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十七篇系列:Blizzard三逻辑:Hard Work + Iteration + Polish

发布时间:2020-06-09 10:10:19 Tags:,

十七篇系列:Blizzard的工作三逻辑:Hard Work + Iteration + Polish

第一篇

在游戏行业,崛起和陨落,要么是产品问题,要么是内耗问题,最终都是正常不过的事情(死掉的不计其数)

但最近两家公司的倒掉,其实还是可以拿出来说的

一家是,Boss Key Productions,背后是大神(Cliff Bleszinski)+大资源(Nexon)

一家是Telltale Games,背后是讲故事优势(Novel)+IP(比如The Walking Dead,Game of Thrones,Batman。。。)

产品不能匹配市场的迭代需求(LawBreakers)就是Cliff Bleszinski+Nexon也无力回天

产品跟着市场且滞后于市场(Radical Heights)就是Cliff Bleszinski+Nexon都不能力挽狂澜

至于Telltale Games,就更难了:产品很强大,口碑一流,在Adventure Games领域一枝独秀

但好产品赚不到钱(领域太窄,且一直在萎缩),连公司的可持续性都不存在了

以上说的是:市场的趋向适应性不可逆,逆了谁也拉不住(-)不能在更广阔的空间变现,就是再优秀也要死

Lineage 2: Revolution(from pocket gamer.biz)

Lineage 2: Revolution(from pocket gamer.biz)

第二篇

和朋友聊到的话题:立项需要有一个假想竞争对手(产品),是因为需要评估

A,市场的天花板上限够不够

B,用户的可能量级和消费模型

不然容易陷入【自嗨】的陷阱

但立项后,基本就跟竞争对手(产品)没有关系了,只跟团队的:

A,产品判断力好不好有关系

B,行业基础素养好不好有关系

产品不行,大部分都是团队判断失误/能力不足,二选一,搞死的

第三篇

作为开始频频出现decreased而不是increased的陌陌

在1亿级别的MAU环境里,也许该重新慎重考虑再次激活游戏价值的可能性了

毕竟在陌陌的远古早期,游戏曾经是Robust Growth Driven By Games,是营收的超级引擎之一(当下游戏的占比,几乎可以忽略了,而在2014年这个比例可以到40%左右)

在当前的环境下,有用户量级的平台都在靠拢游戏变现,诸如Bilibili,快手,分众,阿里,爱奇艺…

第四篇

创始人这种表态法其实是很糟糕的:

A,调低80%估值,对创业团队来说,是估值增益多少的问题,但是对于往上几轮的投资者来说,就是帐面浮亏多少的问题,这是完全不一样的两个问题

这种调低法,直接以牺牲往上几轮投资者的利益为代价(因为持股成本低,创业团队可能只是膨胀起来的帐面财富缩水的问题)

一个是帐面亏损,一个是帐面少赚

B,这样就要面对两个严峻的挑战:一个是市场信念崩塌,也就是公司80%的帐面虚拟估值泡沫掉了,一个公司瞬间挤掉了80%的价值,不是信念崩塌是什么,这要放在股票市场,就是妥妥的断崖下跌,持股人不可能不恐慌 ;另外一个问题是,对其他潜在的投资者来说,一个价值断崖下滑的标的,是抄底还是抄半山腰,本身就是个问号,前面的投资者都能以账目浮亏被牺牲,为什么潜在的投资者就不能一样被牺牲

投资者在公司环境里,扛起的是财务风险

创始团队,第一个要保障的肯定是不牺牲投资者的财务利益

如果前面的投资者财务利益被牺牲了,后面的投资者谁敢往前冲

这个时候,创始团队站出来单方面稀释自己股权,超额让渡自己的公司权益给新投资者来拯救公司是更合理的

困难期,创始团队自我牺牲,肯定比直接牺牲投资者财务利益,对公司来说,更有价值

至少,企业和市场的信念还在

第五篇

从Peak Games的出售能说的两个逻辑:

好的是,一款适应性产品是能改变一家公司命运的,这点以Empires & Puzzles翻身的Small Giant Games应该能更明显(7亿美元)

不好的是,产品型公司对可持续运营充满顾虑,市场上到处是见好就收(在产品好的时候出售)的企业,有产品竞争力的公司基本都投靠资源了:Peak Games,King,Supercell,Small Giant,Playtika,Playdemic,Big Fish,Naturalmotion,PixelBerry,Gram Games,Crowdstar,Kabam,Mojang,Plarium,Social Point,Inno Games,Wooga,Goodgame Studios,Backflip Studios,Funzio,Kongregate…

能独立运作的牛逼公司越来越少

第六篇

现阶段离开大公司重新组建团队的带头人,基本内心都充满了欲望和企图

如果没有上天的欲望和企图,在成熟竞技阶段,从小开始做产品就要扛起巨大的生存压力

I want to make a big game,one that’s right up there with the best games ever made

这部分也是我们常说的:在大公司的试炼中看见了新的探索机会,并觉得自己有机会因为这款产品而改变命运,从而做出了选择

这也是很多产品突围的核心动力

第七篇

每次有行业利好的时候都群情激动

什么都好,除了你不在那里

这种总是很尴尬的,名义窗口都跟自己没有关系

朱自清的荷塘月色:但热闹是它们的,我什么也没有。

次数多了,戏谑的成分就浓了

淮南子的说林训:临河而羡鱼,不如归家织网

只有参与博弈,才有被时代选中的概率和机会,但围观肯定没有

第八篇

按照测算,Unity的IPO从原定的2020上半年推迟到了2020下半年

持股成本方面,2018年后的融资持股成本大概是2018年的2倍左右

基础数据:总融资14亿美元左右,2019年营收5亿美元左右(2018年营收3亿美元左右)

2019年Unity进行了疯狂的工具拼图整合,把大量的外部工具整合成内部分支(参阅图二的数量),这个有利于更好地讲生态故事

预估也会对估值产生正面的加成价值

现在最大的看点可能是:2018-2019持股成本翻了一倍,2019-2020持股成本怎么变化

如果Goldman Sachs最新的入股估值只有63亿美元,那2020的持股成本就会和2019相当

第九篇

看了下这个案例,关键点应该在:投资公司为什么可以用20%的持股拿到了关键的一票否决权+对原股东的限售权

这应该才是问题的关键

毕竟对一家2017年必须上市的公司,只拿到了1300万支持公司经营

这个在资本狂飙突进的2014-2015是不可思议的

拿这么少的钱,要承担2017年前的上市对赌,要给出一票否决权,还要对原股东的股权进行限售

大家都知道,一票否决对应的是拿到公司的绝对话语权+对原股东的股份进行限售意味着锁死了原股东的反抗

很大的理由应该是用1300万买走原股东10%的股份,支持股东套现

这么大的代价,是用什么支撑的(不然根本解释不了1300万为什么有这么大的代价)

很明显是投资公司支持了原股东提前套现

原股东提前套现10%,对应1300万

以上应该是提前套现1300万对应的代价

所以公章争夺战(对应一票否决)+顺网不能入股(对应原股东股权限售)就变成是自然而然的事情了

至于对赌

谁承诺,谁兑现,这并没有问题

第十篇

刚好刷到新闻对Aaron Sorkin和

Mark Zuckerberg交锋的评价,推荐下,很久以前的一篇朋友圈

The Social Network编剧Aaron Sorkin的演讲,Aaron Sorkin是我对人的理解中最崇敬的一类:以最大的人生毅力克服掉自己的性格和行为缺陷,完成对自己的重塑和救赎

当然这篇演讲里,我很喜欢他的呼告:不要理会别人粗浅的判断,机会永远属于愿意为此冒险的少数人

In 1970 a CBS executive famously said

There are four types of characters that can never be seen on television

A divorced person ,a jewish person,a person living in the New York city and a man with a moustache

But 1980 every show on television was about a divorced jew who lives in New York city and goes on a blind date with Tom Selleck

Develop your own compass,and trust it,take ricks,date to fail

Remember the first person through the wall always gets hurt

前不久我也梳理过相似的逻辑:

A,让自己有深度的垂直化认知,让自己的洞察更有力,让自己成为判断发起点

而不是跟着行业的节奏,特别是莫名其妙的危言耸听的八卦新闻瞎起哄,你看到的所谓节奏都是被用来引导的滞后节奏,带有致命陷阱

B,行业的事和很多大众说法其实是不一样的,公众视野看到的都是表层波浪,当然这也最精彩,但不一定是真实的运行逻辑,如果什么都符合公众说法,那就不存在少数人的机会了,没有少数人的机会,这个行业就停滞了,行业的活力都在跟公众说法不太一样的独立探索

第十一篇

我囧,这句鸡汤直接把我上一条朋友圈的长篇大论说完了”…Just because you’re doing a lot more doesn’t mean you’re doing a lot more done…”Denzel Washington

这本书有点虚,因为偏离了一个基本事实:一样的智慧,一样的资源,你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功,挣扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

大部分人的时间,在真实回报率上都很低效

包括我自己已经很努力了,但还是低效,还是需要不断检讨自己为什么低效

在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:

A,进入高价值区域

B,战略性地保持绝对专注

C,用最有把握的方式取胜

才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

我们在早先回顾Machine Zone的历史就用了一个绝对残忍的标题:一样的智慧,一样的资源,你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功,挣扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

如果市场持续不断有新的产品崛起,但那个人不是自己,唯一能解释的就只有:自己的Power不够,自己没有适应性竞争力

抱怨其他的都没有意义

第十二篇

这篇其实更对应的是道德经17章的判断:太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之

这是F2P游戏的基础模型:一部分适配者满意,一部分不适配者抱怨

所以实际的管理环节通常只有两种:一种是亲而誉之,一种是侮之

能与企业共同增益的,自然会觉得管理者理想;没有办法与企业共同增益的,甚至觉得自己在企业中没有被公正对待的,自然就会到处吐槽

现实的社交网络环境中,对管理者【侮之】的行为比比皆是,不管是国内的,还是海外的,每一个管理者都有自己的吐槽下属

第十三篇

游戏的产品型本身就是最大的不确定性

这个产品型不确定性,可比经济大环境的不确定性有挑战多了

举几个例子,Zynga在2010年向移动端移植了Zynga Poker之后,靠自己基本就推不出类似竞争力的产品了

King的产品线在2014年之后的所有新品天花板都变低了

Niantic在Pokemon Go之后志在必得的Harry Potter Wizards Unite一样大失水准

这种产品本身的不确定性,负面影响其实远超大环境的下行趋势

不过

也因为产品型的不确定性,才驱动了游戏公司各领风骚的不断迭代

所以,作为后来者,其实,我还是喜欢这种不确定性

去拥抱变化和不确定性

变化和不确定性能带来新的机遇,让有做大做强的先行者不能始终建立固若金汤的壁垒

市场和需求的变化,强行带来各种边缘崛起的机会

我觉得现阶段做产品,还是需要两个逻辑:看清楚市场的基本面,包括最难的部分,和可能存在空间的夹缝…

第十四篇

这本书有点虚,因为偏离了一个基本事实:一样的智慧,一样的资源,你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功,挣扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

大部分人的时间,在真实回报率上都很低效

包括我自己已经很努力了,但还是低效,还是需要不断检讨自己为什么低效

在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:

A,进入高价值区域

B,战略性地保持绝对专注

C,用最有把握的方式取胜

才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

我们在早先回顾Machine Zone的历史就用了一个绝对残忍的标题:一样的智慧,一样的资源,你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功,挣扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

如果市场持续不断有新的产品崛起,但那个人不是自己,唯一能解释的就只有:自己的Power不够,自己没有适应性竞争力

抱怨其他的都没有意义

第十五篇

关于self-confidence最明显的定义可能应该是:

A,在你擅长的领域,你能比绝大多数的人,做得更专注,洞察更深,挖掘更透彻

B,在A的基础上,你有比别人更坚韧和执着的企图心,你想要做得更精彩

C,为实现A能全力以赴做筹备,为实现B能扛得住任何的挫折和质疑

所以事实上,我更愿意将self-confidence理解为:有筹备,并为之全力以赴的企图

其他的没有明显建设性的纯粹意念,好像没什么用…

第十六篇

Blizzard的工作三逻辑:Hard Work + Iteration + Polish(全力以赴+ 不断迭代 + 精益求精)

We’re on a quest: bring our dreams to life and craft the most epic entertainment experiences, ever. Hard work, iteration and polish go into the Blizzard “secret recipe,” but the most important ingredients come from talented people who share our vision.

第十七篇

这两个逻辑是相辅相成的(被扶持的和被约束的)

【被扶持的】

A,不能自己茁壮成长的才需要扶持

B,发展受到严重挑战的才需要强调存在的合理性

C,无规律的非理性领域充满了风险才需要鼓吹的冲锋号

【被约束的】

大部分被约束的产业,基本都自带两重属性:

A,一个是渗透力太强

B,一个是发展速度突破预期

以上是相对隐性的

而台面上的显性现象是:

A,该行业的发展不仅要面对正常的行业洗牌规则(成熟期的门槛变高)

B,还要随时面临合规性的制约

从表面上看,行业就会变得困难(比如行业洗牌,比如政策限制),以及在瓶颈期来自从业者,来自资本,来自舆论的负面情绪

但实际上,看问题还是要回到根本:游戏行业的三大从业基础要素已经被彻底激活了

A,第一个要素是用户量级超级庞大

B,第二个要素是用户的游戏养成已经进入可变现阶段

C,第三个要素是用户的支付方式超级便捷,并且用户有相应的支付能力

我不觉得,在文娱领域,包括移动应用领域,有哪个门类能比得上游戏的

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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