游戏邦在:
杂志专栏:
gamerboom.com订阅到鲜果订阅到抓虾google reader订阅到有道订阅到QQ邮箱订阅到帮看

十四篇系列:Social定位中的Peer Effect+Shame+ Benign Envy

发布时间:2020-06-09 10:16:08 Tags:,

十四篇系列:Social定位中的Peer Effect+Shame+ Benign Envy

第一篇

三个超级游戏开发者所解构的Social概念

(图一)Koki Kimura谈到的他对Monster Strike交互的理解(传说中的没有朋友可以分享,你的快乐就是孤独的)

《史记 项羽本纪》说的:New Role没地方Show,犹锦衣夜行,谁知之者

Peer Effect在Social设计中就处在优先级的地位(但只是之一,交互紧密度仍然趋弱)

He believes that this peer effect is a major reason behind the popularity of the game.

“If you gain a new role but your friends don’t participate in this, then it doesn’t mean anything, since no one knows why you are happy. But if you and your friends all play the same game, then everyone is invested and you are happy for each other.”

(图二)在数万字的Zynga创业记中行业大牛Brian Reynolds提到了游戏用户交互中除了竞争与协作之外的独特情感:向你的好友展现你的虚拟建构能力,这同样也是竞争向的比较心态,用户无法容忍自己在好友圈曝露自己经营不力的困局,甚至无法容忍自己被好友圈拉开差距(从数万字介绍中瞥见了Shame这个单词)

Reynolds could talk to the crowd in terms of game play and the motivations of gamers — topics that they could relate to. He described how social games worked. He said that shame was a good motivator to get people coming back to games like FarmVille, since you didn’t want your friends to catch your farm looking run-down.

当然这是偏温和的竞技性,你只是无法容许自己的滞后,害怕在朋友圈形成负面印象,你的虚拟建构只是为了跟得上同步节奏

这种描述在Brian Reynolds另外的表述里进行了更深度的解读:

The most powerful aspect of such games, he said, is that they provide a way for people to communicate with one another, especially those who might not otherwise have a lot to say

你有一大堆的朋友,但并不是每个人都相熟到有话可聊,这个和微信的朋友圈相似,大家借助彼此的分享,在相互的点赞,评论和比较步行数中慢慢熟络起来

而在游戏中,同样地游戏帮你衔接了不熟悉的或者中断了频繁联系的朋友的日常联系,营造你们有共同生活在一个圈子里的氛围

这种氛围是游戏所能扮演的深度Social角色

为了撑起游戏中的虚拟形象,在共同的游戏中,就像在微信的朋友圈中,你无法示弱,你需要撑起基本的形象

这就是Brian Reynolds所界定的,你不一定需要深度参与游戏的竞争与协作,但Shame的危机感让你投入去撑起自己的形象展示

最后你人畜无害地默默地把自己的Farm经营得很美好,这是Brian Reynolds所告诉我们的Shame是他们曾经抓到的用户最佳驱动力之一

(图三)Jamie Madigan在解构Simcity Social的交互比照中,用了两个不同的倾向词:一个叫benign envy(善意的嫉妒,用于激发用户的获取效仿,自我激励和努力以获得相当的效果,皆大欢喜),一个叫malicious envy(恶意的嫉妒,用于催生用户竞技打压的竞争比照,呈现出掠夺和凌驾的欲望,唯我独尊)

ffxv a new empire(from pocketgamer.biz)

ffxv a new empire(from pocketgamer.biz)

第二篇

其实这里面最让人好奇的是:迭代的决策路径是什么,以及游戏策划如何去评估和权衡留存下来的老用户对新内容的承受能力

这个承受能力,比如:不让用户的既有资源出现贬值问题,不让用户之间已经成型规范化的制衡出现不确定倾斜,不让用户接受不了新内容…

毕竟,迭代面向的是留存用户,特别是已经习惯了游戏氛围的沉淀用户

基本上,游戏每一次大的迭代,都可能是运营的拐点

最近几款偏头部产品的迭代遇到的用户负面反弹,基本都在这个判断的范围内

事实上,产品迭代的前提一定是:服务好留存用户,并让这些用户因此再集中付费一次

而不是相反

我们几乎追踪了大部分典型手游的每一次迭代和对应的用户反馈

基本判断是:

A,用户的流失逻辑是立体的,游戏进程的各种细节都可能成为用户的劝退点

对F2P游戏的开发者来说,把劝退点压制在用户的情绪冲动控制线内,始终是最难的体验设计

B,游戏的每一次迭代,考虑的都是留存下来的用户的激活问题,这个激活包括激活用户的日常活跃度和激活用户的消费力,甚至企图把已经流失的用户再招回来

这个就会出现一个明显的问题:新内容可能具有一定的探索性和不确定性,这个有可能会突破用户对游戏原先体验的印象和可承受能力

比如出现了用户对新内容的不适应性(类似用户对数值调整不满,对迭代章节不满之类的)

而这种不适应,很容易唤醒劝退属性

所以,事实上,游戏的每一次新迭代都是严肃的大事件

不理想的一次迭代,有可能引发多米若骨牌效应,威胁后续的可持续运营

因为迭代针对的都是留存用户

挤走一批,就意味着塌陷一块,且不可逆

https://www.zhihu.com/question/393502109/answer/1257772245

第三篇

为了保障产品的市场适应性和探索性,毫无疑问是Sid Meier在Civilization系列上坚持的设计规则:

A,第一个是设计团队必须熟悉和热爱Civilization系列的前作(在这里,就是自己开发中的产品所在的品类和市场竞争环境),必须对Civilization这类Strategy类型有钻研力,和有属于自己坚定的产品新想法【逻辑仍然是:坚守适应性的底线,在适应性的基础上探索用户的新的兴奋点】

They’re interested in the type of the game that we do,They’re already interested in this type of game and have probably already played Civ come with a bunch of ideas

B,然后,第二个是用具体的规则来实现以上的需求,也就是遵循渐进原则,在传承中找到突破价值点:三分一是用户熟悉的内容,三分一是超出期待的升级版,三分一是引领未来的探索

We’ve talked about this one third,one third,one third rule,where there’s one third of the new game that is still got that core mechanic,one third of maybe brand new ideas that we haven’t tried before,and then one third that’s refining some things that could have been improved a little bit for the lastgame

Sid Meier虽然谈的是续作,但在任何产品的立项上,逻辑是完全一致的:

你不能背弃用户适应性这个前提根基,你又不能深陷在老掉牙的窠臼中吸引不了用户的兴趣,你还必须找到能让用户热爱起来的新方式…

https://www.zhihu.com/question/326033389/answer/726994550

第四篇

这些投资者也是莫名其妙啊,CEO扛起的是整个公司的当下和未来,股东要做的不是抠CEO的回报,而是监管CEO做成超高价值回报率的事情

要做的是,帮助CEO扫清做成事情的障碍

而不是去算计一个CEO的薪酬一个普通员工的多少倍

毕竟责任不在一个层面:CEO扛起的是整个公司,而普通员工只需要完成对应的螺丝钉工作就好了

背锅是有分大小的

超高的福利是企业聘任这些CEO,让他们把公司带向美好未来的预期兑换

如果这些CEO不符合预期,说明的也只是大家协同不好不合适,而不是他们拿了过高的薪酬

(在没做成事,带来的亏损和机会成本面前,CEO的回报都是小事情)

这些超高的薪酬,对应的可能就是他们要把公司从Level A带到Level B的预期

这是真正的火车头,也是CEO应得的,这是对等的责任和对等的权益(你不能责任比天高,但权益很寒酸)

Overpaid肯定不是问题,对不好的结果来说,成本已经沉没掉,揪住成本有什么意义

真正要拷问的是:有没有掌舵好这艘大船的能力+偏离航线时有没有担当(只是出来大谈策略,然后让小弟背锅裁员,肯定不是担当的行为)

给多少钱,对应要求多大的能力和责任

比如没有完成指标,然后让CEO降薪

这就是削足适履了

企业要的是CEO来适应企业需求,而不是企业要去适应CEO的能力瓶颈

如果企业要去适应CEO的能力瓶颈,那企业下行的风险,就超高

单纯讨论Overpaid的意义,真的很小,因为有Overpaid的问题,就说明人不对,带头人不对,企业的希望就渺茫一点…

第五篇

从产品的系统性角度,游戏设计的核心只能是:引导沉浸

这个引导沉浸包括:经得起重复考验的能够酣畅淋漓的博弈体验+数值养成方面有垫着脚尖也能实现的合理性+能够驱动用户产生虚拟社会化依赖的交互模型

对游戏来说,沉浸优先,而事实上,沉浸是一个相对复杂的综合体验

所以,游戏的设计核心,只能是:引导沉浸

第六篇

重新表述下产品环境中的渗透判断:很多所谓的流行度,是接触范围限制营造的假象,产品本身的市场基础有限,支撑不了产品的期望值

这种是根源于对市场基础的误判,很多热闹其实只是小圈子的热闹,并不能外扩为基础化特征

所以有些游戏表现低于预期,并不是游戏本身的问题,而是相对贫瘠的市场基础拖累了预期的兑现

这个就要归结于:判断市场基础时,接触到的反馈是不是有用户代表性,如果没有,那可能就处在某种假象中…(当然,这个也有可能不是反馈的问题,而是开发者本身的偏好带来的陷阱)

第七篇

事实上就是这样的:不管在什么样的环境,都尽可能找到有利于自己价值最大化的位置

也不是看多或者看空,而是处在什么样的环境,只能去判断这样的环境哪些环节有可能适配自己

不如意的场合/时间,肯定很多,但与其抱怨哀叹,不如用更建设性的积极眼光去发现在这样的情况,有没有什么角度能有效激活自己的创造价值

即便只是在游戏娱乐的领域,也完全适用这个特征:适应环境者获得发展

游戏领域那些发展得好的,不是情怀,也不是理念,也不是至高无上的游戏性,而是适应性的页游风和改良版的页游风和F2P属性的内容

第八篇

我始终觉得做人做事还是要遵循两个基本原则的:

A,第一个是,注定没有博弈可能和机会的,尽早止损是最优选项

B,第二个是,有博弈筹码和拉锯可能的,找回对等甚至超预期回报是最优选项

相反,做出逆向决策的,只能默默扛吃亏的后果

第九篇

对做产品来说,这个列表的可参考性不如腾讯财报所反馈的增值用户数据(2018和2019,1.6亿和1.8亿)

这基本上对应的是娱乐休闲人群的消费力用户级数

这是做产品的基础逻辑:产品的渗透性以全民易用性为主导,但产品的消费面向不考虑全民适用性,而是定向目标群体做消费力判断

第十篇

重新看AI领域和区块链领域的几个内耗案例,还是我们早先的结论:

内杠的企业,基本上企业的心气就没有了

这个自上而下的信念崩塌

一般来说,公司的高速成长和积极向上的公司心态和氛围,都来自于团队意气风发超强向心力的自我塑造

而出现疲态和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住离心力的破坏和瓦解

终归来说,管理层的内杠,就是主动瓦解掉公司的向上氛围支撑:

团队就会陷入路径迷茫

+

强烈的不确定性

第十一篇

关于Zynga收购Peak Games的理由,再怎么猜测也需要匹配以下三点现实逻辑:

A,中间商的强力撮合,现在商业环境中的大交易,大牛/大神转会,背后都是中间商强力撮合的力量

这个中间商有可能是专业的咨询服务公司,投行,也有可能是投融资公司

B,第二个是Peak Games自身的发展瓶颈,让股东不满意,股东满意的事情是不会出现出售这个选项的

这也是我们一直在说的Peak Games营销下来后,瓶颈就跟着出来了

这是公司天花板导致的股东意志的转变

C,第三个就更靠谱了,志在更上一层楼的Zynga,除了并购更大的标的,其他招根本不管用

我们上次说了,Zynga卖大楼,就是为了等新标的

现在刚好时机挺对,Zynga资源到位+Peak Games因为瓶颈求变,在Aream & Co的撮合下,基本上就成了

目前这个案子,应该是各方相对满意的

第十二篇

其实这个问题是越来越明显了:游戏职场中的职业经理人

聘任时,万般契合-》磨合不利,项目囧了-〉互相耽搁一段时间,各自浪费一段经历,再找个台阶再见

这种把企业转型或者企业产品重注,押在纯职业经理人身上的风险真的好高

我之前留意了一下Linkedin的履历变动数据,很多相对拔尖的游戏职业经理人都有一个问题:近几年,都有走马观花感,跳槽频率太高,N年没有拿得出手的产品

哪怕入职时,互相吹捧得上天,这种松散的利益纽带,肯定很难去摆平:双方在项目方向上,利益方向上的分歧的

第十三篇

富控互动在被动失去Jagex(几乎所有全部的营收)+最后的救命稻草失落王冠因为研发缺陷几乎可以判定为已经失败(原名为罪恶王冠的IP)

负债累累+失去可持续性经营性的富控互动,还是不可避免地走到了退市边缘

这离Jagex被完全并购也不过三年,一场游戏概念梦,终成泡影

第十四篇

看新闻描述,三上真司和幽灵线东京,基本符合我们早先的一个判断(这个判断是针对公司成员发现的价值方向被带出公司以外实现)

逻辑是比较明确的:

A,公司内部研发能否立项和能否获得资源加持,很大一块是由少数人的意志决定的

少数人的意志,绕不开局限性

B,有市场潜力的创造力,很多都被探索者带出公司以外重新立项,毕竟游戏产品是可以博弈未来的筹码,如果真的有潜在机会,探索者是不会放弃的

留在公司内部的,不一定是激情和热爱以及目标明确驱动的

非自我利益最大化的做事模式,通常都是过得去就行,这是产品的大瓶颈

看看资源型公司的自研失败率就知道了,再看为数不多的成功产品,反而都是外部代理的,至少是协同的

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


下一篇: