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十四篇系列:从多角度阐述对行业来说Failure still sucks

发布时间:2020-02-26 08:55:04 Tags:,

十四篇系列:从多角度阐述对行业来说Failure still sucks

第一篇

deconstructoroffun这篇预测的意义不大

在未来三年,真正的价值模型估计在另外三个板块:

A,第一个是重度玩法的休闲化包装

B,第二个是Casino和Slot变现逻辑的合规化包装

C,第三个是交互逻辑重构

这三个才有机会在:游戏经典IP移动化+资源不断自我复制的浪潮中,找到突破空间

其他的,瓶颈还是很明显的,文章中一再强调的Playrix新品Wildscapes和Manor Matters已经难成了,Rovio的新三件Phoenix Rangers,Small Town Murders,World Quest也不太可能存在机会,至于Storm8其实没比Kixeye好过多少了

至于Matchington Mansion想挑战King,连机会都不会有

Boom Beach(from pocketgamer.biz)

Boom Beach(from pocketgamer.biz)

第二篇

说点近期的事情:

我叫MT2推了一个我叫MT2福利版,英魂之刃推了一个叫英魂之刃战略版,这两款产品目测推不动的

爱情公寓模仿Homescapes推了一款产品叫爱情公寓家装版,不过有出师未捷身先死的困扰

Small Giant Games在Zynga的推动下推出了Empires & Puzzle的中文版帝国与谜题,不用怀疑,这种长周期的滞后发行是不会有大用户市场的,囧是马上接着要发生的事情

另外,弓箭传说又被下架了

第三篇

和平精英马上就要成为App Store中国区历史上第一款1000万级别参与评分的游戏(还差几千个,不过今天之内就会实现了)

唯一一款评分量级相近的游戏是王者荣耀,参与评分量级735万

再往下基本就看不到可以匹敌的产品了,正常情况下,一款游戏要实现10万次以上的评分都是一个很难企及的门槛

大名鼎鼎的第五人格是141万次

游戏之外,用户评价参与度最高的产品应该是抖音,2650万次,很快就要突破3000万次了

第四篇

以前做了一次专栏汇集,标题就是:我始终是Failure is great的反对者

感兴趣的可以看看https://zhuanlan.zhihu.com/p/41564170

摘要一些核心的逻辑,主要也是为了说明一个问题:

做事要谨慎,避免失败,哪怕这个失败不是自己主导的失败也是失败,而失败会叠加

A,YC曾经的老板Sam Altman在斯坦福的创业演讲:Failure still sucks,You should still try not to fail

在一个要死的局里,你没有能力为破局找到该有的解决方案,这就意味着失败展示了你的瓶颈,而不是失败破除了你的瓶颈,仅此而已

B,失败是资源,关系链,从业心态,从业状态和背后家庭/团队的多输灾难

所谓多输,就是围绕你的一切塌陷了

你要从负的深坑爬起来的难度很大的

C,每个人都有很明显的思维惰性和思维局限,我们所要面对的博弈环境其实是相似的,你并没有换一个全新的奋斗空间,非理性情况下犯同样错误的概率非常高,并且高频失败会进一步负面影响一个人的判断

也就是你从积极角度去判断一个事情的能力被削弱了

同时你还要面对各种质疑和问号

连续失败所要面对的麻烦,真的不是新闻里写的那么励志

从胜利者的角度谈对失败的包容,对正在经历的人是没有可借鉴性的

不管大公司,小公司,每次失败都有一票人被处理,只是新闻说得少而已

残酷都在背后

D,做项目一旦动用他人/社会资源,就意味着这个事情已经脱离纯个人喜好/理想和纯个人兴趣,而是扛上了为这些资源和人增值的责任和义务

如果觉得事情可以失败,让信任你的人和资源跟着交学费,跟着为亏损埋单,那可能就是另外一件麻烦的事

E,找到一个项目立足点比预想的要困难困难困难困难困难困难无数倍

特别是你在一个领域看得越多就越心慌,你自以为的很多机会其实都是自己想象出来的,跟残酷的行业生态一点关系也没有

虽然移动游戏行业很热闹,但每一步都是只要稍微踏错就前功尽弃的死亡挑战

这是成熟竞技阶段最让人烦恼的事情:如果你只是用小资源切入这个领域,那你就要在其他环节做得足够深,而这个足够深最让人捉急

根本随便不了

。。。。。。

当然,以上想说的是:

在游戏业,谨慎做选择,珍惜每一次产品机会,不要容忍自己失败,哪怕一款死掉的项目自己的责任不大也是属于自己的失败,而失败会叠加,很容易把自己的心态和信念压垮

所以,如果觉得自己的状态很糟糕了

那就下定决心跟过去做一个告别,对自己重新启动

然后好好去拥抱下一款产品

毕竟,在移动互联网/互联网的成熟且残酷的竞争阶段,要找到一个比游戏更有杠杆效力的品类已经很不容易了

做事踏实,信念坚定,多少还能期待

34岁,人生刚要加速,为什么要觉得自己要囧。。。

第五篇

扫了一下,发现GDC演讲史上真的有好多翻车案例(前脚刚介绍完自己的产品有多牛,没多久就被市场打脸)

相对比较近的,比如Boss Key Productions和LawBreakers,Nordeus和Spellsouls Duel of Legends…

比如Telltale Games刚刚谈完他们是如何定义writing和Narrative Design,转身他们公司就因为营收不力倒闭了…

第六篇

这篇Rovio的人才PR虽然讲得声情并茂We give our teams creative freedom and autonomy to work on their projects in the best way they see fit

但还是严重忽略了两个基本面问题:

A,过去很长时间里Rovio的产品线非常保守,死守在Angry Birds这个IP里

但问题是,Angry Birds IP除了Angry Birds 2外的拓展性都不够理想

B,上面提到了题材的保守,下面要提的是玩法层面的保守,Rovio的后期产品线,几乎都是跟着市场的节奏走的,哪怕题材突破了Angry Birds,玩法模型也是亦步亦趋

这两大问题也导致了Rovio除了依赖Angry Birds 2,和一小部分有活力的Puzzle(Match 3),产品线整体非常挣扎

像Phoenix Rangers,Small Town Murders,World Quest…基本都很难活下来

最后,Rovio应该换掉CEO Kati Levoranta,几年没有产品建树了

第七篇

国内外科技公司都逃不开的定势:A,具有先锋属性时 B,规模化后面临新的预期瓶颈时 ,经常走的是两个极端的舆论待遇,顺风顺水时无脑吹捧,增长被质疑时就开始唱衰翻旧账

舆论具有天然的正确性,它歌颂的时候是正确的,它批判的时候也是正确的

但有两个很明显的不足:A,第一个不足是,经常迷失在自己的判断里,从自我预设的结论出发 B,第二个不足是,舆论总是试图给出解决方案,但事实上连问题的皮毛都算不上

第八篇

需要说服(人),就说明存在两个前提:A,一个是对方对你自己来说很重要 B,一个是对方的立场和条件超过你自己的预期(你承受不了)

这两个是需要默认存在的前提

以及还有一个辅助条件

C,你觉得对方的立场和条件,对你自己来说还有可操作空间

这样问题就来了:

你直接去砍对象的条件(比如对方的条件为10,你直接砍到8),这是在削弱对方的直观利益,肯定要遭遇不愉快的反弹的

即使对方不当面反弹,假设对方接受了你的被削弱的条件,也会心存芥蒂,估计也要在他觉得适当的时候,用他觉得适当的代价寻求补偿回来

这种以互砍条件,在不愉快中寻求平衡的方式,很容易为协同出岔埋下隐患

不要以为对方接受了你折价的条件,你就很开心,你要知道,这背后可能是很负面的情绪和不满在蓄力(准备反击)

所以,更合理的方式可能是:

认同对方的立场,认同对方的条件

但是,你要让对方知道实现以上的立场+以上的条件,对方需要付出什么(比如对方的条件是10,ok,没有问题,但是实现这个10的对价是另外一个10)

这样的逻辑执行的是:怎么样才会使满意度对等(我满足了 你的条件,你也需要相应地满足我的条件)

而满意度对等,就意味着需要双方叠加条件

而条件都摆在台面上,对方就很清楚:

A,如果对方要坚持自己的立场和坚持自己的条件,他自己相对应地要付出什么,如果双方都能接受,那就皆大欢喜

B,如果对方不想要承担多余的付出,那他需要折让多少自己的立场和这让自己的条件,双方才能等值匹配

这种式,比较容易让双方把条件都摆上台面,让双方从各自的利益角度做好权衡

这样比较容易从心态上做好对等,不会暗地里觉得自己受了委屈

那种暗地里觉得自己受了委屈的局,最后都要成为闹剧,双输

(如果让人死守在自己的利益线里,那这样的人就很敏感,就没法谈,碰一下就绝对哇哇叫,以为你在侵犯他的利益,所以,还是要回到双向平衡线上,而不是对方的利益线)

第九篇

帝国与谜题(中文版)相比海外版(Empires & Puzzle )的概念还是有本地化的

强调了好几个大家喜闻乐见的关键词:

养成(所向披靡都要靠养成)

锻造(再熟悉不过的模式了)

掠夺(这个完全适用于PK环境)

当然共同的都有:三消战斗-建造城池-PvP

第十篇

我们的方向是Strategy,所以貌似有点偏题

但有两点应该还是适用的:

A,一点是,虽然目前是行业的成熟期,竞争惨烈,但游戏产品仍然是小团队靠创造力角逐移动互联网市场最好的杠杆,包括能够实现超额变现的企图

B,一点是,构述一个理想的虚拟沉浸是我们自己最想做的事情,而游戏是一个我们特别熟悉的也很合适的载体,特别是我们一直在推演的模型:把人放置在包含特定条件下的环境里是怎么自我博弈的,也就是情感如何释放+交互如何嵌套,才不会让一个人觉得无趣

或者更直白一点就是:一个玩家愿意在什么的环境底下,长周期地留存,以及愿意把他的真实关系也虚拟化,以及把为游戏付费当成是生活中也很重要的事情

目前还没做到,先给自己打个问号,等做到了再来改为感叹号

https://www.zhihu.com/question/373154804/answer/1035062368

第十一篇

虽然Playtika收Seriously Digital有很多PR的赞誉声音,但反正我是不会更改我的判断的:

Seriously Digital在做完Best Fiends之后的五年,就一直在吃Best Fiends的老本,和折腾资源

(Best Fiends)Stars,Rivals,Forever,Slugs一款比一款折腾资源,但变现其实是严重不符合预期的

接收这样的团队,如果是期待Next产品的,其实是有难度的,如果是要的财务数据,其实Best Fiends已经偏离巅峰下滑很多了…

第十二篇

Playrix相对不能让人理解的是:他们崛起是因为脱离了相对长尾和垂直的Hidden Objects,走向Match 3这条光明大道

而现在他们又重操旧业,做起了Manor Matters

这是要既Wildscapes不理想之外,再加一个滑铁卢

当然Playrix早先就是做Hidden Objects,连Gardenscapes最早的版本也是Hidden Objects,在测试不理想之后才改核心玩法为Match 3的

看看G5的量级就知道天花板了

第十三篇

截图说的Amazon和King逻辑是一样的

Amazon

In early 1997, Jeff Bezos flew to Boston to give a presentation at the Harvard Business School. He spoke to a class taking a course called Managing the Marketspace, and afterward the graduate students pre tended he wasn’t there while they dissected the online retailer’s prospects. At the end of the hour, they reached a con sensus: Amazon was unlikely to survive the wave of established retailers moving online. “You seem like a really nice guy, so don’t take this the wrong way, but you really need to sell to Barnes and Noble and get out now,” one student bluntly in formed Bezos.

然后Amazon成为能够问鼎全球市值第一实力的公司

King

King CEO Ricardo Zacconi,在King要进军Facebook平台时,那时候的领先者Zynga,Playdom(Disney),Playfish(EA),Wooga,6Waves已经垄断了用户市场形成了优势碾压的格局

所以,他们理所当然被认为是一个不可能还有机会空间的后来者(那时候的同质直接竞争对手还有一家超级公司Popcap)

太迟了 It’s Late

但King仍然坚持自己的判断:

A,这是一个已经养成的超级用户市场,包括用户基量,包括用户付费规模和付费习惯

B,他们只需要拿出一款超级优质产品就可以参与切割市场了毕竟游戏业是靠产品驱动的用户只会跟着产品跑

We were told, ‘Look, social games are gone. There is a winner and that’s it. Why are you starting in April of 2011? It’s late.’ We said, We don’t think it’s late,” said Zacconi. “Now we are actually proven right, because there is now a large user base which loves to play games which are easy to play.

然后King击败了Zynga,成为DAU和MAU遥遥领先的开发者顺便把优势移植到了移动平台(最终King成为了Facebook和Mobile端的主导公司)

第十四篇

游戏产品的游戏性逻辑上是由四个部分组成的:

A,第一个是核心博弈操作

B,第二个是用户的代入沉浸设计

C,第三个是数值的系统性梳理

D,第四个是交互氛围的营造

游戏能带给用户的核心价值是:让用户在游戏中找到存在感

而用户存在感是一个综合诉求,本质上是一个可持续的玩得很爽的过程

理论上,游戏性对用户来说,就是一种契合的游戏感觉

单单强调Gameplay有时候是没有意义的,当Gameplay嵌套到一个完整的游戏系统中,Gameplay就只是一个有机组合环节(看看那些核心体验很赞,但整体效果糟糕无比的游戏就知道了,Gameplay只是游戏性的基础台阶)

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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