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十四篇系列:关于Rebrand和分拆业务在重整公司信念价值上的差异性

发布时间:2020-03-30 08:51:33 Tags:,,

十四篇系列:关于Rebrand和分拆业务在重整公司信念价值上的差异性

第一篇

我们为什么要成为别人,大概就是榜样的力量:

为什么大家要踢足球,因为有Cristiano Ronaldo这样的偶像;而为什么大家要开发游戏,因为有Angry Birds这样的榜样

这些偶像和榜样向每一个人展示了:当你有足够的雄心壮志时,你能达到什么高度

It’s the same thing as why do kids start playing footbal?” he tells me. “lt’s Cristiano Ronaldo, all these sorts of heroes. And now, why do people start making games? Because we want to be the next Angry Birds

The success of Rovio has been a huge source of inspiration for all Finnish gaming companies,The biggest favor that those guys have done for the entirety of Finland is that they’ve raised the bar for everybody. They have shown where you can get to when you have the right level of ambition

别人更好的人生,是别人:有更好的实力,更好的运气,和更懂得借力,这是别人应得的

看见好的榜样,除了点赞,大概就是淮南子在说林训中说的:临河而羡鱼,不如归家织网

兴许,努力之后也能有一样的机会

https://www.zhihu.com/question/366925885/answer/1113613059

第二篇

其实不管大公司小公司,职场最残酷的定位并没有改变:Employee(雇员)

Employee的定位属性意味着:还处在出卖劳动力/时间,换取报酬的相对低效阶段

所以,我觉得真正要改变的只有一种状态:争取自己参与做的事情,有最终成果的分配权

如果你参与的项目,最终不存在参与分配权,那基本上就一直意味着:自己并没有摆脱低效轮回

哪怕每一次跳槽都能涨点工资,但也仅止于涨点工资这个天花板(这个最终是撑不起人的生存欲望的)https://www.zhihu.com/question/382635909/answer/1112778733

Coin Master(from pocketgamer.biz)

Coin Master(from pocketgamer.biz)

第三篇

看游戏概念公司的财报,基本都要横跨几个财年的数据和管理者陈述,才能去甄别三个环节:

A,第一个是管理者到底是怎么判断市场的,以及是怎么针对这个判断做策略的

这个路径非常非常清晰

基本上管理者的市场判断直接会影响财报结果

B,第二个是管理者是怎么调整内部资源使用分配的,不同年份之间又是怎么变化的

这个同样也有清晰的路径

资源配置,在投产比层面,数据是有脉络的

C,第三个是结果数据:什么产品在创造价值,什么产品在消耗资源

在一个周期跨度里是藏不住的

其中,我特别关注的板块是管理者陈述

管理者陈述基本代表了公司对市场的信念,判断和决策落地

第四篇

Epic Games的这个开发者协同模型:

A,Epic Games承担了完全的风险,就意味着协同的门槛可能很高,对看起来产品创造上限不是特别理想的开发者,可能不太适用

B,而产品创造有可能实现超级企图的开发者,在资本市场上可能并不缺钱(游戏市场依赖头部产品,而有头部产品创造潜力的团队,从来都不缺乏资源),如果不缺资源,就会更倾向更自主性一些

所以,Epic这个看似理想的协同模型,有可能不太好落地,即使能落地,也不一定能特别好激活创造力

毕竟,在没有风险压力面前,创造力一般都缺乏爆发力

Developers will have “full creative control” of their games.

Developers retain 100% of all intellectual property

Epic Games Publishing will cover up to 100% of development costs, from developer salaries to go-to-market expenses such as QA, localization, marketing, and all publishing costs

Once costs are recouped, developers earn at least 50% of all profits

第五篇

这段洋洋洒洒的【贫穷的根源】,在理解力上,还不如一个F2P游戏设计师

至少F2P游戏设计师知道两个最基础的概念:

A,时间并不值钱

B,雨露均沾的普惠型资源也不值钱

以及真正能带来杠杆性置换的是:

A,独特的技能

B,有非凡的关系链

C,稀缺的资源

在生而不平等的环境里,不要像傅立叶一样充满不切实际的狂热幻想

第六篇

两张游戏运营报表就可以明确地看到一款产品对公司的数据表现影响:

图二为2014年和2015年年报,这个阶段为三国之刃的巅峰期,游戏层面的贡献分别是3.16亿和3.02亿(三国之刃由腾讯代理,因此营收的统计方式是分成,而不是产品的流水)

图一为2018年和2019年年报,这个阶段没有典型的代表产品,游戏层面的贡献分别是0.69亿和0.59亿

这个就是游戏【产品型】行业,最典型的注解

第七篇

有点震惊,飞鱼科技的未来核心产品线(展望)是MOBA和保卫萝卜续作

MOBA和Casual对改善财报其实都有很明显的运作风险

飞鱼科技按照财报数据:

A,2011年-2015年为公司的盈利期,五年累计归属母公司净利润3.8亿

B,2016年-2019年为公司的亏损期,三年累计归属母公司的净亏损为7.2亿

折算下来,从2011年-2019年,飞鱼的净亏损是3.4亿人民币

第八篇

就算是戏谑的角度也没写到现代性上,差评

三国演义的核心问题是革命的果子被别人摘了

水浒传的核心问题是把伟光正代表的宋江同学给描得猥琐了

西游记的核心问题是一路上这么多黑恶势力最后竟然都是自己人

红楼梦的核心问题是怎么可以把上层艰苦朴素服务的一生给写得荒淫奢靡

第九篇

一般情况下,越往金字塔底层,越趋向于自生自灭,差一点的话就是过得比较艰难(大部分人终其一生的唯一成效就是繁衍下一代,这样说虽然有点窘迫,但是这是最真实的历史)

但越往金字塔的顶端,随着博弈资源的稀缺化和强占有欲,你要不强,面临的问题就是成为猎物被吃掉(没能力保护自己处境,也是罪恶)

所以,和民间演绎可能有出入,越往上越处在变强的焦虑中,只有底层才有贫瘠的安逸…

第十篇

看完蓝港互动2019年的财报,顺带扫了下2014年-2018年的财报

感觉蓝港不太应该这样压缩研发线(2015年研发420人,2019年研发30人),这种研发线压缩法,会严重侵蚀掉产品线可能存在的竞争力,特别是作为研运一体的综合型公司

游戏公司的起伏基本都维系在产品上,还是要相信研发,只有产品能改变格局

第十一篇

假想竞品标的的拆解逻辑上只有三种实用价值:

A,第一种是估算产品的市场天花板上限,以及理想状态下,还有多少可扩容空间(如果天花板一般的,就算了)

B,第二种是估算产品的运营潜力,包括产品的用户渗透性,产品运营的可持续性,产品的运营策略是什么

C,第三种是拆解产品的竞争模型,包括易用性怎么设计,引导沉浸怎么设计,用户间渗透怎么设计,用户可持续变现怎么设计,以及,作为后来者,自己的产品竞争状态和假想竞品相比,怎么才能够实现用户迁移

我觉得,如果产品存在一定的品类范畴内,那不是以抢夺对方用户时间和用户消费的竞品分析,都没什么意义

除非有特别大的市场增量空间,不然产品和竞品之间的博弈,就是类似零和博弈

找出假想竞品的最优势,如果自己做的产品在这个优势面前毫无竞争力,那在这个方向就放弃吧

比如做MOBA或者Battle Royale这种需要大DAU的竞技产品,明知道毫无机会的,为什么要立项

https://www.zhihu.com/question/20086049/answer/1108401574

第十二篇

不知道为什么,看到做Rebrand的游戏公司,就觉得这家公司有企图心了,要起飞

比如Presidio,Watercooler,Addmired,Sexy Action Cool,Relude,Terminal到Zynga,Kabam,MZ,Popcap,Rovio,Palyrix…

但看到做业务线分拆的就感觉不到,比如Daybreak Games…

第十三篇

创梦天地在Match 3上的代理策略(特别是最拔尖的Playrix产品线和Peak Games产品线),可能比其他同级竞争对手的自研线和代理线更优质无数倍

毕竟Match 3领域要再重新出现类似腾讯,乐元素,柠檬微趣,JamCity,King,Peak Games,Playrix…这种超强渗透和变现的公司和产品,还是有明显难度的

Puzzle/Match 3这两三年的试错产品,已经堆积成山了

第十四篇

Sean Parker对Mark Zuckerberg说的逻辑基本只有一个:同样要付出这么多(When you go fishing you can catch a lot of fish or you can catch a big fish),在可以收获1和可以收获100的之间,如果有机会选择,你为什么不选择收获100的(I meant catching the marlin instead of

the 14 trouts. Doesn’t that sound good?)

然后Mark Zuckerberg被 Sean Parker说服了

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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