十二篇系列：创业的基础诉求就是在高风险下超额变现

发布时间：2020-05-18 09:04:29 Tags：Voodoo,游戏行业超额变现

第一篇

感觉第一个逻辑就错了，作为创业公司，目标肯定都是：扛住高失败率的风险，超额变现

这里最关键的匹配点就是：超高的失败风险压力 VS 超额变现

如果不能超额变现，或者不期待超额变现，那你为什么要去扛压抑的超高失败风险呢

而超额变现的概念，本质上就是暴富的概念

另外，作为创业公司，如果没有机会带领团队集体优化财务结构，那为什么大家要跟你一起面对随时倒闭的困境呢

第二篇

所谓危机，基本上指的是：之前所依赖的环境和模型的可持续性遭遇了挑战

这本身侧向的始终是：麻烦，以及这个麻烦可能特别棘手，可能会威胁到此前的模式

这个和机会基本不会有联系

Today I learned that in Chinese, the term crisis（危机) also means opportunity.

So interesting to find such inspiration in a language.

就好像，所谓的【宁为鸡头，不做凤尾】，就是严重的误读，因为鸡和凤，本质上是不同的Level，境界和层次完全不一样

选择鸡头，基本上是，选择降一个Level

galaxy on fire 3 manticore(from pocket gamer.biz)

第三篇

结尾的逻辑还是很赞的Find people that inspire you and make you better at what you do and make you a better person

We don’t know what the future holds for us, but we are excited that

One thing we do know is that we’ll stay focused on our vision to be the best place to create games

第四篇

昨天说截图一是最正经的评论，那截图三只能说是最直白的评论，KKR-Backed ，这一句比当前市面上所有的并购评价更有力，虽然只有两个字，但足够表明这场游戏比市面上大部分的解读更有故事

…

这是在这轮MZ并购案中最正经的评论

Congrats Gabriel L. Halbert Nakagawa Deepak Gupta and rest of MZ team on the exit

对因为融资估值很高的公司来说，下行状态的公司资本压力是非常明显的，Gabriel Leydon退出是一次妥协，Kristen Dumont打酱油是妥协的过渡，对已经明确放弃的Game Studio来说，还能有不错的价位接盘就是最好的选择（这个接盘价是可以根据市场位置+MZ状态+Applovin的需求，综合估算的，特别是Applovin的需求）

这里只针对Game Studio，毕竟MZ之前更骄傲的盘子是游戏之外的：技术服务和营销系统

第五篇

Voodoo请来了Hubert Larenaudie出任President和COO

Hubert Larenaudie的高管履历包括Unity，Take Two，Electronic Arts，Activision Blizzard

看起来Voodoo的重度化开始加速了

因为他们的游戏内变现老大请的是Playtika的资深高管Ido Naim

一步到位，直接找Casino公司的人

第六篇

2020年这位幸运投资者身价涨到了5.15亿英镑

Mel Morris，在介绍里被称为Salesman的非游戏从业者，在2003年King找不到钱的时候给King注资，在2014年King上市时持股12%，市值5.3亿英镑，超过了CEO Riccardo Zacconi的4.52亿英镑

2019年，Mel Morris仍然以5亿英镑的身价，成为全英国最有钱的投资游戏的人（排名251位）

King 联合创始人Sebastian Knutsson喜欢把Candy Crush Saga的成功称为运气，而Mel Morris的一次不起眼的投资改变了自己的一生财富，大概才是运气中的运气吧

当然也有人与运气擦肩而过的

2011年King联合创始人Toby Rowland，King早期投资人Klaus Hommels都不太相信能看到黎明，然后以超低的价位把股份贱卖了（2011年以8美分出售了各自的4000万股，上市后1股值24美元）

第七篇

截图其实最核心的问题在于：没有找到平衡点

A，Employer觉得自己承担了风险，从而没有分享意识

B，Employee觉得自己失去了分配权，从而不愿意分摊责任

这样就很难实现：用做大蛋糕的方式来实现双向增益，实现同步利益最大化，以及这种共同增益的可持续性

没有共同增益的共识，就会把双方拉入：只看眼前，相互算计别人零和博弈模型

大部分的雇佣关系，其实都在【只看眼前，相互算计别人零和博弈模型】这个困难模型中

有利益杠，没利益也杠，很难存在【用做大蛋糕的方式来实现双向增益】

第八篇

这篇环境分析竟然要1000个赞了…

中国游戏环境，其实相对麻烦的是四个：

A，第一个是，出自用户和竞争对手的恶意举报

B，第二个是，舆论和媒体喜欢拿个别案例修修剪剪断章取义，扣高帽子

C，第三个是，想施加影响力和刷存在感的组织太多

D，第四个是，想靠探试灰色地带谋求利益的开发者比较多（这会带来监管层面的收缩）

其中能形成超级威胁的是：

用户和竞争对手的举报，开发者作死探索灰色地带

这两个真的会带来致命影响

其它的，来自监管机构出具合规要求，来自用户大规模游戏作弊，这两者在全球都一样，并没有什么特殊性

https://www.zhihu.com/question/387884845/answer/1215120996

第九篇

Nordeus 的例子，其实还是说明，游戏公司要做出下一款有适应性的【Next】产品是真的难

10年了，Nordeus 所能依赖的还是最初的产品Top Eleven

一来，移动端的好产品运营周期是真的长，二来，好产品赚到的钱，都在试错中折腾得差不多了，很多公司都这样，个别产品负责创造价值，其他的无数立项产品无责消耗资源，因为找不到Next，到头来，公司反而要受困于无数的大代价的新品试错

Nordeus ，也是试错大军之一

比较牛的是，人家一款可以扛10年期的成本

第十篇

过于真实的内容，至少在产业环境中是这样

One thing you learn when most of your friends are entrepreneurs:

Most messaging is bullshit.

I see marketing messages that are “This is so amazing, we’re crushing it!” at the same time I am in a chat with the owners, and they are telling me how they are not sure how they are paying the bills next month. I’m not innocent here, either. Part of being successful is projecting success. It’s a necessary evil. Entrepreneurs have to be optimists… or at least pretend to be.

But don’t be fooled. Don’t look at your social media and think “Oh my god, they are all doing so much better than me!” They aren’t. They are struggling, too. The challenges are never-ending, relentless, and pervasive. And everyone else has them. Stop doubting yourself. Just do the work.

第十一篇

大家都在转Supercell10周年的10条逻辑，我们14号有把截图这句剥离出来，重新贴一次

这则补充说明很有意思：我的成功不一定可以复制

Before we get into it, I want to add an important disclaimer. These learnings and the culture that we have built together have worked for us, but that does not necessarily mean they would work for others. A big part of our success has also been luck. So if you’re building your own games company and its culture, don’t build a Supercell culture. Build the culture that works for your company. Having said that, I hope some of our learnings offer perspective and can serve as thought starters as you consider what culture is right for you.

确实是这样，以下来自我们早先的朋友圈

第一个

看了下，Supercell在HayDay测试以前，总共有四款产品宣告失败了，分别是：Gunshine，代号Magic，Pets VS Orcs 和代号Tower

也就是说在Hay Day和Clash of Clans上架阶段，Supercell总共筹备了7款游戏

其中有5款没熬过测试阶段，Gunshine，代号Magic，Pets VS Orcs 和代号Tower之外的第五款是Battle Buddies

初创阶段Supercell产品线跑出来的比例是2/7（30%以内）

第二个

六大创始人（Petri Styrman，Visa Forsten，Mikko Kodisoja，IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Niko Derome）+稍后加入的COO/CFO Janne Snellman，都是从2000年左右的Sumea Interactive时代以及后来的Digital Chocolate开始协作的

现在说2000年，已经是18年前了

团队组建后，七大核心都是各司其职的专业高手

IIkka Paananen是CEO

Janne Snellman是COO/CFO

Lassi Leppinen是产品负责人

Petri Strman是美术负责人

Mikko Kodisoja是设计负责人

Visa Forsten是编程负责人

Niko Derome是服务器架构负责人

没有人员冗余，没有岗位缺失

都是行业老兵，都是创始人，做到尽善尽美都是本职所在

另外再补充一句：Supercell好像不再提及他们之前强调的类似中台的支撑小团队模式的基础服务