二十一篇系列：低留存共识化其实正在伤害产品挖掘的拓展性

第一篇

Linkedin这份游戏圈调研比较让人意外，可能因为加班太多，工作生活平衡选项竟然超过了薪酬回报（另外可能因为游戏圈本身是高薪酬行业，导致薪酬要素不是那么紧迫性）

而早先Linkedin做全职场调研和2018年国人心愿调查指向的共同逻辑非常的明显，身在职场，最关心的第一要义是：赚钱

这是最本质的问题，其他的都是其次的（只要回报低于预期，就是Google式环境也留不住人）

第二篇

Embark Studios的口号：The future belongs to the curious

这个Curious和我们早先提到的新鲜度不一定能重叠

但是在【表达探索】上，应该是一致的

这两年的很多产品很明显的问题：工艺精湛，但没有可体验的欲望（工艺粗糙的就更囧了，事实上，好多产品的制作工艺真的很粗糙，包括某些大公司出品的产品，也很粗糙）

第三篇

一般来讲，如果不是出于测试需要，只有两种游戏类型值得尝试

A，一种是高口碑产品，这种产品一般在Gameplay上有独特价值

拆解别人独特的创造力是让人兴奋的事情

B，一种是高变现产品，这种产品能够吸引量级用户消费，说明在整个产品的系统性设计上适配特定人群的消费喜好

能够引领用户沉浸，并让用户用消费表达热爱是非常深的复合功力

虽然每年产出的游戏数量庞大，但用高口碑和高变现过滤下，就没剩几款了

每年产出的游戏，基本没有5%值得玩

其他的，大概率，既毫无特色，又毫无竞争力

都是凑数用的

第四篇

对新产品来说，不能足够优秀，都会很难立足

Ａ，第一个是，理论上，一个用户有数以几十万计的游戏选择权

哪怕把产品进行品质过滤，一个用户也有成百上千的高质量选择权

这是很典型的选择权过载

B，二个是，单一游戏本身也有明确的沉浸属性和排他属性

每一款游戏，都有独立运营N年的诉求

这种长周期运营要求可持续地粘住用户

这对其他游戏来说，就显得很不友好

以前游戏还可以错开档期各自美好，现在连档期也不存在了，而是要独霸用户几年的时间

C，第三个是，就是回到用户本身，用户可用于游戏体验的支配时间有限，用户可用于游戏消费的可支配金钱有限

对于无数的游戏来讲，从单一用户的角度，就是残酷的零和博弈

而且是相对排他的，你占有了用户的时间和金钱，其他产品可能就切入不了了

…
所以，对新产品来说，不能足够优秀，都会很难立足

有些产品可以靠资源强推，但这种强推没什么可持续性，很容易断崖式衰退

第五篇

天神娱乐这破产重组的费用真的不便宜，总价要2800万+

而天神娱乐是被欠债几百万的小债主发起破产重组的

这两者一对比就有点囧

2017年盈利10.2亿公司，在2018年亏损71.5亿

财技运用到了极致

一家400亿的游戏公司，Duang一下就剩30亿了，然后还有50几亿还不起的债务

第六篇

感觉乐动出售的时间节点选择有点不合适

出售节点选择在我叫MT（MMO）的快速衰退期+预期新品征服与霸业（Strategy）的高压竞争期

征服与霸业，面临着三国题材的巅峰博弈期，包括三国志战略版，率土之滨，鸿图之下，乱世王者，而征服与霸业还有更直接的多文明博弈对手万国觉醒

腾讯近期运营的策略游戏非IP题材的就我的王朝，这款产品是架空文明题材，是腾讯策略游戏运营的最差成绩（弱于三国题材的真龙霸业和权力的游戏凌冬将至）

非IP，非三国，高压竞争期，这都会削弱征服与霸业的预期

（看看红警OL，超级IP，哪怕有很大的RTS和SLG争议，依然是头部游戏）

理论上，乐动选择在我叫MT的快速衰退期和征服与霸业的高压竞争期出售

基本上会削弱乐动的估值上限了

如果是我叫MT4如日中天的2018下半年，那估值可能就不一样了

第七篇

不是很能理解：IGG自2016年Lords Mobile发行以来，新上架的所有产品线，不符合预期率100%，为什么在团队的创造力激励上，一直这么保守

这是因为新产品线不符合预期，才给了保守激励，还是因为激励太保守了，没有驱动好产品的必胜欲望？

上一次说的（截图二），感觉比这一次还小

当时的评论

IGG这股权激励是真的小，不仅小还要锁定到2023年，分四期兑现

按照有职位的关连人士（比如集团子公司董事）的激励计算，锁定满一年也才能拿到1.25万-2.5万港币之间（总共四年）

第八篇

其实大家都想做好游戏

主要问题是做好游戏，超过了大部分开发者的能力上限

以至于心有余而力不足

游戏需要创意能力+系统逻辑+技术支撑+画面效果等各方面相互加持，任何一个环节单独剥离出来都是困难级，整合得完美就是难于上青天

比如，对什么是好游戏停留于飘渺的概念

比如，对什么是好游戏只是自己低价值的想当然

比如，对什么是好游戏没有落地的路径

比如，对什么是好游戏没有落地的能力和资源

游戏是一个特别适合喊口号的领域

只要扣上情怀和热爱，谁也不能质疑你

大家都想做好游戏，都想做精品

但对于什么是好游戏，什么是精品，概念其实是很含糊的

所以，游戏也是最典型的：说一套做一套的领域

说得好听，做得不怎么样都是常态

游戏产品，连相对成功的产品，都避免不了高劝退，低留存，需要资源强力救赎

其实就是大家都抓不住需求，都在试探

（比如套路+换皮能成功，但是套路+换皮又死了多少产品…）

好游戏对应着名利双收，这诱惑谁挡得住

不能名利双收，主要还是因为自己有短板…

第九篇

对移动游戏来说，目前的国内环境处于倒置市场

所谓倒置指的是：等着发行好的可变现游戏的公司数量，远远超过了真正具备创造力的价值游戏的出现概率（虽然在区域市场，这个概率已经远超全球市场）

国内当前的游戏市场，缺的是能进Mass Market的创造力（因为全球一年的价值产品有限，能跟进的模型也很稀缺了，向游戏历史复制创意已经越来越频繁了）

第十篇

理论上，游戏中的所有Battle，都只是两种进程

一种进程是，数值损益进程，包括玩家对应的付出，对应的收获，和对应的奖励

一种进程是，自我经营进程，包括玩家对应的经验增减，对应的能力变化，对应的势力扩张或收缩

所有的对手，不管是系统控制的NPC还是由真人玩家控制的Player，都是披着皮肤的数值表格

本质上，玩家只是打败了对象，并没有事实杀死对象

Battle结束，对用户来说，对系统来说，就是重新迭代了一次数值

上次和你战到最后的NPC已经被复制到新的局里陪其他的玩家打得不亦乐乎

而由玩家控的Player就算输了，也只是多了点糟心，很快又进入下一次的备战状态了

第十一篇

手机成瘾基本是无解的，没有什么方式能够比手机更便捷更廉价的打发冗余时间的方式

现在不管男女老幼，所有的空闲，都被手机挤占了

我们上次梳理过这个话题

其实问题不在于怎么利用人性的弱点做成瘾设计，真正的问题在于：你也不知道自己要做什么，不太清楚什么对自己最重要，只能漫无目的把时间打发掉

而刚好你用来打发时间的方式又超级有限

你不知道要做什么，然后又没有太好的打发时间的消闲方式，最终才汇聚到拓展性更好的手机上

虽然手机的拓展性也是有限的，所以有时候你在不同的应用App之间刷来刷去，也没刷到什么有价值的信息或内容

所以刷完手机才有虚无感，才会把问题归咎于成瘾

可是如果你有大把的无效时间，又没有太好的消解方式，想都不用想，又开始刷起手机来的

我觉得，如果没有明显的做事的重要性，优先级，时间终究会冗余出来，并且冗余很多

只要有冗余时间，只要没有更好的消解时间的方式，手机沉浸就避免不了

这是人的通性，而不是人的弱点

顺便说一下

基于不佳的历史印象，手机数码成瘾的大部分压力都推给了游戏（事实上手机游戏相比较于聊天软件，社交网络，数字内容和娱乐内容在用户时间投入的抢夺上并没有优势）

第十二篇

基本上所有的崩盘案例，最后可能都归结到了一点：目标交集变弱

除了利益这个最大的分歧，可能还有：目标交集变弱，带来了立场的差异

也就是合伙人在企业经营，做事的目标，做事的方式，甚至经营企业的意义，有了越来越多的个人想法，从目标一致到有了分歧，从有了分歧到不能协同，从不能协同到不能妥协

企业就在那里，但麻烦就在这里：Ａ有Ａ的盘算，B有B的想法，C还有C的心思

合伙人心里面对企业的定义和想法都不一样，并且不愿意为交集妥协

以上简称内耗

内耗的源头就是主导权的战争

当Ａ和B和C心里面想的企业不是一回事的时候，基本上就是死局了

以及企业对合伙人各自的重要性和优先级开始变得不一样

对Ａ来说，企业可能是Ａ的梦想和全部；对B来说，企业可能变成了B所有事业中的N分1，并且是没有优先级的N分1；对C来说，他的爱好和想做的事可能已经转移了…

当企业在合伙人心中的战略意义，以及用心用力开始不一样的时候，麻烦也就多了

Ａ有50个篮子可以折腾，可是B只有1个篮子，那Ａ和B就必然有态度和用力的矛盾

第十三篇

F2P是优点和缺点都很明确的模型，体验上肯定是有妥协的（包括研发门槛都低了），但是运营上，大幅进步是看得见的

现在是款游戏，基本都被开发者赋予了超级运营使命：

A，数年，甚至十年以上的超长运营周期

B，尽可能渗透最大量级的用户

C，规模化的变现量级

这个模型是F2P成熟以后被广泛认可的

在这之前，游戏的回报倍率，回报周期和用户量级都是相对可确认的

第十四篇

我觉得就这个问题没什么可质疑的，企业经营者都可以简单问自己两个问题：

A，第一个问题是：你的团队和成员，相信企业的未来吗

B，第二个问题是：在你出现经营瓶颈和危机时，你的团队和成员会在你要囧的情况下，会补你最后一刀吗

搞不清楚这两个问题，企业经营者能说自己带队有方吗

…

我始终觉得底子薄的创业公司只有两点有吸引力：

A，一点是公司／项目在特定周期内，有可预期的盼头

这个盼头包括项目有可能能成，公司经营具有可持续性，团队成员能够获得相应的回报

B，一点是团队成员能感受到自己被需要，被尊重，有心理归属感

而心理归属感，最大的效用就是让人放下警戒心和摇摆心，能踏实围绕项目做事

谈其他的，一毛钱用处也不会有

第十五篇

Call of Duty：Mobile在中国区预注册5000万和Dungeon & Fighter Mobile在中国区预注册6000万，在Activision Blizzard 和Nexon的财报中看起来都有比较重要的位置

这种量级的热度基本上对应着产品的用户渗透性

唯一和预约量级不匹配的可能是已经下架马上也要关服的光荣使命

这款4000万预约量级的游戏，充当了过渡产品的角色

第十六篇

游戏企业的生命周期基本对应的就是特定支柱产品的生命周期

能够给游戏企业续命的方式诸如：资本市场的融资，实力真的好能自己再研发出好产品，运气好能够在市场上因为判断力和机遇代理到好产品

有定效益的游戏公司动辄几百几千人，在产品型波动特别大的行业，营收赶不上大消耗的公司，短期内就会囧

第十七篇

其实任何行业在这个问题上都是相似的：

A，相信你正在做的方向和项目有未来价值，保持和坚定基本的行业信念

B，为事情做好必要的技能准备，如果可能把自己培养到某个领域顶级水准

C，有足够的坚韧心态，不违背规律拔苗助长，也不拍脑袋异想天开，一步一脚印，踏实做事，做好应对各种不可预期的困难准备，扛下压力和困难，不随便动摇和退缩

D，少看喜欢捕风捉影-断章取义-莫名其妙的结论性新闻，多相信和坚持自己的判断

E，行失败率很高，但那跟你有什么关系呢，你有你的产品想法，你都还没实践呢，就好像你正要迈开脚步刚好看到边上两个人摔倒了，你就不敢走，好像摔倒的那个人就是你一样，充满末日恐惧

拜托，未来充满可能，而这种可能来自于自己的判断，跟别人没有任何关系

第十八篇

Game Seer作为游戏垂直投资公司的Slogan还是很有意思的：

Gaming Money，Smart Money

这个背后是对行业的谨慎判断：

A，他们要的是Some studios launching with barely enough cash to survive can end up becoming billion dollar companies

B，他们要避免的是One successful investment out of 10 to make up for the 9 other failures（这不科学）

不过，这个需要超高的产业判断力

第十九篇

其实很多案例已经说明App store把资源（比如Game of the Day或者专题推荐上）用在一些发行很久，且表现并不出色的产品身上，效果真是肉眼可见的低

包括截图提到的Big Farm: Mobile Harvest也是这样

虽然，对产品来说，这种推荐是一次重要的曝光机会，但基本上，如果只是表现一般的产品，这种提升效果，其实并不明显

App Store推荐史上，喜欢挖一些边缘产品，这也是一个很尴尬的现象

包括中国区，经常列表里都是已经没有表现力的老游戏

第二十篇

有人说低留存是行业共识

但你要知道有发行商能够在产品周期内持续不断地导入用户，有可能达到几个亿的注册量级

用超量用户来实现看起来可观的活跃数据，留存数据和付费数据

但，大部分的发行商实际上都做不到这么庞大的购买预算

比如只能实现几十万的注册，那如果留存还低的话，产品就死了

留存低，不应该成为行业共识

大部分公司其实承受不了低留存的

第二十一篇

以不到5000万美元的代价收购Crowdstar应该是Glu Mobile历史上最具性价比的选择了

Crowdstar直接成为Glu的增长驱动力，Design Home和Covet Fashion一个财季能贡献7600万美元，在Glu营收结构中占比超过一半

Glu收购Crowdstar要放在任何时代和任何公司，绝对都是性价比最高的案例：标的公司一个财季的营收，就差不多能覆盖并购价两次了

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao