二十篇系列：Among Us三人团队的产品奇迹和Winner Takes More模型

第一篇

截图的案例，其实还是说明行业一贯的运行规则

游戏产业链上下游投融资模式一个非常重要的资金来源，也就是：规模化公司，以自己的规模化前景背书，向大体量的一级市场资本（未上市阶段）和二级市场定向募资（上市后阶段）以及加上自身的运营积累（简称自有资金）然后再把钱分散到被认定具有协同价值的公司身上

这三者，通常成为了游戏业上下游，特别是游戏研发初创企业，获得资本市场注资的关键来源（也是很多开发者成功上岸的核心来源）

很多在新闻中看不到的游戏投融资案例，都是这种模式，悄悄完成了布局游戏投融资，其实有大量的案例，在新闻中是看不到的

第二篇

这个回顾，很多小量级产品，其实都可以对号入座

这大概就是传说中的：强颜欢笑

你的产品在小范围获得了吹捧，你信心爆棚，觉得你将迎来成功的拐点

可是事实上，你除了获得点赞，你并没有赚到钱

大家都以为你很成功的时候，只有你自己知道，其实你没有钱，已经撑不下去了

这就是让人忧伤的已经倒闭的Splendy Games的故事

The game was covered in countless magazines, featured on BBC tech show Click, and was cut into a short film for the Cannes Film Festival. It even got optioned as a full feature film.

However, producer Simon Sparks tells us this led to two major problems: “We overestimated sales and we believed in the hype.”

第三篇

Scopely已经融资10亿美元了，在自己做产品不是很行，但并购业绩很理想的道路上根本停不下来了

Scopely的模式已经完全Zynga和Stillfront化了

靠整合并购，Scopely的估值也逆天了，35亿美元左右了

不过，Scopely和估值相当的Niantic比，还是虚很多

之前的分析

疯狂融资的Scopely感觉接近Zynga化了

Scopely近几年的价值产品线，清一色是外部研发的

比如Marvel Strike Force（通过收购Fox Next获得），Star Trek Fleet Command（通过收购Digit Games Studios获得），Scrabble Go（通过收购Pierplay获得）

拿掉Marvel Strike Force和Star Trek Fleet Command，Scopely整个业务线起码萎缩90%

第四篇

总有人认为竞技游戏和氪金游戏最大的不一样是不依赖数值积累

这本质上是错的

任何一款运营状态良好的竞技游戏都会有两个特征：

第一个是迭代效率非常高

第二个是数值修正非常频繁

这两者会带来的最明显的问题是：

玩家擅长的角色，玩家擅长的道具，可能在数值逻辑上已经被改得面目全非，极端一些的话，这些道具和角色还有可能被系统抛弃了，或者在和其它道具和其它角色的比较中，被严重边缘化了

换句话说，玩家只要在竞技游戏的体验中出现一段时间的中断

立马就有可能出现：对游戏体验陌生化的不适应

氪金游戏在数值积累上的跟不上是可以预判的

但是竞技游戏通过高频迭代和数值修正，其实隐性地靠近了氪金游戏对用户的持续投入需求：你不投入，你的体验就会紧接着变差

竞技游戏和氪金游戏虽然差异明显，但是指向性其实是高度一致的

第五篇

Tactile Games这公司介绍把重心放在了：团队归属感的营造和基于归属感基础上创造力的激活上了（不把人当工具的理念都是好理念，人一旦识别自己的工具属性和定位，热情瞬间熄灭）

We value an open and amicable work environment based on individua freedom and responsibility. We believe that creativity can only truly thrive if you enjoy yourself as well as the company of your colleagues. Therefore, we strive to nurture a cordial and social atmosphere in which each individual is encouraged to grow and develop

This is why we consider ourselves not only a growing company, but also a growing family

第六篇

跟朋友举例到的五家在移动端类型产品上非常牛逼且前沿但最终没有做起来的公司

Mobile MMO端的SpaceTime Studio（Pocket Legends）

Mobile MOBA端的A Bit Lucky（Solstice Arena）和Super Evil Megacorp（Vainglory）

Mobile Shooter端的MadFinger（Dead Trigger）

Mobile word端的Mag Interactive（Ruzzle，这家主要问题是，十年始终是小量级，品类天花板太低了

第七篇

放在台面上的现象是：超级产品能激活用户市场

MOBA，Battle Royale和Strategy的崛起和流行基本都是这个模板

有超级产品之后，才知道特定品类的天花板到底有多高

但是在需求评估端，需要一个明显的前提：

A，要么，特定品类有先行者被验证，且市场容量有放大的迹象

B，要么，根据市场的演进逻辑和模型，特定类型和玩法，已经到了可以赌的边缘

这关系到资源投注环境下：风险和回报可能的博弈

一个市场领域，终归要回到很务实的层面：

判断一个市场的价值性，不是情怀，不是创新，而是回报的天花板值不值得冒险

（那种用已经完成的市场，来逆推判断的，就不要讨论了，就算是重来一次的市场环境都可能不一样）

这个问题，如果放到单机市场，仍然是同样的问题，甚至相比联网游戏还要更严峻很多：

A，回报的天花板值不值得冒险（移动端体验相对理想的单机游戏也有，但是回报率并不算理想）

B，个别超级产品激活的用户市场在单机环境下，价值性是不是临时的（上面提到的F2P模型下的MOBA，Battle Royale和Strategy价值性是可持续的，不仅在单款游戏上可持续，还能够实现用户阶段养成，支持用户在不同产品之间迁移）

第八篇

在NBA游戏授权领域，国际上Take Two和Electronic Arts是最大的玩家，在中国市场Tencent，Gala Sports，De NA China是最大的玩家…

看过各种各样的玩法拆解，对Netmarble玩出新花样已经不抱任何期待

The NBA and National Basketball Players Association announced a deal Tuesday with Netmarble to produce a mobile game featuring stars from the league.

“We could not be more thrilled to partner with such esteemed organizations as the NBA and NBPA for our first Western-developed game,” Netmarble US president Simon Sim said in the press release. “While we worked with our team at headquarters on many games, this has been a major company goal for us from the start. The NBA has a tremendous legacy and legion of fans, and we’re excited to take the court with them to create a game that will be fun for NBA fans and gamers alike

第九篇

以前大家爱用的词叫：Winner takes all（相对于二八法则来说）

现在这用词也进化了，更逼真一些，叫：Winner takes more

而这个Winner takes more的直接是：The most successful mobile games are growing fastest

这是典型的马太效应

这种效应正在驱动所有的产品必须具备：要么成为行业头部产品，要么成为类型头部产品

长尾的生存空间，在行业的中间势力（特别是中间势力的发行商）不断萎缩的环境下，慢慢被挤压了

这个挤压还包括：游戏是一个很典型的撑大欲望的行业，长尾的小量级变得跟不上节奏

第十篇

云游控股在主业失意（Web Games/Mobile Games），在并购业务上频频遇挫（Fintech和VR），陷入明显的瓶颈和困境，截图显示的是一年左右更换的第四任CEO了

所有规模化的公司更换CEO的意图都很直接：寻找能解决公司麻烦的救赎者

只是这更换频率，看起来根本没有给解决方案时间…

第十一篇

这个离职评价好高，真正实现用生命在参与。事实上，我们待人处事工作所用的也是一次性损耗的时间，还是要注重参与的价值和投注时间的真实回报率，特别是相对耗青春的行业，如果参与价值低，回报和预期回报不够，那真是太吃亏了

After 12+ years of working with fantastic people at GOG & CD PROJEKT it is time to move on. That was a great period of my life that taught me how be a better leader, gave me incredible knowledge of games industry, helped to make millions of gamers happy and gave a second family

第十二篇

团队凝聚力≈约等于≈明确做好一个项目，对企业来说有什么意义，对个人来说有什么意义

只有明确的意义，才能驱动做事进程中的目标感

目标感用更通俗的界定就是盼头

在移动互联网的产品型行业

A，做好一个项目可以用杠杆的力量把公司撬到竞争力行列

B，做好一个项目可以用杠杆的力量把个人推高到一定的资源（包括收益），一定的声誉，一定的人脉，一定的产品视野，一定的方案解决能力这个更高的位置

产品能成，所有人共同再上一个新台阶

产品不能成，所有人原地踏步，甚至在行业中的竞争力大踏步倒退

所以，所谓团队凝聚力，就是给每个人以明确的盼头

用预期分配来驱动两个环节：

A，能全力以赴做事

B，剔除不在一个轨道上的人

当然，对于没经历过成功的人来说，通常很难理解：做好这个事情，对自己来说，真的就那么有意义吗

所以，产品型行业通常需要榜样的力量：那些大家都看得到的，确实靠产品翻身的公司和公司的成员，因为产品的成功，到底获得了什么

（其它的隔靴搔痒式的活动，花样再多，都抵不过觉得做好这个事情有利于自己的价值最大化有效果）

至于公司和员工的诉求有差异，其实本质上没有，都是为了最大化自己的价值，能靠产品赚到钱并在分配上有适度平衡，诉求就是一致的

第十三篇

Among Us的数据：3人团队，1亿+下载，6000万DAU，380万Peak（来自程序兼商务Forest W）

3人团队：程序员兼商务1人，美术兼策划1人，美术兼杂务1人

这三人除了Among Us还做其他项目，比如Dig 2 China，The Henry Stickmin Collection

Among Us发行前两年完全没有火的征兆，直到三个月前…

第十四篇

分不同场合和朋友聊到的话题

现在移动游戏业的初创机会，基本上在：

经历过平台洗礼+看到了新的产品机会+对分配有超强企图心+做项目条件相对成熟

（这对规模公司来说，会相对尴尬，因为分配机制和做事机制的问题，好的机会一般都被带出去了，而留在内部的很多项目，其实并不一定是机会驱动型的，且属于平台兜底成本和风险，成与不成，压力并不大）

之前的表述

公司没有合理的机制去处理员工发现的产品机会，比如怎么去确认这个机会的价值，比如怎么去扶持员工的机会和共享可能的成果

更多情况下，新的机会都被员工带出去独立发展了

这个就是问题：老的有机体需要新活力补充，而新机会又没有办法留在母体共生

很容易导致创造力断层

第十五篇

游戏产品线两极分化超级极端，因此在看待行业和品类的时候，通常情况下，参照整体基数是没有意义的

特定阶上架的产品，可能只有极少数有运营价值（极端一点的，可能某个时间段上线的所有产品都没有运营价值）

一般情况下，一段时间内上架的产品，只有少数有运营价值，个别产品有可能具有头部竞争力

因此，虽然，产品的整体基数超级庞大，但是实际上，值得留意的也就那么几款

在截图的版号问题上，其实也是同理

同期，上架产品11145款，有版号产品157款，有运营价值产品20款左右

有运营价值的产品，都有版号

没有版号运营就意味着要面对风险和惩戒

在8-9两个月的统计周期内，大部分的上架产品，其实都没什么价值

真正运营价值的，都有自己的合规保障

第十六篇

所有的F2P游戏上线前的后期迭代本质上做的都是［氪金优化］

这是悖逆用户友好体验的行为

所以，你会看到前几轮在测试中频频点赞的用户在上线后就改变态度疯狂吐槽了

实际上这已经不是用户研究，这是运营需求

在大概率囧掉的产品比例面前，开发者站在自己角度接收用户反馈和判断用户需求，其实是伪命题

理论上，真正的用户需求在：

成功游戏的拆解上，主要集中在两个环节

A，［氪金点的吸引力］和［氪金阈值的兼容性］

B，有用户吸引力的题材和玩法模型，如何进一步优化

这里面才有真实的用户需求

你自己先出题，让用户回答对错，然后你再打勾打叉，这不是用户需求，这是开发者的需求（你们喜欢我出的题吗，不喜欢啊，不喜欢我再想想换下一题。。。）

第十七篇

Mikael Nermark在CEO岗位上还没呆满2年

说明Starbreeze这条业务瓶颈明显，业务重组艰难和频繁裁员，以及屡次在囧掉边缘的破船，并没有得到修复

我看了下Mikael Nermark一年多前临危受命的通稿，这可是被赋予力挽狂澜使命的

Mikael Nermark被认为是当时Starbreeze所需要那种different kind of leadership，而且还是一个Strong Leader

第十八篇

基本上可以判断，天涯明月刀首月的流水量级和完美世界手游差不多（虽然Sensor Tower预估的首周iOS流水比完美世界手游高40%）

…

按照天涯明月刀这5000万级预约的渗透竞争力，预估可以高位运营很长一段时间了

上一款展现出比肩王者荣耀超强变现竞争力的MMO手游是完美世界手游

当时完美世界手游的首月流水预估可能在13亿人民币左右

再上一款能问鼎App Store畅销榜的MMO手游是梦幻西游

第十九篇

OutFit7的考核指标和大部分的业绩对赌公司模型一模一样：

A，KPI极限压线（有一部分估计大概率靠财务运作完成，而不是靠业务运作完成）

B，承诺方在对赌后期的操作偏向保利润，而不是继续押注未来业务

这应该是业绩对赌模型里最可怕的两个问题

第二十篇

逻辑其相对简单：

A，交互环境中的外部接触，有非常明显的特征

这个就是约翰特纳所说的需要寻求认同感（陌生交互的交集线出现价值的前提就是认同感），而寻求认同感本身附着了另外两个逻辑，一个是心理安全感，另外一个是适当的妥协性（去适配环境）

B，交互环境中的内部接触，已经完成了交互中做强的需求：兼容性

内部交互已经完成的这种兼容性，底层基因就是：超强的包容性

以上，在心理学的分支中是有明确界定的

首先是人格心理学，人非常敏感，对反馈能捕捉到蛛丝马迹的层面，人的输出和输入是根据情境进行调整的

每个人都在试探交互的底线，这一次的底线就是下一次向下试探的高点

包容性的弹性，就是我们所谓的情境调整幅度

接下来就是行为心理学了，行为心理学非常强调习得性惯性，而人在情境调整中所反馈的包容信息，就是这个用来反复刺激的习得性惯性

也就是所谓的相互适应

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以上，唯一能解决的逻辑只有两个

一个是遵循霍桑效应，把人和人之间做兼容的妥协包容性剥离出来，不要理所当然地漠视它，而是放在聚光灯下，告诉自己每一个人都有自己压力的承受阈值，超过了就崩断了

不要不断向下试探亲近的人之间的包容性，不然总有一刻就崩不住了

另外一个是重新定位交集的优先级和重要性，在重要性和优先级的判断下，什么样的交集应该持有什么样的心态，就会更明确很多

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao