十四篇系列：关于F2P游戏价值性判断依赖整体性和适应性

第一篇

这两则贴起来看简直太有意思了

A，这是我见过的最靠谱的比喻了Warren Buffett：Taking jobs to build up your resume is the same as saving up sex for old age

B，原来Warren Buffett’s Career Advice是：找一份能使你财富自由的工作（然而，大部分的工作都只能糊口…有时候有些工作连糊口都有点难…）

第二篇

这基本上就把腾讯游戏的三条线串起来了：

A，腾讯游戏2019年的新品线，特别是H2的新品线竞争力在腾讯整体的产品线中会趋弱一些

B，Next Studios在400人规模+三年周期+腾讯第五游戏工作群的定位上，产品可能还是不够惊艳

C，以及极光计划，极光计划发行的产品存在感，真的比预想的要差很多

第三篇

说真的，Moon Studios这个远程开发（80多人+43个国家）并没有太有价值的借鉴意义

读完全篇我都不清楚他们是怎么协同作业

但可以说说其他的：

A，刚开始那几年，没有微软这种大腿的支持，他们这个模式就很难做，毕竟，做事情，总是要有一个抗风险的，微软就是那个抗风险的

B，单款产品开发周期4年以上，对独立游戏工作室来说，这也是远程协同的代价，其实很多独立游戏公司扛不动这个代价

他们的产品进程，其实是各种枝节的

进度基本失控

这也导致了他们存在大量的Crunch Time

C，一般情况下，远程+Crunch Time，对人的要求就特别高

所以成本高也是必不可少的

想要Dream Team，总是需要高代价的

总之，Moon Studios的模式的可借鉴性几乎没有，谁用谁掉坑

第四篇

一般来讲，评估一款游戏的价值性，需要评估两个层面：

A，一个是游戏系统的整体性

B，一个是游戏的用户适用性

所以，我一般不相信所谓的游戏立项审查委员会能在游戏具有

A，一个是游戏系统的整体性

B，一个是游戏的用户适用性

前，就能评估出游戏的未来

有经验的人，确实可以帮产品规避基础的问题，但并不能左右产品的未来价值

如果经验和资源就可以完全左右产品的未来价值，那基本上市场层面就不会存在大概率的失败

游戏产品的价值非常依赖两个层面

A，用户的适用性

B，系统的整体性

游戏体验遵循的是木桶效应，单个板块的优秀，或者几个板块的优秀是决定不了游戏的体验价值性的

但整体中的任何一个短板，就可以把用户拒绝掉

对于当前流行的F2P产品，权重差不多是：

A，体验门槛占比30%

B，交互逻辑占比30%

C，数值逻辑占比30%

D，玩法模型＋视觉效应占比10%

理论上，我是不相信所谓的内部立项委员会在中早期就能判断游戏是不是有价值

这种情况大概率依据自我的主观喜好做的判断

https://www.zhihu.com/question/37659191/answer/1073570743

第五篇

Krafton（Bluehole/PUBG）的判断还是很清晰直白的：做项目的人，一旦失败，再找到钱的可能性就越变越小了

If you have this one game and it fails，it can be very difficult to get funding for you next project

失败基本把自己对自己的信念和别人对你的信念挖塌了

…

以前做了一次专栏汇集，标题就是：我始终是Failure is great的反对者感兴趣的可以看看https://zhuanlan.zhihu.com/p/41564170摘要一些核心的逻辑，主要也是为了说明一个问题：

做事要谨慎，避免失败，哪怕这个失败不是自己主导的失败也是失败，而失败会叠加

A，YC曾经的老板Sam Altman在斯坦福的创业演讲：Failure still sucks，You should still try not to fail

在一个要死的局里，你没有能力为破局找到该有的解决方案，这就意味着失败展示了你的瓶颈，而不是失败破除了你的瓶颈，仅此而已

B，失败是资源，关系链，从业心态，从业状态和背后家庭/团队的多输灾难

所谓多输，就是围绕你的一切塌陷了

你要从负的深坑爬起来的难度很大的

C，每个人都有很明显的思维惰性和思维局限，我们所要面对的博弈环境其实是相似的，你并没有换一个全新的奋斗空间，非理性情况下犯同样错误的概率非常高，并且高频失败会进一步负面影响一个人的判断

也就是你从积极角度去判断一个事情的能力被削弱了

同时你还要面对各种质疑和问号

连续失败所要面对的麻烦，真的不是新闻里写的那么励志

从胜利者的角度谈对失败的包容，对正在经历的人是没有可借鉴性的

不管大公司，小公司，每次失败都有一票人被处理，只是新闻说得少而已

残酷都在背后

D，做项目一旦动用他人/社会资源，就意味着这个事情已经脱离纯个人喜好/理想和纯个人兴趣，而是扛上了为这些资源和人增值的责任和义务

如果觉得事情可以失败，让信任你的人和资源跟着交学费，跟着为亏损埋单，那可能就是另外一件麻烦的事

E，找到一个项目立足点比预想的要困难困难困难困难困难困难无数倍

特别是你在一个领域看得越多就越心慌，你自以为的很多机会其实都是自己想象出来的，跟残酷的行业生态一点关系也没有

虽然移动游戏行业很热闹，但每一步都是只要稍微踏错就前功尽弃的死亡挑战

这是成熟竞技阶段最让人烦恼的事情：如果你只是用小资源切入这个领域，那你就要在其他环节做得足够深，而这个足够深最让人捉急

根本随便不了。。。。。。

当然，以上想说的是：在游戏业，谨慎做选择，珍惜每一次产品机会，不要容忍自己失败，哪怕一款死掉的项目自己的责任不大也是属于自己的失败，而失败会叠加，很容易把自己的心态和信念压垮

第六篇

ThatGameCompany大神Kellee Santiago谈到的游戏研发：

A，So much of what can make or break a game comes down to two areas – managing team dynamics and enabling creativity while on a budget and schedule. The more you understand these two things, the more successful you are going to be

这是一个怎么在有限和束缚中竭尽全力释放自己和团队的过程

B，Making games isn’t easy! To take that first step in creating a video game unlike anything you’ve seen requires a lot of faith and confidence. It can be extremely challenging to know where to start, and the development process along the way is a tumultuous one.

同时也是一个坚韧地向前对抗各种混乱和不确定性的过程

第七篇

虽然宝通科技过去一直在做研运一体化的工作，但相对奇怪的是，在2019年的财报快报中，对研运一体化的努力却一笔带过（如截图）

很明显，这个单款研运一体项目月流水稳定在百万美元的游戏指的是King’s Throne Game of Lust

这游戏的运营后续应该很难乐观了

另外一款定向中东的War and Magic应该也是不推了

（以上的分析只针对2019年报告期，不涉及2020年业务）

第八篇

云游控股这则公告对线下VR游戏体验店业务是一次重击

西瓜互娱原先预计7个月（2019年6-12月）实现利润4300万人民币，结果实际净亏损1600万人民币

现在再遇上疫情，人员不能聚集，业务线直接雪上加霜，开始关闭门店

因为没有完成业绩对赌，空中网和西瓜互娱面临1.5亿人民币的赔偿…

第九篇

关于在俄罗斯孵化成功的游戏公司为什么要把总部搬离俄罗斯

Playrix的两位创始人Igor Bukhman和Dmitry Bukhman在接受采访时提到的解释：

We were doing everything legally，and they responded to us as if we were scamming them，Maybe we would have stayed if it weren’t for that situation

…

我们在早先的调研中发现一个很有意思的事情，就是在俄罗斯孵化成功的游戏公司，很快总部就搬迁到其他国家了

比如G5 Entertainment搬到瑞典

比如Zeptolab搬到英国

比如Playrix搬到爱尔兰

比如Game Insight搬到立陶宛

比如Creat Studios搬到美国

比如Nival搬到塞浦路斯

比如Game Factory Interactive搬到塞浦路斯

所以，当前很厉害但把总部留在俄罗斯的游戏公司已经不多了（比如http://Mail.ru旗下公司系列包括War Robots的Pixonic，Shadow Fight的Nekki Games…）

第十篇

职场的效率优化，其实是有逻辑的：

A，调整想要做的事情为第一优先级

（其他的事情延后考虑，拒绝被插队）

B，在做事情的时候，屏蔽掉与事情无关的其他干扰，保持专注

（不断被零碎切割的注意力，价值是打折扣的）

C，愿意叠加更多的时间围绕在该事情的最优方案解决上

（在围绕事情的解决之上下额外的功夫，包括留足协同的空间）

除此以外谈职场效率，其实就很难搞清楚到底在谈什么https://www.zhihu.com/question/40073606/answer/1071348946

第十一篇

补充两个数据：A，第一个是Playrix的Puzzle产品单款研发成本在500万美元左右 B，第二个是Homescapes一个付费用户一个月的消费额度是32美元

…

Playrix在被传出打算出售没下文后，又重新确立新的目标了：在2025年，比肩Activision Blizzard和Electronic Arts

2019年，Playrix的营收是15亿美元，员工数是2000+（这个员工数好疯狂，相比Homescapes时翻了三倍，但是Wildscapes和Manor Matters确实有点囧）

为了从新品补充变现竞争力，Playrix 2019年投出了1亿美元给10+公司（包括收购和投资），目标是将产品线扩大到15+（目前的竞争力产品是4款）

第十二篇

在移动端，能实现超长周期可持续运营的，基本上是两种类型：

A，第一类是Slots/Casino，核心点在运气＋心理博弈

B，第二类是Strategy，核心点用户的自我经营空间＋合纵连横的运筹帷幄＋膨胀的欲望

当然第一类并不在关心的范畴，而Strategy最明显的特征是：

A，由开发者提供环境，由用户自我实现腾挪

B，由用户交集对象变换＋用户的临场能力来实现各种不确定变数

而其中的最关键点是：PVP优先，且在PVP优先的前提下释放了用户自我经营的可累积的有效感

Clash of Clans是最好的模型（且这个模型还有很多能够做得更好的空间）

当然

A，由开发者提供环境，由用户自我实现腾挪

B，由用户交集对象变换＋用户的临场能力来实现各种不确定变数

也适用于类似MOBA和Battle Royale产品，但自我经营的有效感和是否能够实现自我腾挪对用户来说会差一些，转而特别依赖关系链

https://www.zhihu.com/question/334784977/answer/1070968379

第十三篇

如果要做简单类比的话，那就是：比如制作产品是Simogo级别的，发行产品是Annapurna Interactive级别的

低于这两个层级，就比较难匹配Next Studios这么大的投入，和这么大的战略企图

…

Next Studios这种Unlikely Tencent确实给人不一样的体验，但从产品的角度，即便是在Indie立场，也是不够惊艳，不够重磅

特别是，这是一个规模400人的腾讯第五游戏工作室，三年时间

第十四篇

有人说低留存是行业共识

但你要知道有发行商能够在产品周期内持续不断地导入用户，有可能达到几个亿的注册量级

用超量用户来实现看起来可观的活跃数据，留存数据和付费数据

但，大部分的发行商实际上都做不到这么庞大的购买预算

比如只能实现几十万的注册，那如果留存还低的话，产品就死了

留存低，不应该成为行业共识

大部分公司其实承受不了低留存的

…

目前的F2P产品环境下：低留存应该才是整个移动游戏行业最大的问题和困扰

这个问题在目前对做产品的瓶颈，可能远远超过了低付费转化率和更低的持续付费转化率

毕竟留存是可持续运营的根基

用户只要留下来，就有直接付费，间接付费，传播节点三重可选择属性，基本上留下来的用户这三个属性都是兼具的

用户留存绝对不是运营层面的事情，而是设计层面的事情

毕竟用户购买已经越来越贵

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao