十四篇系列：从数据角度探讨Lords Mobile是运营问题还是自然回落

第一篇

关于Lords Mobile是不是属于自然回落的问题，补充下：

按照2019年中报的数据，Lords Mobile H1的MAU是1600万，而全年年报的MAU只有820万，这意味着H2的运营本身可能出现了明显状况

因为H1用户新增了6000万，H2用户新增了3000万

…

Lords Mobile的数值结构：

2016年，2500万用户新增，400万MAU，月均流水1244万美元，一个MAU贡献3.11美元

2017年，7300万用户新增，1200万MAU，月均流水3648万美元，一个MAU贡献3.04美元

2018年，8200万用户新增，1300万MAU，月均流水4999万美元，一个MAU贡献3.84美元

2019年，9000万用户新增，820万MAU，月均流水4491万美元，一个MAU贡献5.47美元

结论：

A，广告的有效性变差了

B，用户运营的留存率变低了

C，游戏运营的变现针对性更强了（但是，在新增仍然非常强劲的前提下，变现针对性变强，有可能和广告有效性变差一样，影响了运营层面的低留存）

辅助结论：Lords Mobile的下滑，有可能是运营策略不当造成的（不一定是自然回落）

第二篇

Coin Master的下载量一直有，这一波直线上升的变现大爆发更可能要归因于：超级激进的，但是又相当成功的游戏内货币政策调整

理论上，Coin Master会是一个很理想的案例：如何更好地向存量用户要效益（且激进的货币化，并没有引发大面积的用户负面体验）

…

因为Coin Master的爆发，Moon Active的估值从2016年的850万美元飙升到现在的12.5亿美元

Moon Active的员工为280人

Coin Master 2019年的营收为5亿美元

估值从850万美元到12.5亿美元，翻了将近150倍，中间就差了Coin Master火不火

第三篇

英国和法国在公开层面对游戏的价值认同还是很高的

图一，英国：London Games Festival 2020主题 Games are good for you

Creative industries are the big success story of the UK and London economies and the game industry is a key ，cutting edge compotent of this success

图二，法国：Join The Game（France，The Place To Create）对游戏的艺术和经济定位是真的高：

Ａ，Gaming，a major industry combining high-end artistic creativity and the best in technological innovation（艺术和技术创新的新载体）

B，It is one of the most dynamic sectors in the French economy（最具活力的文化经济）

第四篇

Subway Surfers对行业来讲是一个很神奇的存在：

A，这款游戏下载量快30亿了，但它的变现和它的量级不匹配

B，这款游戏的发行商Kiloo和开发商SYBO因为在漫长的周期里，并没有其他的产品能够顶替上来（也是很囧），对Subway Surfers的情感就会比较奇怪：这款宝贝，维持现状吧，在变现上实在对不住几十亿的下载，对Subway Surfers进行大刀阔斧迭代吧，又怕把用户惹毛了，把唯一的船整沉了

SYBO的Train Riders基本上就是为了解决以上困扰存在的：为Casual模型寻找更重度的变现方式

但几乎可以预计，Subway Surfers很快就会突破30亿的下载量，而SYBO不敢在Subway Surfers尝试的替身Train Riders马上就要遇到问题：Train Riders的下载哪里来，以及用户有什么理由放弃Subway Surfers而迁移到Train Riders

第五篇

看了一下，Playrix确实和财团接触过了，这意味着他们在公司运营上有即时变现的想法（而不是游戏始终优先的可持续经营，什么代价也不卖的那种），只是在代价环节上没有谈拢（标价是30亿美元）

而被低估的报价，有可能进一步刺激了Playrix想要更快规模化自我证明的欲望（什么30亿，很快就是Activision Blizzard的500亿美元级别）

而这种和资本博弈的应激思维，有可能会背离基本的产品和商业逻辑（比如拔苗助长）

…

Playrix在被传出打算出售没下文后，又重新确立新的目标了：在2025年，比肩Activision Blizzard和Electronic Arts

2019年，Playrix的营收是15亿美元，员工数是2000+（这个员工数好疯狂，相比Homescapes时翻了三倍，但是Wildscapes和Manor Matters确实有点囧）

为了从新品补充变现竞争力，Playrix 2019年投出了1亿美元给10+公司（包括收购和投资），目标是将产品线扩大到15+（目前的竞争力产品是4款）

Playrix本来可以在自己的领域做到一枝独秀，但是变成下一个Activision Blizzard的目标，估计要把自己害死

不切实际的目标，容易让人疯狂

案例比如当年的Zynga，一度沉迷在自己的价值要超过Activision Blizzard和Nintendo的迷梦上，给浮夸囧了

第六篇

Companies fail because the people at the top aren’t doing their job properly

听起来感觉就是我们上次的表述

…

在权利与义务对等匹配的环境里，一个团队不行（没有出业绩），不要听Leader抱怨，锅一定是Leader的；一个公司不行（没有变得更好），不要听CEO抱怨，锅一定是CEO的

因为管理者被赋予了画大饼和为了完成大饼该有的管理权力（当然被架空的例外），出业绩/变得更好是TA的义务

第七篇

早先就聊过这个话题了，持有大数据的公司，如果没有保护好用户隐私和数据的意识，绝对是灾难级别的

…

CEO Frank Gibeau刚刚对外谈到了他们的Data Security，没多久Zynga的用户数据库就失守了

涉及的用户账号数据1.7亿…

如果没记错的话，Zynga巅峰期（上市那会）在Security领域设置的最高职位是Chief Security Officer （Nils Puhlmann），后来因为企业下行太疯狂，最高职位好像是Director，再后来好像是Manager（这个不太确定）

如果Security领域的最高职位是Manager，防御能力基本要差一些

第八篇

虽然IGG项目线很长，但，已经连续三年，除了Lords Mobile + Castle Clash外，其他产品线只能贡献不到10%的营收占比

并且，在Lords Mobile 和Castle Clash出现财务下滑的情况下+大量新产品推向市场，都没有改变非Lords Mobile+Castle Clash的产品线只能占比7.9%的问题

这也是我特别关注项目组情况的原因[捂脸]

第九篇

IGG的产品预期多元化里包括了Shooter（TPS/FPS）和MOBA，其实挺让人意外的

IGG在移动端的优势项目从来都是Strategy（Castle Clash/Lords Mobile）

且Shooter对非传统Shooter开发商的窗口期，其实是Battle Royale，后面的新玩家再介入，除非能撬动传统的FPS移植IP，不然就很难有成为头部产品的机会了

至于MOBA，Vainglory和Arena of Valor和Spellsouls Duel of Legends已经测试过了这个品类在海外+非东南亚市场的天花板（东南亚的强势产品是Mobile Legends），以及可以预计，这个空间未来会是LOL Mobile的…

第十篇

IGG在2019年报把项目组信息隐藏掉了（本来对年报最期待的环节，没有了…和很多公司相似的疯狂开项目组模式），有点囧

…

好奇查了下，IGG在2019年8月的全球研发项目组超过50个，比2019年3月的29个多了21个项目组，2020年3月不知道会不会再增加更多

再加上疯狂的产品代理计划

产品汪洋有了，就等下一款Lords Mobile跑出来了

第十一篇

这篇Roblox CEO David Baszucki的日常工作状态（This is how I work）提到的几个环节很有意思：

A，站立式办公，It’s often times more comfortable for me to stand and I find that I think more creatively

B，避免出现代办事项积压One touch，I touch it once and handle it immediately

C，保障所做的事情对自己始终有价值吸引力If you can find passion in what you’re really good at，you’ll always be happy

第十二篇

在当前的环境里，要想不被生活挤扁，要能赶得上欲望的步伐，基本只有：把产品做成，参与产品价值分配这条窄路

其他的都赶不上大环境对人的挤压

…

其实Safe in Our World对游戏职场的关注点基本错了

游戏具有：产品型，周期型，成本前置风险，高失败竞争压力的特征

如果一个游戏产品，没有在项目周期内，做到排他性的完全全力以赴，想要脱颖而出，几乎是死亡难度

只有产品能成，这个前提存在，才能真正做到靠产品反哺和惠及整个项目组

靠产品变现才能改善人的生存定位和生存档次

其他的基本不行

Safe in Our World其实更应该把关注点放在两个层面：

A，如果产品能成，帮项目组多尽可能争取到好的效益分配

B，多帮项目组保障好一个前提：如果公司加班时间长，怎么保障员工在深夜回家的路上能更安全一点

其他的，Safe in Our World脱离真实的从业环境，做干预的意义就不是很大了

不然可以看看，那些不能参与产品价值分配的从业者，就算有20年的工作经验，还不一样要在底层轮回

第十三篇

游戏策划的门槛要求其实是超级高的：驾驭得了一个能够引领用户持续沉浸的超级虚拟系统

首先，能够催动玩家在虚拟环境中沉浸，本身就是超高门槛

对F2P游戏产品的策划来说，要求还要更进一步：

A，这个超级虚拟系统，要经受得住长周期持续体验的挑战（很多游戏，一天都扛不住）

B，要在留存上，要在愉悦性上，兼顾不同层次的玩家，不同阶段的玩家的，同时满意度

C，要控得住数值体系的合理性，既要保障数值环境不崩坏，还要保障能够不间断地刺激更好的付费转化率和用户更高频的付费需求

D，要像电视剧编剧一样，不断地给原先的沉浸环境，延伸迭代出更具用户吸引力的更新

E，以及要竭尽所能地帮助用户编织关系链，让用户因为和人的碰撞而更精彩，同时更要小心翼翼地呵护用户的每一条关系链不致于因为开发者的设计太粗暴而显得脆弱

理论上，游戏产品要把更多的时间用在前期设计上，有助于规避无谓的失败

https://www.zhihu.com/question/318788762/answer/1054937243

第十四篇

奥飞娱乐在员工持股计划中给员工设定的行权门槛：2020年营收同比2019年持平（增长0%），2021年营收同比2020年增长15%，2022年营收同比2021年增长13%

对于从2017年开始衰退的奥飞娱乐来说，这个设定的门槛还是很高的：以2019年营业收入为基数，2022年营业收入增长率不低于30%

也就是2022年要重新回到2017年的水平，差不多一年营收要到37亿的水平

要知道这个37亿的营收是由两个环节促成的：一个是玩具销售爆发增长+一个是并购业务爆发增长

而当下，玩具业务从那个时候起萎缩了6亿（萎缩了30%以上），并购业务也有点囧

环境完全不一样

理论上，这个行权门槛，对员工的要求是有点高的，给得看起来不太高兴

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao