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十五篇系列:企业的管理模型和市场容量的驱动模型分析

发布时间:2020-03-23 09:02:07 Tags:,,

十五篇系列:企业的管理模型和市场容量的驱动模型分析

第一篇

最近很多新闻和所谓专家的解读分析实在让人看不下去了,都不敢去面对一些真实的原则:

A,不能自己茁壮成长的才需要扶持

B,发展受到严重挑战的才需要强调存在的合理性

C,无规律的非理性领域充满了风险才需要鼓吹的冲锋号

第二篇

(一次回顾)2008年,Sundar Pichai(就是现在Google和Alphabet双CEO+掌舵者)

立志在Google内部做最好的浏览器Chrome

他定了三年目标

第一年,没有实现

第二年,没有实现

第三年,投入了巨量经费做广告,实现了

这个事情说的是:产品再好,没有营销助推,也很难实现预期…

荒野行动(from gamerboom.com)

荒野行动(from gamerboom.com)

第三篇

关于各种不同类型的公司都在做Match 3/Puzzle的事情,回顾下这个话题

做产品要在擅长的品类里深度挖掘 VS 做产品要拓展品类视野以寻求更全面的竞争机会

我是坚定地站在深度挖掘的一边

理由最核心的有三个:

A,第一个是,不同的品类都有可能比自己更具优势的竞争者,要渗透并在新领域立足还要表现优秀并不容易

B,第二个是,品类的竞争在于对核心体验的不断深度挖掘和优化,谁探索更合理谁获得用户的支持,功夫不到位已经很难脱颖而出

C,第三个是,特定品类的产品渗透都是有边界的,而边界的突破都是由品类中的革新产品发起的,原有用户适用人群范围的扩大可能比换个领域重新在高竞争压力下争取新用户,更有尝试价值

每一个在特定品类里做得很好的公司,都有自己的看家本领(理解市场,理解用户,理解运作模式),做得好肯定不只是运气好,而是适应性好

只要这个品类的市场足够大

那放弃自己擅长的,贸然进入新领域去竞争别人擅长的,如果还不能带来革新的体验,那成为炮灰的概率基本就是板上钉钉的事情

第四篇

一个游戏CEO的职场定位:

My biggest priority is keeping everyone happy and ensuring the team has what they need to be successful

驱动公司成员全力以赴,和保障这种全力以赴有价值性

我觉得,在职场职场环境里,让一个人愿意全力以赴,是一件超级难的事情

第五篇

这个问题本质上是由企业的管理制度决定的

企业推行的是自上而下的任命制度和考核制度

这个模型就决定了:

A,企业的员工KPI是由上一级判定的

B,企业管理具有层级关系,约束力来自上下级,而不是来自平级

C,企业对来自自身评估体系以外的干预其实是比较警惕的,比如自下而上发表企业战略言论,比如越级传递判断

这就会导致企业成员,特别是当事人,会觉得被企业忽视了:比如你为企业着想的建言献策没人理(心里拔凉拔凉,觉得企业没救了,但事实上,这并没有触及到企业管理制度的皮毛)

这个过程,真正需要关注的还有另外一个核心问题:

在管理体制面前,不要轻易向下看齐,觉得别人怎么样自己也能怎么样

毕竟:

A,自己要对自己的人生负责,看不惯别人的秩序,并不意味着自己也要妥协成为那个自己也曾经看不惯的样子

本来,遇到糟心事,你只损失了一点,如果自己向下看齐,那基本上就损失了自己

B,另外一个是,企业的考核都是定向个人的,别人摆烂因为各种台面下的原因搞不好还会被嘉奖,而你摆烂,可能只会得到一个差评

大概这也是人生:明面的规则底下,也是相对丛林式的

https://www.zhihu.com/question/324760897/answer/1095898018

第六篇

不管国内还是全球市场,游戏市场的容量始终是由两个层面决定的:

老头部产品的持续竞争力,支撑了市场容量的下限;而新的头部产品的数量和质量,决定了市场容量的上限

现在市场遇到的状况是:老头部产品的持续竞争力没有问题,但新的头部产品的数量和质量没有同步跟上迭代的进程

市场增长放缓,主要来自于,开发者的阶段产品适应性不够导致的

换句话说是开发者自身对市场的嗅觉,出现了阶段性迷茫,做法更保守

主因还在开发者层面:

一方面,竞争力产品的不可持续;另一方面,大量的无效研发又进一步堆高了失败的风险

最终,市场的上限,还是要由新头部产品的数量和质量来驱动的

这两年的新头部产品,数量变少,稳定性变差

不抓这个核心问题,说其他是没有意义的

比如再出一款王者荣耀级别的,一款梦幻西游级别的,一款Candy Crush Saga级别的,一款Monster Strike级别的,一款FGO级别的,一款Clash of Clans级别的…

第七篇

陆游的诗写得多真实: 时时睡觉一频伸

让自己恢复状态的两种模型都写在七个字里了:

好好睡觉,和,用尽全身力气伸懒腰

这对人来说,几乎就是重启

第八篇

竞争最大的好处是:竞争对手会研究和放大你的弱点,并针对弱点进行集中攻击(当然这种竞争指的是基于市场开放基础上的正面博弈,而不是传说中的搜集黑资料,举报)

从而催动各种竞争势力向讨好自己的上下游改进,最终实现更合理的共生妥协

但很显然,要做到这一点,需要:A,博弈主体有势均力敌的能量(Epic Game Store暂时PK不了Steam)B,博弈主体的利益线不要一致化(比如App Store和Google Play的利益线几乎是一致化的)

第九篇

95后日均使用使用手机8.3个小时,这个调研基本不是一个好现象

我们早先提到的:Appoptix,Appannie,QuestMobile,Mary Meeker 2019 Internet Trends Report,所有的数据指向都一样:成年人的手机使用已经失控

一天使用手机5个小时以上,一天打开手机的次数80次以上,比比皆是

这也意味着两个事情:

A,一个是,人已经被手机使用行为割裂,失去专注力了(坏)

B,一个是,人机几乎是完全合体,说明针对手机进行针对性服务的娱乐体验(视频,社交,游戏),市场基础注定越来越厚实 (好)

第十篇

相反,我很喜欢冰山一角这个词

我喜欢这个词的两个指向:

A,第一个指向是,外面的很多事情,你能看到的,大部分都是别人想让你看到的(不管出于什么意图),别人不想让你看到的,或者事情的进程发生在平行空间里,我们根本看不到(就是看到了也往往不是真相)

B,第二个指向是,如果不是有明确的交集,或者你自己的参与能够让事情更有建设性,那你只需要了解你应该了解的部分,至于更多更深层次的更复杂的真相,作为围观者其实不需要去挖掘,保留一点想象就好了,干预多了,反而比较无趣

第十一篇

从渗透和变现的双角度,好的产品(包括国内和海外)基本上只会出现在三个领域:

A,第一领域是,基于经典游戏IP的授权开发和演绎开发

接下来的几年基本都不会改变,但更多局限于经典游戏IP(而不是跨领域的广泛的IP定义,非经典游戏IP的IP其实天花板通常不高),不管是授权开发,还是演绎开发

B,第二个领域是,深度机制模型的易用性改造+交互机制模型的嵌套性改造

这块最有可能延伸出空间的是Strategy,目前的Strategy已经严重套路化了

在留存,沉浸,交互和变现上都开始出现不够高效的投产比

C,第三个领域是,Casino/Slots机制的游戏化重构和包装,这是一个具有可持续性的领域

只要表达方式合理,有沉浸性,Casino/Slots机制完全有机会包装成常规化的游戏产品

至于Puzzle/Match 3,在King,Playrix,Peak Games,Happy Elements几大产品面前,要脱颖而出的空间性已经不足了

哪怕Small Giant Games类型的或者Firecraft Studios类型的都只能算切出一个原先的空间,而不能算再撑起一个新的空间

第十二篇

昨天和朋友聊到从业的安全感,对产品型行业,基本上就是以产品为周期的轮回(那些一年发布几十款大型游戏的超级公司除外)

以下是举到的,曾经很风光但逐步淡出视野的公司(包括常年吃老本出不了新产品的,也包括被并购后生产力断崖下滑的)

Digital Chocolate,Spacetime Studios,Halfbrick Studios,Backflip Studios,Funzio,MadFinger Games,NimbleBit,The Playforge,Nordeus,Machine Zone(MZ),Social Point,Kixeye,Wooga,Kiloo,Intermedia Labs/HQ Trvia,Super Evil Megacorp,ChuKong,Popcap Games,Gameloft,PlayFirst,Game Insight,Imangi Studios,Storm8/Team Lava,Z2Live,Armor Games…

可能不够全面

但基本上,能够阐述事实:产品能撬动的都只有一个周期,除非这个周期的可持续特别长,不然再风光,都会在Next上遇到麻烦

在产品型的行业,是真正的逆水行舟

第十三篇

去年财团给Playrix的估值是30亿美元被拒绝了(Bloomberg给Igor Bukhman和Dmitry Bukhman的身家估算分别是14亿美元)

Forbes在最新的报道中,根据17亿美元的年营收规模,重新估值Playrix为70亿美元

除了Playrix ,Igor Bukhman和Dmitry Bukhman还有两大比较牛逼的投资资产:Vizor(Klondike Adventures)和Nexters(Hero Wars)

Vizor和Nexters,也很值钱

在Puzzle(Match3和Hidden Object)领域,沉淀了快20年了,真是时来运转啊

第十四篇

Scopely的总融资快7亿美元了,如果参照Zynga和Roblox的估值法,Scopely要上市的市值估算要在60-70亿美元的区间

当年在最后一轮给Zynga注入5亿美元的股东比如Morgan Stanley,Kleiner Perkins,T.Powe Price,在Zynga上市后的环境里是很难赚钱的

同样地对于Advance和TCG来说,巨额投注Scopely的风险也是很明显的

目前Scopely最赚钱的三大业务,两个是买来的(Foxnext的Marvel Strike Force和Digit Games的Star Trek Fleet Command),另外一个是老产品Yahtzee With Buddies

另外一个在类似轮次投注巨额资金的例子,比如Kabam和Alibaba

到这种规模,模式已经变成需要:超级营收数据和利润了

Kabam就算有很成功的Marvel Contest of Champions都没有撑住(融资总规模比Scopely小好几个亿美元)

我是觉得TCG和Advance的接手法,风险系数还是超高的

第十五篇

陌陌2019Q4财报中,移动游戏的占比已经从Q2的0.6%继续下挫到Q4的0.3%

基本上对财报的影响,已经没有单列的价值了

要知道2014年Q1,移动游戏曾经占比36%

游戏的驱动价值也从Robust Growth Driven By Games到Others了

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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