品改革，将一家普通公司进化成100亿美元级别的超级公司

第十六篇

这篇新闻是不是指向了阿里巴巴体系在文娱领域的核心问题？

就是：为什么高度依赖【制度化】+【数据化】解决不了经营创意公司的两大瓶颈，一个是【管理透明化】，另外一个是【产品价值化】

所以阿里在文娱领域一直出现了两个问题：A，一个是并购来的项目自我消解掉 B，另外一个是经营文娱产品的投产比实在太低

第十七篇

对我自己来说，有三类游戏还是需要严重依赖直播平台和视频平台的

第一类是，美好的体验和大额度氪金直接捆绑的游戏

特别是重氪产品普及以后，用氪来研究游戏就是超重成本的活

第二类是，极致的体验需要操作天赋＋长周期磨砺的游戏

自己蹩脚的摸索，远不如看一次玩得溜的人惊为天人的操作

第三类是，每年发行的大量级非主流产品，那些有特定用户群影响力，和特定玩法模型，和特定声誉口碑的产品线

游戏产品历史＋每年新发行的产品线，数量多到可怕，通常都自己体验并不是一件很现实的事情

到此，体验产品，玩是一部分，看也是另外一部分

不看就会错过很多

第十八篇

Small Giant Games的CEO接任者是辅助职能部门的负责人Jose saarniniemi（财务，招聘，法务），而很明显Small Giant Games需要下一款产品

举例另外两家非一线产品人家当头的公司，Rovio和MZ，在下一款产品研发上，都显得力不从心

我是觉得，不是一线产品人出身的人当公司的掌舵者，在下一款竞争力产品上可能都要面临问题

Rovio和MZ的产品困境其实很明显，Small Giant Games的下一款也纠结

…

看起来Timo Soininen在Zynga并购Small Giant Games的过渡使命完成了…

作为Small Giant Games崛起关键人物，Timo Soininen在我看来扮演的最关键角色应该是四个：

A，定方向（迭代市场流行的产品）B，定策略（广告先行）C，找钱（广告先行策略的根基）D，带给企业信念（熬过几款产品的失败+扛起来Empires & Puzzles早期不理想的数据直到爆发的那天）

从公司经营的角度，这是超级CEO啊

I will hand over the operational responsibility as the CEO of Small Giant and move to the position of the Chairman of the Board. I will also continue assisting Zynga’s leadership team in various projects.

My colleague and our current Finance and Operations Director Jose Saarniniemi will be the new Managing Director starting from November 27th

第十九篇

银信资产按照收益法给了战双帕弥什开发商库洛这么高的权益估值（32.2亿）

总资产1.97亿，净资产1.72亿，但没有提到当期的产品流水，当期的公司营收，当期的公司净利润，然后给出了32.2亿的估值

看不出来是怎么做的估值模型

（游戏在6月后新增和变现同步进入了下行状态）

第二十篇

截图构图很有意思，给加一段旁白：

We have the independent consciousness

Take away all the excess minutiae

And should prioritize and focus on the most important tasks on hand

These are two of the most important keywords：Priority，Constructive

第二十一篇

在规模化公司内，一个有潜在价值创造力的新创意，从来都是要面对两个问题：

A，这个创造力，是否符合内部既有的秩序的价值认知

B，这个创造力，放在公司体系之外培育是否对提出概念者能价值最大化

这两个都是创造力产品在边缘小型团队崛起的关键驱动力

In big games co, there must be an enormous amount of excellent and promising game concepts/prototypes that get killed before they get to first KPIs

第二十二篇

Naturalmotion这次做得很有意思：访问自己的团队对行业，公司，产品的认知和看法，并把它刊登出来

目前已经做了16版（针对16个访问对象）

这个模型，一般是Pocketgamer类似的平台做的

说有意思主要在：能挖掘一些团队的基础判断

如果能像EA那样就更彻底了

EA甚至会问题：你愿意为EA再工作一年吗

85%的EA人回答愿意，皆大欢喜

第二十三篇

Roblox的用户结构70%都是16岁以下青少年 VS Roblox管理层清一色50岁以上的老年人（更主要的是还都是跨行业来的）

除了创始人David Baszucki，高管之一Craig Donato来自购物平台QVC，高管之一Michael Guthrle来自汽车交易平台Turecar，高管之一Barbara Messing来自Walmart，高管之一Mark Reinstra来自法律事务所Wilson Sonsini Goodrivh & Rosati，高管之一Daniel Sturman来自Hadoop生态公司Cloudera

简单说，Roblox的高管管队，除了CEO之外，都没有游戏行业从业经验

第二十四篇

重读Roblox招股书，拓展下

G轮的持股成本是A轮持股成本的317倍

Roblox正式起飞（E轮），持股成本是A轮的51.5倍

G轮的持股成本是D轮的158.5倍

如果以80亿美元估值上市A- E轮的投资者都得狂欢

…

从E轮（1.0271美元）到F轮（4.53美元）每股增值340%，从F（4.53美元）轮到G轮（6.34美元）每股增值39.9%

周期都是一年半左右

（这个问题可能在于，两个症结：第一个是Roblox处于明显的财务困境，第二个是Roblox内部的开发者生态也偏畸形了）

…

Roblox的招股书：A，累计融资3.357亿美元，累计亏损4.84亿美元，再不上市就没钱了

2020年1-9月，亏损直接加速，亏2.03亿美元，几乎亏掉了历史亏损的总和

B，有700万内容贡献者，其中96万有收益（13.7%），其中1万贡献者一年能赚1万美元（0.1%），其中250贡献者一年能赚10万美元（0.0035%）

Roblox的内容贡献者分成是24.5%（也就是75.5%是被各种环节拿掉了）

想要在Roblox做产品开发赚钱，需要进入前0.003%，才有希望赚到钱…

第二十五篇

截图案例说的是：为什么同样志在革新Candy Crush来实现脱颖而出的三消模型Gameloft的Pastry Paradise和Playrix的Gardenscapes，前者为什么失败，后者为什么成功

Pastry Paradise醉心于玩法模型的创新（事实上，因为闭门造车，用户对所谓的创新并不感冒），而Gardenscapes则把重心放在研究Candy Crush Saga的用户在游戏之外的特征，发现这波玩家同时也是肥皂剧的爱好者

所以，Gardenscapes在保留三消核心玩法的同时，把用户沉浸线放在了故事情节上

结论：闭门造车的Pastry Paradise沦为炮灰，而定向用户群体喜好挖掘的Gardenscapes则帮Playrix实现了一条年营收20亿美元的康庄大道

For example, Pastry Paradise was a match-3 title that attempted to innovate versus Candy Crush by introducing diagonal movement to do the matches, but players didn’t find this new mechanic very exciting. On the other hand, Gardenscapes realized that the Candy Crush audience were avid consumers of narrative entertainment (soap operas, reality shows about home decoration…), and so they were able to deploy an innovation that actually made the game better

第二十六篇

接下来比较关注的新产品线

使命召唤手游（这款再联手和平精英+穿越火线，基本上Shooter品类空间就被腾讯都吃掉了）

雷霆远征（朝夕光年近期的第一款非竞技类游戏，之前的三款终结战场，热血篮球，战争艺术都是竞技游戏，终于迈出了另外一只脚，接下来只要配合灵猫传的效果，基本上就可以看字节跳动的产品判断力好坏了）

远征2（远征手游和龙武手游，其实并没有展示出明显的竞争力，再加上其他厂商，比如巨人旗下的国战产品线在手游端也是低于预期，所以，远征2是个相对理想的评估国战玩法模型的手游，可以看看这个产品概念的市场效果还在不在）

第二十七篇

先说结论，没有超级公司的游说和博弈能力，在红线区，很多互联网的产品体验可能要倒退很多年

当前的互联网巨头公司在产业环境中几乎扮演着四个非常重要的角色：

A，第一个角色是，培育了大量规模化＋可持续的高薪人群

这是大多数职场人最初的也是最好的资源积累平台

B，第二个角色是，超级公司平台给了职场人最好的练级机会

这练级机会包括个人的专业能力，产品判断，生态视野，强势的关系链

C，第三个角色是，超级公司的平台＋顶级的产品线，给了无数职场人最好的履历背书

经过大公司的洗礼，如果还有成功产品，那就意味着，这是最好的筛选和经验证背书

D，第四个角色是，互联网巨头，在产品环境中，扮演了两个非常核心的促进功能

第一个核心功能是：资源提供者（投融资角度）

第二个核心功能是：帮助互联网创业公司实现退出（并购角度）

第二十八篇

看Lightfox融资，其实很有意思，符合我们的判断模型：要么好的创造力被团队带出公司了，要么团队在King的框架内没有发挥空间

King在收购Z2Live上，意图发力Midcore市场，投入大量资源和人力，6年啥也没有

现在可以来看看，在King体系里，什么也折腾不出来的Z2Live前核心员工，如果在Light Fox Games上搞成了

那就是我们常说的两个事情：要么好的创造力被团队带出公司了，要么团队在King的框架内没有发挥空间

下文是我们上次分析的King在Midcore战略上低到囧的投产比

…

King的Midcore/Hardcore业务，和Amazon Games Studios一样，自己折腾的价值性和时间成本已经远低于并购了

假设King从收购Z2Live开始计算，5～6年过去了

King在从Casual向Midcore演进的道路上依然一无所获（有不少试错产品，比如Hero，Stellar Galaxy Commander…）

按照King前CEO Riccardo Zacconi（已经离职）的描述King有40%的探索力在非传统的Puzzle，按照King整体2000人以上的规模算

King在Midcore游戏领域的试错，真的是：费时，费力，费钱

且没有实际成效

当然，这种试错可能在Candy Crush Saga系列的强力变现光环下，可以被接受

如果Candy Crush Saga系列没有一年20亿美元级别的赚钱能力，King在试错方面的问题，估计要被放大再放大了…

第二十九篇

认真看完了Ronimo Games的创业故事，看起来只有两个主题：

A，第一个是，一群人（7个创始人），在困顿中（比如领着政府低保），用爱发电做游戏，熬着漫长的Dark Time，在面前糊口和破产中来回拉锯

B，第二个是，事实证明，如果你没有突围市场的产品创造力，热爱和情怀，在现实的困难面前，是非常廉价的

缺失做出好产品的能力，这个基本点，就是把自己扛死了，也发不了游戏财

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao