游戏邦在:
杂志专栏:
gamerboom.com订阅到鲜果订阅到抓虾google reader订阅到有道订阅到QQ邮箱订阅到帮看

十五篇系列:关于开发环境的Protect the Studio问题阐述

发布时间:2020-03-25 09:00:01 Tags:,,

十五篇系列:关于开发环境的Protect the Studio问题阐述

第一篇

我朋友圈的内容都是我自己熟悉的有把握的能从我认知角度下定义的判断和评论

并不是一般意义上的新闻,更不是宣传

而是基于市场基本面的逻辑

所贴的截图大部分也只是作为引子使用的

很多评论和原截图也没有关系,甚至立意还是相反的

所以,找我要截图链接的朋友可能要先了解一下:很多情况下,我做的评论和原截图,和原截图,基本不是一回事(别因为两者的差异而产生疑惑,大概率原内容说原内容的,我说我的)

我只关心这个引子放在行业环境下的基本面,我不关心原来的PR到底在宣传什么

lineage 2 revolution(from pocketgamer.biz)

lineage 2 revolution(from pocketgamer.biz)

第二篇

看A8新媒体集团的2019年亏损预警

再看2019年H1的数据结构,有点惊讶

业务线涉及游戏服务,音乐服务,影视业务,物业管理

旗下涉及的业务品牌包括:A8音乐,指游方寸,A8Live,映客,极速蜗牛,掌文,木七七

H1月均营收只有500万人民币…

第三篇

Appannie在并表处理上还是有点混乱

Tencent在没并表前有段时间,Supercell被处理成子公司,现在Tencent正式并表了,Supercell反而成为独立实体了

相似的Giant Network在没有并表前,Playtika有段时间也被处理成子公司了,现在Playtika重组失败,确实是恢复独立体了

像Activision Blizzard VS King,Aristocrat VS Big Fish 和Plarium就没有类似的混乱

另外,确确实实,Netmarble在2019年是遭遇了产品线方面的困扰,从Kabam买来的五六年前老产品Marvel Contest of Champions都一整年成为业务线表现最好的产品了

第四篇

现在往回看Playrix的整体历史产品线,就会发现,他们的产品类型和命名模型都在后期的游戏行业都出现了

比如Farmscapes,比如Mystery of Mortlake Mansion,比如Gardenscapes Mansion Makeover…

我估计Playrix接下来的产品线有可能会重返过往的产品线去寻找二次开发的灵感

不然他们的既有资源就要被演绎开发完了

第五篇

迷失之夜基本上算是祖龙娱乐在擅长品类之外的一次产品拓展尝试,失败了

这款Roguelike+卡牌的游戏模型和祖龙的成功产品线(龙族幻想,万王之王,九州天空城,梦幻诛仙,青丘狐传说,御剑情缘)差异还是很明显的

迷失之夜,这款轻策略卡牌游戏,基本上没有表现力…

第六篇

游戏的乐趣通常是由三个层面带来的:

A,针对自我肉眼可见的经营建设(进阶性,目标性,自我包装性)

B,破坏/推倒一切障碍,不管是主动的,被动的,PVE的,PVP的

C,可掌控的秩序感(不管是面向系统,还是面向关系链)

所有的游戏(任何类型),不管再Casual,再Hardcore,都在以上三个范畴之内

对于开发者来说,最重要的模型就是面包屑逻辑:引导用户不断再现和不断累加以上这三种满足感

特别是在F2P的产品形态里,用户基本上从一开始就被放置在强比较的PK环境里

所谓强比较的PK环境,其实是很模拟人生的:

A,不快速前进就意味着要被落后

B,提供消费这一条弯道超车通道

所以,游戏不管是追求赢,还是追求快乐,都有一个大前提:适配游戏的逻辑,跟着游戏的驱动节奏

离开这个大前提,既很难赢,也很难快乐

https://www.zhihu.com/question/365593684/answer/1100634460

第七篇

Game workers Unite这种把自己打造成受害者联盟的立场有严重的问题

游戏行业的从业者,谁还不知道游戏产品的高风险(对应的可能是高收益)

Game Workers Unite该做的不是把Employer和Employee搞成对立和对抗

而是推行两个工作:

A,第一个是,假设游戏项目能成,站出来帮Employee争取项目分配权益(除了工资以外的权益分配)

B,第二个是,假设游戏项目失败,站出来帮Employer一起解决因为失败带来的后续麻烦

比如成立一支基金,给失去工作的从业者相应的保障,而不是在企业已经破产的前提下,鼓噪对立,做二次伤害

Game Workers Unite这受害者联盟的姿态,对行业,其实没什么帮助

第八篇

关于Artifact重造基本要成为Artifact2的事实,有两个事情是可以说的:

A,第一个是Artifact的失败是Richard Garfield的失败

一款产品不受用户欢迎,最大的锅一定是Lead Designer的

B,第二个是Riot Games的CCG Legends of Runeterra对Artifact成败的观察

Rather than Hearthstone, perhaps the closest comparison for Legends of Runeterra is Valve’s Artifact, which was based around rival MOBA Dota 2 (incidentally, a sequel to the original inspiration for League of Legends). The lineage is similar, yet Artifact’s struggles have been well documented.”We definitely learned some stuff from Artifact’s launch,” Rubin says. “We’ve seen their failures, and even some of the stuff they did well, honestly. We took that as an opportunity to really grow our game. We’ve learned from their mistakes.

第九篇

这段早先的评论也许匹配截图的逻辑

A,我们大概率在选择上因为不合理判断犯错 (偏见的定势,在理智失位的时候仓促选择,没有用未来视角来反看当前的状态,偏向私利做不到与环境共生…)

B,我们大概率在取舍上因为贪婪而主动拆解掉自己的优势竞争力,好像兼顾很多规避了失败风险,但实际上因为不聚集有限的资源被浪费了,反而什么也没做成

关于各种不同类型的公司都在做Match 3/Puzzle的事情,回顾下这个话题

做产品要在擅长的品类里深度挖掘 VS 做产品要拓展品类视野以寻求更全面的竞争机会

我是坚定地站在深度挖掘的一边

理由最核心的有三个:

A,第一个是,不同的品类都有可能比自己更具优势的竞争者,要渗透并在新领域立足还要表现优秀并不容易

B,第二个是,品类的竞争在于对核心体验的不断深度挖掘和优化,谁探索更合理谁获得用户的支持,功夫不到位已经很难脱颖而出

C,第三个是,特定品类的产品渗透都是有边界的,而边界的突破都是由品类中的革新产品发起的,原有用户适用人群范围的扩大可能比换个领域重新在高竞争压力下争取新用户,更有尝试价值

每一个在特定品类里做得很好的公司,都有自己的看家本领(理解市场,理解用户,理解运作模式),做得好肯定不只是运气好,而是适应性好

只要这个品类的市场足够大

那放弃自己擅长的,贸然进入新领域去竞争别人擅长的,如果还不能带来革新的体验,那成为炮灰的概率基本就是板上钉钉的事情

第十篇

一般来讲,人在职场所权衡的只有四个维度:

A,一个是解决问题的能力,也就是专业性

B,一个是处理事情的成熟度,也就是职业性(比如遇到麻烦是情绪优先,还是解决问题优先)

C,一个是协同能力,这个通常指的是能不能站在项目立场考虑(而不是所谓的我觉得)+愿不愿意为项目妥协自己的差异性

D,最后一个是个人的回报要求是不是符合岗位的投产比,也就是个人回报最终是建立在真实产出的基础上,而不是建立在简历的描述上

评估一个职场人,很少能超出这四个框架的

第十一篇

很少看到游戏公司在做Game Studio Leadership的时候,把Protect the Studio放在核心的位置

虽然Jesse Schell没有展开说

但很显然,这个Protect the Studio理论上是指:

A,保障公司核心团队项目目标一致性

B,保障公司在项目研发周期内能有合理的现金流,以及保障把钱只用在最需要的领域

C,保障公司不要做无用功,不虚耗资源(比如项目方向要准,过程要合理规划)

所以在Build a Studio和Make Awesome Games的中间,还有一个Protect the Studio

第十二篇

上次聊到的,数值的核心价值是:在支撑系统周期运转的基础上,反向美化氪金的合理性(而不是相反,让氪金显得很突兀和粗暴)

而运营的核心价值是:帮用户发现游戏设定好的但相对不直白的沉浸点,在用户体验可持续的基础上,向用户推销氪金点

对一款游戏来说,有两个指标是最重要的:一个是用户的可持续留存,一个是用户的可持续变现

而这两点的最大障碍,就是用户的接受度

拿捏这个接受度的关键在:用数值去反向包装它,以及在适当的节点去推销它

所以,研究怎么用数值去反向包装它,以及研究怎么在适当的节点去推销它,对游戏产品来说,是有意义的

毕竟很多产品真的是死于用户的接受度不佳

https://www.zhihu.com/question/377828646/answer/1098359034

第十三篇

为了证明图一和否定图二,我把图三找了出来

图三来自Twitch的PPT

核心就是:观赏性(Fun to Watch),炫技(Range of Strategies),易用性(Simple concept),渗透性(Built for all Players)

原文提到的游戏对Influencer Friendly(Streamer Friendly)的8个建议基本毫无意义,真正有意义的是:

A,游戏的观赏性好(大家爱看)

B,游戏的用户炫技性强(有助于拔高主播受推崇的氛围)

C,游戏的易用性好(用户体验门槛低)+用户渗透性强(用户量级够大)

D,观看直播有助于帮粉丝变强(包括一起游戏能收获更好的表现)

这样才有助于:有超级用户基础,这些用户懂一点游戏但更欣赏主播的竞技能力,打赏环境好

用户爱看,主播能炫技,打赏的人多,直播间才有机会活跃起来

第十四篇

Battle Royale的概念价值被认定以后,最终收割这一领域的公司是:

Krafton(产品PUBG)

Epic Games(产品Fortnite)

腾讯(产品PUBG Mobile/和平精英)

网易(产品荒野行动/Knives Out)

Sea Group(产品Free Fire)

Electronic Arts(产品Apex Legends)

Activision(产品Call of Duty Warzone)

以上,就特别清楚了:市场出现现象级产品模型时,机会基本都是资源型公司的)

第十五篇

在游戏业,这种节点模式真让人欣赏:

At the end of 2019, Bohemia Interactive celebrated its 20th birthday in the best possible way: successfully finishing all in-development titles (along with excellent sales)

如果没有成功的产品和超额的变现回报,一家游戏公司开周年纪念会或者开所谓年会,是毫无意义的

应该夹起尾巴,把产品做成

等产品做成了,再来开庆功宴,才能真正做到激动人心

不然,公司状态囧囧的,连想说句大话,都没什么底气:台上说的人没底气,台下听的人也不相信,演个过场,就没什么意思了

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


下一篇: