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十篇系列:现象级特征解析和产品表达方式重要性探讨

发布时间:2020-06-09 10:20:00 Tags:,

十篇系列:现象级特征解析和产品表达方式重要性探讨

第一篇

巨人网络在Playtika项目上折腾了多年没有结果

转向海外上市,估值到了100亿美元…

(而巨人网络自身只有47.5亿美元的市值)

中英文的信息表述差异就很大:

A,中文是因为Playtika寻求海外上市,所以终止资产重组

B,英文是因为资产重组再次受挫,所以考虑寻求海外上市

财新的英文版:China owned gaming group playtika eyes IPO after sale plan collapses

Last Day on Earth: Survival(from pockegtgamer.biz)

Last Day on Earth: Survival(from pockegtgamer.biz)

第二篇

图一和图二的数据,基本上可以说,Crucible已经死于【对市场的亦步亦趋】和【表达体验的中规中矩】

在强敌环伺面积,对市场的亦步亦趋+表达方式的中规中矩,即便有Twitch加持,也要囧

在长周期+巨额成本+牛逼团队面前,这算是滑铁卢了

2020年5月,对Amazon Game Studios来说,绝对是生死战了

挖了无数的大神+经历了7-8年的折腾+项目不符合预期下的裁员

特别是Twitch正在扮演核心角色,以及在云游戏时代有可能成为超级游戏入口的当下

Amazon Game Studios的现在这帮人基本上要被逼到要么生要么死的绝路了

如果改了又改的Crucible遭遇滑铁卢,如果New World继续不如预期给力

那Amazon Game Studios的团队黑暗日就要来临了

随便举几个资历开发者

Epic Games VP Greg Gobbi

SOE/DayBreak CEO John Smedley

Microsoft Games Studio General Manager David Luehmann

Waner Bros Entertainment VP Jean Marc Broyer

2K Games President Christoph Hartmann

Westwood Studios Cofounder Louis Castle

Midway Games/THQ General Manager Scot Lane

Electronic Arts VP Patrick Gilmore

第三篇

不得不说我判断错了,我之前判断Wargaming Denmark要囧(指的是被关闭),但没想到Wargaming Denmark能最终卖给Rovio(这个应该是人才优先局,如果不是人才优先,关掉可能性应该要大于出售吧)

之前的判断

Wargaming虽然把宝押在了Edge Case Games(Wargaming UK)身上,但是按照之前的并购套路

Gas Powered Games(Wargaming Seattle),Boomlagoon(Wargaming Helsinki)已经先后囧了

Hapi(Wargaming Denmark)看起来已经走在囧的路上(这个囧指的是正式关闭)

其实留给并购新军Edge Case Games(Wargaming UK)的机会貌似也不多

第四篇

没想到当初无心插柳的Neon Play竟然也10周年了

第一款产品CEO Oli Christie+一个全职iPhone开发+两名兼职美术+一名兼职音效师

因为当时正处于世界杯期间,从而有了第一款游戏Flick Football

因为游戏适配当时的世界杯氛围,付费下载很理想,才有机会从两个全职人员,变成四个全职人员

虽然Neon Play不算顶级开发者,但是这个一穷二白的起步+踩中市场节奏脱颖而出的模型还是很经典的

第五篇

现象级是需要匹配特征的:

A,一个是真实的超强的用户渗透性(停留在媒体和小范围开发者推崇的不算,比如自走棋),这个主要体现在不可思议的DAU上

B,第二个是高位变现能力,能够大比例兑现活跃用户的支付价值(这个主要区别于短期爆发的休闲游戏,因为用户的流失属性明确,不能兑现用户价值,就会浪费掉对应的用户获取和运维成本)

C,第三个是可持续的运营能力(不间断的新用户补充,开发者不在迭代上作死,用户在游戏中停留的体验周期长)

D,第四个是驱动了特定品类的超级拓展(比如拓展了一个品类的超级上线,使得该品类主流化)

典型的诸如:王者荣耀(腾讯,MOBA),和平精英(腾讯,Battle Royale),Fortnite(Epic Games,Battle Royale),开心消消乐(乐元素,Puzzle),剑与远征(莉莉丝,Idle),第五人格(网易,Asymmetrical),阴阳师(网易,二次元),Clash of Clans(Supercell,Strategy),Pokemon Go(Niantic,AR)

第六篇

为了说明表达方式的重要性,重新以早先的一篇朋友圈为例

这两篇新闻对比阅读就特别有意思:

A,一年前的RollingStone报道说PUBG创意总监Brendan Greene因为玩不惯主流的Call of Duty模式,转而寻求全新的表达尝试,也就是后来风行全球的Battle Royale

B,最新的GameBeat报道说Activision Blizzard正在审视市场的动向变化,有可能会在Call of Duty游戏中加入Battle Royale模式

成功的模式只会产生微迭代,而破坏式的建设重构则带来了表达方式的新突破

内核并没有改变,但体验的表达方式重构了

表达方式的重构,对Gameplay没什么新鲜感的行业来说,可能是更好的突破机会

第七篇

不管用户怎么负面评价,行业自身怎么包装,做F2P产品最本质的症结始终回避不了的三个基本问题:

A,第一个是大部分的玩家都不会为产品付费,哪怕你产品再好都不会付费,这是F2P的第一现实(90%以上的用户不会花一毛钱)

B,第二个是付费不付费体验本质上是分层的,这是一个从竞争力上无法打通和消弭的隔阂(这个是所谓平衡搞不定的)

C,第三个是明明可供体验的内容只有这么一点点,怎么做到让用户一天都把空闲时间耗在游戏里

第八篇

这个Three tips from Ian Livingstone to make sure you’re investor-ready和我们早先的分析差不多是一致的

特别是一个很重要的前提:创造力的商业化价值

举个我们早先提的案例Florence,没有明显商业变现的超级产品并不能支撑开发者的下一款

这两条前后发生在GDC 的新闻就可以联起来看了:

A,Florence 获得了Game developers Choice Awards中的Best Mobile Game大奖

B,Florence的收益不足以支撑公司的Next Project

It makes money back and a little more,but not to the point where mountains could fund new projects without some help

事情就是这么残酷,没有Mass Market+Monetizatiin+Usability优先,即便以Florence这种行业声誉和影响力(要到达这种境界的Indie,N年一遇),但仍然不足以支撑Next Project

London Venture Partners在游戏产品领域的逻辑就很有代表性

其中很重要的两条:A,超级企图心 B,超强的规模化变现思维和能力

it’s increasingly important that the team has strong commercial acumen, and critically, excellent understanding of metric requirements, drivers and impact.

Frequently I meet with great teams working on interesting projects, but who are aiming too low

如果不好意思谈D,市场可回报的倍率预期,如果没有高倍率企图,其实游戏产品领域的投资是很不踏实的

如果没有D,市场可回报的倍率预期,即使公司能勉强活着,在财务上的回报也会有明确的天花板,退出都是麻烦事

这是游戏风险本身决定的,如果投游戏产品,只能赌超额回报率,不然输的概率就会逆天

这个How to get your game funded 的基本模型估计是:A,关系链 B,过往履历 C,新产品理念 D,市场可回报的倍率预期 E,团队的构成和信念

在这里,D,市场可回报的倍率预期,应该是最重要的

只有D,市场可回报的倍率预期,才能对抗成本前置且沉没风险高的打水漂风险

(游戏是产品型风险,且这个风险是轮回的,只有可预期大饼,才能救赎这种压力)

第九篇

从N家游戏概念公司的股票期权激励计划来看

游戏概念上市公司的股权期权激励,相对来说,没有明显吸引力,也很难真正实现对有贡献者实行奖励

最明显的问题在:

A,行权价格定得接近现实股价,这就意味着,在不久的将来,公司的股价需要一定量级的涨幅,才能使行权价格具有获利空间

但问题就在于,有些公司主业经营真的是风雨飘摇,要支撑可持续的正向增长,其实本身都是一个问题

B,在行权价格是否具有获利空间存疑的情况下设定了高门槛

比如B1,非常高的整体公司业绩对赌

比如B2,对个人的绩效考核,用绩效来分配行权比例

比如B3,行权后,股票退出不自由,有各种锁定门槛,特别是在锁定期不能质押

比如B4,解释权归公司所有,公司有变更奖励计划的权利,以及公司有审核被奖励人资历的权利(随时可能没有了)

比如B5,被激励人行权时,需要自主筹款,不能从公司层面获得贷款,贷款担保,以及任何形式的财务支持

如果是下行状态的公司

还用这种有可能是陷阱的激励框架,效果注定是不会明显的:

等于是被激励人掏腰包用接近市场价的行权价格买公司股票,然后这股票还有各种锁定限制,以及捆绑了业绩对赌

对瓶颈期和下行状态的公司来说,这待遇比普通股民还不如

第十篇

说真的,Ryan Ward在制作大型游戏的西方游戏职场环境(这也意味着每一款产品制作耗时都很长久),在每一家公司呆的时间平均不足两年,虽然都挂着Product Director或者Producer的名

但可以想象,产品制作参与的深度和参与的完整性可能都有不足,甚至角色定位不是从新做产品,而是维护老产品(比如Overwatch)

这对于产品型的游戏环境来说,总是一种缺憾

毕竟自己能从零带出超级产品的Product Director或者Producer才是真大牛,其他的就会显得虚很多

如果是我,我还是会觉得

这句话Seriously – you’ll want to work with Ryan Ward吸引力不足

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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