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二十一篇系列:低留存共识化其实正在伤害产品挖掘的拓展性

发布时间:2020-11-12 08:47:38 Tags:,

二十一篇系列:低留存共识化其实正在伤害产品挖掘的拓展性

第一篇

Linkedin这份游戏圈调研比较让人意外,可能因为加班太多,工作生活平衡选项竟然超过了薪酬回报(另外可能因为游戏圈本身是高薪酬行业,导致薪酬要素不是那么紧迫性)

而早先Linkedin做全职场调研和2018年国人心愿调查指向的共同逻辑非常的明显,身在职场,最关心的第一要义是:赚钱

这是最本质的问题,其他的都是其次的(只要回报低于预期,就是Google式环境也留不住人)

第二篇

Embark Studios的口号:The future belongs to the curious

这个Curious和我们早先提到的新鲜度不一定能重叠

但是在【表达探索】上,应该是一致的

这两年的很多产品很明显的问题:工艺精湛,但没有可体验的欲望(工艺粗糙的就更囧了,事实上,好多产品的制作工艺真的很粗糙,包括某些大公司出品的产品,也很粗糙)

第三篇

一般来讲,如果不是出于测试需要,只有两种游戏类型值得尝试

A,一种是高口碑产品,这种产品一般在Gameplay上有独特价值

拆解别人独特的创造力是让人兴奋的事情

B,一种是高变现产品,这种产品能够吸引量级用户消费,说明在整个产品的系统性设计上适配特定人群的消费喜好

能够引领用户沉浸,并让用户用消费表达热爱是非常深的复合功力

虽然每年产出的游戏数量庞大,但用高口碑和高变现过滤下,就没剩几款了

每年产出的游戏,基本没有5%值得玩

其他的,大概率,既毫无特色,又毫无竞争力

都是凑数用的

第四篇

对新产品来说,不能足够优秀,都会很难立足

A,第一个是,理论上,一个用户有数以几十万计的游戏选择权

哪怕把产品进行品质过滤,一个用户也有成百上千的高质量选择权

这是很典型的选择权过载

B,二个是,单一游戏本身也有明确的沉浸属性和排他属性

每一款游戏,都有独立运营N年的诉求

这种长周期运营要求可持续地粘住用户

这对其他游戏来说,就显得很不友好

以前游戏还可以错开档期各自美好,现在连档期也不存在了,而是要独霸用户几年的时间

C,第三个是,就是回到用户本身,用户可用于游戏体验的支配时间有限,用户可用于游戏消费的可支配金钱有限

对于无数的游戏来讲,从单一用户的角度,就是残酷的零和博弈

而且是相对排他的,你占有了用户的时间和金钱,其他产品可能就切入不了了


所以,对新产品来说,不能足够优秀,都会很难立足

有些产品可以靠资源强推,但这种强推没什么可持续性,很容易断崖式衰退

第五篇

天神娱乐这破产重组的费用真的不便宜,总价要2800万+

而天神娱乐是被欠债几百万的小债主发起破产重组的

这两者一对比就有点囧

2017年盈利10.2亿公司,在2018年亏损71.5亿

财技运用到了极致

一家400亿的游戏公司,Duang一下就剩30亿了,然后还有50几亿还不起的债务

Uncharted 4: A Thief's End(from gamesindustry.biz)

Uncharted 4: A Thief’s End(from gamesindustry.biz)

第六篇

感觉乐动出售的时间节点选择有点不合适

出售节点选择在我叫MT(MMO)的快速衰退期+预期新品征服与霸业(Strategy)的高压竞争期

征服与霸业,面临着三国题材的巅峰博弈期,包括三国志战略版,率土之滨,鸿图之下,乱世王者,而征服与霸业还有更直接的多文明博弈对手万国觉醒

腾讯近期运营的策略游戏非IP题材的就我的王朝,这款产品是架空文明题材,是腾讯策略游戏运营的最差成绩(弱于三国题材的真龙霸业和权力的游戏凌冬将至)

非IP,非三国,高压竞争期,这都会削弱征服与霸业的预期

(看看红警OL,超级IP,哪怕有很大的RTS和SLG争议,依然是头部游戏)

理论上,乐动选择在我叫MT的快速衰退期和征服与霸业的高压竞争期出售

基本上会削弱乐动的估值上限了

如果是我叫MT4如日中天的2018下半年,那估值可能就不一样了

第七篇

不是很能理解:IGG自2016年Lords Mobile发行以来,新上架的所有产品线,不符合预期率100%,为什么在团队的创造力激励上,一直这么保守

这是因为新产品线不符合预期,才给了保守激励,还是因为激励太保守了,没有驱动好产品的必胜欲望?

上一次说的(截图二),感觉比这一次还小

当时的评论

IGG这股权激励是真的小,不仅小还要锁定到2023年,分四期兑现

按照有职位的关连人士(比如集团子公司董事)的激励计算,锁定满一年也才能拿到1.25万-2.5万港币之间(总共四年)

第八篇

其实大家都想做好游戏

主要问题是做好游戏,超过了大部分开发者的能力上限

以至于心有余而力不足

游戏需要创意能力+系统逻辑+技术支撑+画面效果等各方面相互加持,任何一个环节单独剥离出来都是困难级,整合得完美就是难于上青天

比如,对什么是好游戏停留于飘渺的概念

比如,对什么是好游戏只是自己低价值的想当然

比如,对什么是好游戏没有落地的路径

比如,对什么是好游戏没有落地的能力和资源

游戏是一个特别适合喊口号的领域

只要扣上情怀和热爱,谁也不能质疑你

大家都想做好游戏,都想做精品

但对于什么是好游戏,什么是精品,概念其实是很含糊的

所以,游戏也是最典型的:说一套做一套的领域

说得好听,做得不怎么样都是常态

游戏产品,连相对成功的产品,都避免不了高劝退,低留存,需要资源强力救赎

其实就是大家都抓不住需求,都在试探

(比如套路+换皮能成功,但是套路+换皮又死了多少产品…)

好游戏对应着名利双收,这诱惑谁挡得住

不能名利双收,主要还是因为自己有短板…

第九篇

对移动游戏来说,目前的国内环境处于倒置市场

所谓倒置指的是:等着发行好的可变现游戏的公司数量,远远超过了真正具备创造力的价值游戏的出现概率(虽然在区域市场,这个概率已经远超全球市场)

国内当前的游戏市场,缺的是能进Mass Market的创造力(因为全球一年的价值产品有限,能跟进的模型也很稀缺了,向游戏历史复制创意已经越来越频繁了)

第十篇

理论上,游戏中的所有Battle,都只是两种进程

一种进程是,数值损益进程,包括玩家对应的付出,对应的收获,和对应的奖励

一种进程是,自我经营进程,包括玩家对应的经验增减,对应的能力变化,对应的势力扩张或收缩

所有的对手,不管是系统控制的NPC还是由真人玩家控制的Player,都是披着皮肤的数值表格

本质上,玩家只是打败了对象,并没有事实杀死对象

Battle结束,对用户来说,对系统来说,就是重新迭代了一次数值

上次和你战到最后的NPC已经被复制到新的局里陪其他的玩家打得不亦乐乎

而由玩家控的Player就算输了,也只是多了点糟心,很快又进入下一次的备战状态了

第十一篇

手机成瘾基本是无解的,没有什么方式能够比手机更便捷更廉价的打发冗余时间的方式

现在不管男女老幼,所有的空闲,都被手机挤占了

我们上次梳理过这个话题

其实问题不在于怎么利用人性的弱点做成瘾设计,真正的问题在于:你也不知道自己要做什么,不太清楚什么对自己最重要,只能漫无目的把时间打发掉

而刚好你用来打发时间的方式又超级有限

你不知道要做什么,然后又没有太好的打发时间的消闲方式,最终才汇聚到拓展性更好的手机上

虽然手机的拓展性也是有限的,所以有时候你在不同的应用App之间刷来刷去,也没刷到什么有价值的信息或内容

所以刷完手机才有虚无感,才会把问题归咎于成瘾

可是如果你有大把的无效时间,又没有太好的消解方式,想都不用想,又开始刷起手机来的

我觉得,如果没有明显的做事的重要性,优先级,时间终究会冗余出来,并且冗余很多

只要有冗余时间,只要没有更好的消解时间的方式,手机沉浸就避免不了

这是人的通性,而不是人的弱点

顺便说一下

基于不佳的历史印象,手机数码成瘾的大部分压力都推给了游戏(事实上手机游戏相比较于聊天软件,社交网络,数字内容和娱乐内容在用户时间投入的抢夺上并没有优势)

第十二篇

基本上所有的崩盘案例,最后可能都归结到了一点:目标交集变弱

除了利益这个最大的分歧,可能还有:目标交集变弱,带来了立场的差异

也就是合伙人在企业经营,做事的目标,做事的方式,甚至经营企业的意义,有了越来越多的个人想法,从目标一致到有了分歧,从有了分歧到不能协同,从不能协同到不能妥协

企业就在那里,但麻烦就在这里:A有A的盘算,B有B的想法,C还有C的心思

合伙人心里面对企业的定义和想法都不一样,并且不愿意为交集妥协

以上简称内耗

内耗的源头就是主导权的战争

当A和B和C心里面想的企业不是一回事的时候,基本上就是死局了

以及企业对合伙人各自的重要性和优先级开始变得不一样

对A来说,企业可能是A的梦想和全部;对B来说,企业可能变成了B所有事业中的N分1,并且是没有优先级的N分1;对C来说,他的爱好和想做的事可能已经转移了…

当企业在合伙人心中的战略意义,以及用心用力开始不一样的时候,麻烦也就多了

A有50个篮子可以折腾,可是B只有1个篮子,那A和B就必然有态度和用力的矛盾

第十三篇

F2P是优点和缺点都很明确的模型,体验上肯定是有妥协的(包括研发门槛都低了),但是运营上,大幅进步是看得见的

现在是款游戏,基本都被开发者赋予了超级运营使命:

A,数年,甚至十年以上的超长运营周期

B,尽可能渗透最大量级的用户

C,规模化的变现量级

这个模型是F2P成熟以后被广泛认可的

在这之前,游戏的回报倍率,回报周期和用户量级都是相对可确认的

第十四篇

我觉得就这个问题没什么可质疑的,企业经营者都可以简单问自己两个问题:

A,第一个问题是:你的团队和成员,相信企业的未来吗

B,第二个问题是:在你出现经营瓶颈和危机时,你的团队和成员会在你要囧的情况下,会补你最后一刀吗

搞不清楚这两个问题,企业经营者能说自己带队有方吗

我始终觉得底子薄的创业公司只有两点有吸引力:

A,一点是公司/项目在特定周期内,有可预期的盼头

这个盼头包括项目有可能能成,公司经营具有可持续性,团队成员能够获得相应的回报

B,一点是团队成员能感受到自己被需要,被尊重,有心理归属感

而心理归属感,最大的效用就是让人放下警戒心和摇摆心,能踏实围绕项目做事

谈其他的,一毛钱用处也不会有

第十五篇

Call of Duty:Mobile在中国区预注册5000万和Dungeon & Fighter Mobile在中国区预注册6000万,在Activision Blizzard 和Nexon的财报中看起来都有比较重要的位置

这种量级的热度基本上对应着产品的用户渗透性

唯一和预约量级不匹配的可能是已经下架马上也要关服的光荣使命

这款4000万预约量级的游戏,充当了过渡产品的角色

第十六篇

游戏企业的生命周期基本对应的就是特定支柱产品的生命周期

能够给游戏企业续命的方式诸如:资本市场的融资,实力真的好能自己再研发出好产品,运气好能够在市场上因为判断力和机遇代理到好产品

有定效益的游戏公司动辄几百几千人,在产品型波动特别大的行业,营收赶不上大消耗的公司,短期内就会囧

第十七篇

其实任何行业在这个问题上都是相似的:

A,相信你正在做的方向和项目有未来价值,保持和坚定基本的行业信念

B,为事情做好必要的技能准备,如果可能把自己培养到某个领域顶级水准

C,有足够的坚韧心态,不违背规律拔苗助长,也不拍脑袋异想天开,一步一脚印,踏实做事,做好应对各种不可预期的困难准备,扛下压力和困难,不随便动摇和退缩

D,少看喜欢捕风捉影-断章取义-莫名其妙的结论性新闻,多相信和坚持自己的判断

E,行失败率很高,但那跟你有什么关系呢,你有你的产品想法,你都还没实践呢,就好像你正要迈开脚步刚好看到边上两个人摔倒了,你就不敢走,好像摔倒的那个人就是你一样,充满末日恐惧

拜托,未来充满可能,而这种可能来自于自己的判断,跟别人没有任何关系

第十八篇

Game Seer作为游戏垂直投资公司的Slogan还是很有意思的:

Gaming Money,Smart Money

这个背后是对行业的谨慎判断:

A,他们要的是Some studios launching with barely enough cash to survive can end up becoming billion dollar companies

B,他们要避免的是One successful investment out of 10 to make up for the 9 other failures(这不科学)

不过,这个需要超高的产业判断力

第十九篇

其实很多案例已经说明App store把资源(比如Game of the Day或者专题推荐上)用在一些发行很久,且表现并不出色的产品身上,效果真是肉眼可见的低

包括截图提到的Big Farm: Mobile Harvest也是这样

虽然,对产品来说,这种推荐是一次重要的曝光机会,但基本上,如果只是表现一般的产品,这种提升效果,其实并不明显

App Store推荐史上,喜欢挖一些边缘产品,这也是一个很尴尬的现象

包括中国区,经常列表里都是已经没有表现力的老游戏

第二十篇

有人说低留存是行业共识

但你要知道有发行商能够在产品周期内持续不断地导入用户,有可能达到几个亿的注册量级

用超量用户来实现看起来可观的活跃数据,留存数据和付费数据

但,大部分的发行商实际上都做不到这么庞大的购买预算

比如只能实现几十万的注册,那如果留存还低的话,产品就死了

留存低,不应该成为行业共识

大部分公司其实承受不了低留存的

第二十一篇

以不到5000万美元的代价收购Crowdstar应该是Glu Mobile历史上最具性价比的选择了

Crowdstar直接成为Glu的增长驱动力,Design Home和Covet Fashion一个财季能贡献7600万美元,在Glu营收结构中占比超过一半

Glu收购Crowdstar要放在任何时代和任何公司,绝对都是性价比最高的案例:标的公司一个财季的营收,就差不多能覆盖并购价两次了

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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