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二十二篇系列:Fall Guys的陨落,Rovio产品线和IP授权线的衰退

发布时间:2020-11-03 08:40:22 Tags:,

二十二篇系列:Fall Guys的陨落,Rovio产品线和IP授权线的衰退

第一篇

对截图一来说,游戏的体验价值性其实是不过变的,真正改变的只是体验的表达形式

推荐下早先(截图二)的判断:

Todd Howard提到的在Bethesda做好游戏的三大规则:

A,第一个是,你要带给玩家的独特体验是什么The Experience you want to have

B,第二个是,聚焦能带给用户沉浸价值的内容We can do anything,we just can’t do everything

C,第三个是,深度玩自己的游戏直到这游戏始终能取悦自己为止You have to play youe own game a ton and revise it,once you do that enough,the full game will take shape

第二篇

感觉 Rolling Stone的Future 25评选有点不科学

Fortnite是Epic Games运转很久的高位游戏

但Adam Sussman刚加盟Epic Games没几个月

就硬生生把Fortnite几年来累积的荣誉戴给了Adam Sussman

明显怎么修饰都不太合理

This annual series, which appears in print in Rolling Stone‘s October issue, will highlight 25 different individuals each year — from startup founders to budding hitmakers to entrepreneurial artists — who are leading reinvention in the business

Puzzle and Dragons(from anisong)

Puzzle and Dragons(from anisong)

第三篇

资源在游戏中一般只有三种用处:A,自我经营成长 B,和他人的对弈消耗 C,与他人的协同交互

以及

资源在游戏中,一般也只有三种验证价值:A,看得见的自我积累 B,能打得过系统势力(NPC)C,能打得过其他玩家

(包括竞技游戏中的Season概念和Battle Pass概念,实际上也是用户的经营属性)

所以,很明显,游戏的驱动模型和用户的下意识行为模型都是高度匹配的:

武装自己,出去战斗,不管输赢,不管游戏体验多久,都在兜这个圈子

所谓的游戏迭代,游戏体验创新,大都也只是在丰富[武装自己,出去战斗]这个基础模型

第四篇

我觉得对初创企业的创始人来说,重要性和优先级的顺序,依次是:

A,资源管理(特别是资金管理)

B,在可用资源+可最大化能力,两者权衡基础上,敲定做什么产品+做该产品的周期

离开这两个优先级,初创企业都会很慌

没有资源会慌,对产品没有底也会慌

如果创始人慌了,那做好产品的初心就会退位,让给各种意义不大的救火行为

第五篇

Fall Guys的设计理念,需要过程足够有趣,或者说体验过程带来的美好感远远超过胜利,不然这个设计模型就悖逆了用户的真实感受

而悖逆用户的真实感受,意味着很难持续

A big thing that I think separates Fall Guys from other multiplayer games is that Fall Guys is fun to fail,” he says. “You’re laughing as you bonk off the screen, and that is in big part down to the characters themselves.”

Every time a player is falling, slipping or leaping, the animations and physics have been meticulously handcrafted by the team to make sure they’re as comical as possible. This was another core process of the game’s development

第六篇

Gabriel Leydon虽然在MZ经营上让人困惑,但是这个2015的表述,就是放在现在也是真理 :

People Complain about how difficult it is today,People in 2017 will look back and say we had it easy

改成People Complain about how difficult it is today(2020),People in 2022will look back and say we had it easy 一点问题也没有

第七篇

呃,Call of Duty Mobile+Hearthstone在Q3的数据比Q2多了4600万美元

Mobile 6.61亿美元- King 5.36亿美元=1.25亿美元

而这个数值Q2只有0.69亿美元
虽然Activision Blizzard没有直接数据,但是从Mobile和King各自的量级还是可以推算Call of Duty Mobile+Hearthstone(M端)的营收范畴的

2019Q4Mobile6.33亿美元- King5.03亿美元=1.3亿美元

2020Q1 Mobile5.7亿美元-King 4.98亿美元=0.72亿美元

2020Q2 Mobile6.22亿美元-King 5.53亿美元=0.69亿美元

从2019年Q4-2020Q2,Call of Duty Mobile+Hearthstone的营收范畴为2.7亿美元

预估2019年Q4-2020Q3(1年周期)Call of Duty Mobile+Hearthstone的营收范畴为3.5亿美元

第八篇

至此,我们之前说的Rovio会死的新项目,全死了:Angry Birds Tennis,Phoenix Rangers,Small Town Murders…连CEO Kati Levoranta需要辞职也说中了

(图二)Rovio在IP品牌授权业务受限+连续数年新品业务变现不够理想(还是过度依赖Angry Birds 2)的情况下推Angry Birds Tennis是我不能理解的一个项目决策

Angry Birds Tennis解决不了Rovio急需的超强变现模型,也解决不了Rovio可持续的规模用户渗透

在瓶颈期,推这种上限注定不高的项目,闹着玩呢

(图三)这篇Rovio的人才PR虽然讲得声情并茂We give our teams creative freedom and autonomy to work on their projects in the best way they see fit

但还是严重忽略了两个基本面问题:

A,过去很长时间里Rovio的产品线非常保守,死守在Angry Birds这个IP里

但问题是,Angry Birds IP除了Angry Birds 2外的拓展性都不够理想

B,上面提到了题材的保守,下面要提的是玩法层面的保守,Rovio的后期产品线,几乎都是跟着市场的节奏走的,哪怕题材突破了Angry Birds,玩法模型也是亦步亦趋

这两大问题也导致了Rovio除了依赖Angry Birds 2,和一小部分有活力的Puzzle(Match 3),产品线整体非常挣扎

像Phoenix Rangers,Small Town Murders,World Quest…基本都很难活下来

最后,Rovio应该换掉CEO Kati Levoranta,几年没有产品建树了

第九篇

作为以经营IP(Angry Birds)著称的Rovio,在Licensing端的节节败退确实是很囧的事情

去年已经比较不理想了,今年则更惨淡一些

Brand Licensing revenue was EUR 3.7million(8.4) and declined 56.4% year-on-year

以下是去年底的一次判断

Rovio这次糟糕的影游联动(Angry Birds Movie 2)对Rovio的打击是致命的:

这不仅仅只是Angry Birds Movie 2票房不佳带来的亏损问题

更可怕的可能是,Angry Birds Movie 2的乏力直接削弱了Angry Birds在IP端的延伸可能和延伸价值

或者说,Angry Birds的IP识别削弱,正在侵蚀Brand Licensing的价值性

Angry Birds Movie 2的滑铁卢,估计要重塑Rovio的Brand Licensing了

这应该不是一部电影的问题,这应该是Angry Birds做Brand Licensing的拐点

第十篇

截图基本上可以说的两个判断:

第一个是,Annapurna Interactive应该是移动端最具价值产出的Premium 游戏厂商之一,产品诸如The Pathless,The Artful Escape,Sayonara Wild Hearts,Florence,Gorogoa,Donut County…

第二个是,近一年多,Annapurna Interactive的产品线,从价值性和影响力,明显不如两年前了

那时候的扛鼎之作是Florence,Gorogoa,Donut County…现在很难有那么好的产品机遇了

第十一篇

截图的结论基本上是:Gears Pop失败了,Gears Pop改编自超级IP Gears of War,Gears Pop抄袭了Clash Royale,Gears Pop是Fall Guys开发商Mediatonic Games做的

每一个拿出来都有故事

拼起来,就很囧

第十二篇

两个根本的问题是很难解决的:

A,第一个是成本前置,且这个前置成本有非常高概率的沉没风险

这意味着,在兑现回报以前,游戏团队根本没有回头路

而且只有唯一的一条路:全力以赴把产品做好

而这个全力以赴通常意味着:必要的妥协和必要的牺牲

不然这个产品沉没就会把围绕产品的一切吞掉

B,第二个是产品的回报前置运营模型,产品能否获得可持续性资源,最核心的指标就是前置的回报效率高

而这个回报效率捆绑的就是怎么将用户在游戏中的消费最大化

在付费转化率超低的F2P环境里,用户的消费最大化一般就会集中在少数比例的玩家身上

而要在少数比例的玩家身上实现超额回报,就需要开发者在回报模型上下功夫

第十三篇

作为炮灰中的一员,Ultimatum Games的结束反思还是很诚恳的

It lasted just over four years,we tried,we tried everything,but I wasn’t good enough,that‘s what it boils down to

说恳主要是,这很符合我们常说的一个认知:一家正常运作的公司,好坏的症结都在CEO(至少在核心合伙人层面)身上

决策者的能力是不是有短板,决策是不是符合市场趋向,都会在公司的发展上淋漓尽致地体现出来

本来Ultimatum Games并不是值得说的公司

但因为这句话,就值得了

I wasn’t good enough,that‘s what it boils down to

第十三篇

在Scopely融资中的对外表述中,这一句最赞

forever students of f2p gaming

虽然,这几年Scopely的F2P产品线严重依赖合作伙伴的给力支持

Scopely已经融资10亿美元了,在自己做产品不是很行,但并购业绩很理想的道路上根本停不下来了

Scopely的模式已经完全Zynga和Stillfront化了

靠整合并购,Scopely的估值也逆天了,35亿美元左右了

不过,Scopely和估值相当的Niantic比,还是虚很多

之前的分析

疯狂融资的Scopely感觉接近Zynga化了

Scopely近几年的价值产品线,清一色是外部研发的

比如Marvel Strike Force(通过收购Fox Next获得),Star Trek Fleet Command(通过收购Digit Games Studios获得),Scrabble Go(通过收购Pierplay获得)

拿掉Marvel Strike Force和Star Trek Fleet Command,Scopely整个业务线起码萎缩90%

第十四篇

其实Apex Legends Mobile没有声音,也被认为是Remote Work的锅(Electronic Arts的另外一款手机游戏Plants VS Zombies 3测试低于预期,已经导致EA今年的两款手游重磅作品囧了)

公司招聘,本意是创造更多的价值

如果像截图说的,用降薪来向效率变低进行妥协

那就偏离协同的意义了

协同的意义是创造更多的价值,而不是抠回一点成本

任何被Valve文化洗脑过的人都知道既然Valve是扁平化的天堂,老板靠边站的世界,员工有超级自主权和选择权

以一本Valve员工手册震惊职场

换句话说,这是一个不需要老板(指挥)的公司

而这样的公司,因为Remote Work效率下滑了25%-50%…

理论上,这个案例是有超级参考意义的

毕竟Valve的文化就是:优秀人才的高度自律

还是有公司坦诚讲这个问题的:Valve CEO Gabe Newell says that because of remote work,the company‘s productivity is only 50%-75% of what it could have been(远程的效率只有50%-75%)…

除非一个人能做到【I decided to put my heart and soul into this project】让自己真实地在活在项目里

不然Remote Work就不是一个好选择

缺乏环境暗示/约束,工作氛围烘托自律绝对是稀缺能力,大部分人做不到因为工作和生活纠缠在一起

大概率工作效率和生活体验都会双下滑(最终双向不满意,公司觉得员工肯定会偷懒,员工觉得公司监视不人性)

一般情况下,你很难要求公司和项目的非效益分配获益者真实地活在项目里

最合理的方案,肯定还是

在岗位,全力工作

在家庭,尽情生活

第十五篇

《三国志·蜀书·关张马黄赵传》一下把节气和知遇之恩写满了

初,曹公壮羽为人,而察其心神无久留之意,谓张辽曰:“卿试以情问之。”既而辽以问羽,羽叹曰:“吾极知曹公待我厚,然吾受刘将军厚恩,誓以共死,不可背之。吾终不留,吾要当立效以报曹公乃去

第十六篇

Behaviour Interactive和Supercell在产品设计理念上几乎是异曲同工的:

A,Behaviour Interactive:

Video games are stories lived by players. A game designer’s job is all about crafting the verbs that the players will use to play their own stories.

B,Supercell:

One thing that works in Supercell’s favor for longevity across its portfolio, Joas told me, is that the company specializes in PvP titles. That means the players are constantly creating their own content, and updates come in the form of providing more ways to do that

第十七篇

只能说行业发展太快了,Devolver和Mediatonic的Licensing负责人刚就位,Full Guys Ultimate Knockout的一波流热度已经过去

Full Guys Ultimate Knockout因为游戏深度设计不足缺陷,是游戏史上罕见的衰退最快的游戏之一

Full Guys Ultimate Knockout 8月份还在创造纪录,9月份就已经挡不住快速下挫了

如果Devolver和Mediatonic没有有效迭代Fall Guys的方式,动作也不够快,那请来Licensing Boss也用不上…

第十八篇

Sensor Tower给原神移动端首月的变现估出了一个炸裂数据:2.45亿美元

这数据不包括:PS4,不包括PC,不包括中国Android第三方市场

原神验证的模型也是:体验上向最高级的Console Quality靠拢+变现上向最基础级的Gacha/Treasure Chests靠拢

PUBG Mobile式的现象级作品

第十九篇

星辉娱乐遭遇了俱乐部业务(西班牙人俱乐部降级)和玩具业务(星辉玩具)同步超量萎缩(财报数据衰退得厉害)

星辉游戏又成为了扛大旗的中坚力量,特别是公司的利润层面,没有亏损,基本都是游戏业务拉动的功劳,H1单游戏业务就贡献了1.25亿的纯利润

核心产品还是由腾讯发行多年的三国群英传霸王之业,月流水还有9000万人民币的规模

第二十篇

盖娅互娱近期的产品线是不是出什么问题了

看起来都是有背景的产品,但并没有跑得快

Game of Thrones Beyond the Wall,The Elder Scrolls Legends,斩兽之刃,自由之战2,古剑奇谭2,队长小翼,山海异闻录,中土纪元…

第二十一篇

Hothead Games这个欢迎Tim Bennison的新闻其实背后感觉很残酷

因为TimBennison加盟Capcom Vancouver一年,后者因为经营不善倒闭了,然后创立了新公司Moodyville Games,而Tim Bennison加盟HotHead Games的时间点在Moodyville Games成立不到一年的时间

基本上,可以判断Tim Bennison上两份工作,都只有一年就不行了

怎一个悲伤了得

当然新闻肯定是喜庆的

We are pleased to welcome Tim Bennison, our new Chief Operating Officer, who joined Hothead this week!

Tim reently served as COO at Capcom Game Studio Vancouver. He was also COO at Gener8, creating visual effects for feature films from Marvel, Disney, and Warner. He worked for many years with Ian Wilkinson at Radical Entertainment as Executive Producer and VP Technology, building games such as Hulk: Ultimate Destruction and Prototype. He holds a BSc in Computer Science from the University of Toronto and an MMath in Computer Graphics from the University of Waterloo. Tim is an experienced watercolour painter and is a Signature member of the Federation of Canadian Artists.

第二十二篇

截图的案例,其实还是说明行业一贯的运行规则

游戏产业链上下游投融资模式一个非常重要的资金来源,也就是:规模化公司,以自己的规模化前景背书,向大体量的一级市场资本(未上市阶段)和二级市场定向募资(上市后阶段)以及加上自身的运营积累(简称自有资金)然后再把钱分散到被认定具有协同价值的公司身上

这三者,通常成为了游戏业上下游,特别是游戏研发初创企业,获得资本市场注资的关键来源(也是很多开发者成功上岸的核心来源)

多在新闻中看不到的游戏投融资案例,都是这种模式,悄悄完成了布局游戏投融资,其实有大量的案例,在新闻中是看不到的

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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