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十七篇系列:Supercell和Behaviour提供素材玩家表达的作品理念

发布时间:2020-02-24 09:47:50 Tags:,,

十七篇系列:Supercell和Behaviour提供素材玩家表达的作品理念

第一篇

今天聊到了游戏皮肤的昂贵问题(一套主流皮肤抽到的总价格基本要对应半个月的城市最低工资标准了)

推荐下前段时间针对皮肤昂贵的分析

ISFE的调研结论Survey finds parents getting stricter on kids’ in game spending还是很符合游戏近年的形态进化逻辑的

游戏从Premium时代的相对可控已经进化到了Mobile+Freemium(渗透角度已经不可控)

以及In App Purchasing+Loot Boxes(消费角度已经不可控,特别是付费转化率超低的情况下,游戏内的消费其实是非常昂贵的,在一些竞技游戏里,有些特定皮肤的抽取代价都是数以千元人民币计的)

Mobile+Freemium+IAP+Loot Boxes,本质上并不适合以未成年人为消费目标对象

F2P产品的Gamble化,数值结构主导了游戏,而不是核心体验主导了游戏

Cookie Jam(from pocketgamer.biz)

Cookie Jam(from pocketgamer.biz)

第二篇

之前和朋友谈天探讨的话题之一,关于初创小团队的抄袭路径问题,其实有两个事实比想象的更严峻:

A,第一个是近两三年全球范围内的创造力产品并不多(这个创造力新品包括下载能力,也包括营收能力),可以仿制的样品有限

B,第二个是在创造力瓶颈+市场空间的压力下,你可以轻易看到真正的Clone/Like的开发者都是谁,有市场趋向的新品都是实力公司在跟进

你可以看看近两年在山寨风口浪尖的公司哪一家不是有历史的实力型公司

觉得可以做到看海外新苗头,再快速跟进找时间差的模式,可能和市场的节奏有些脱轨

(当然有些公司走的模式是:挖一些的经典模式,再配上新的美术外壳…)

第三篇

这是很简单的人性:只有一个利益线上的,有共同目标的协同才会有针对性的全力以赴

所以,批评人,和给别人建议,还是要谨慎

毕竟没在那个共同环境里,也缺乏一致性的目标,更谈不上责任

最好的批评,应该是和TA并线去改善TA;最好的建议,应该是和TA建立利益协同把双方的目标拉到一致性上来

才会有建设性的结果

动动嘴皮子的事情,很难产生建设性结果

第四篇

Behaviour Interactive和Supercell在产品设计理念上几乎是异曲同工的:

A,Behaviour Interactive:

Video games are stories lived by players. A game designer’s job is all about crafting the verbs that the players will use to play their own stories.

B,Supercell:

One thing that works in Supercell’s favor for longevity across its portfolio, Joas told me, is that the company specializes in PvP titles. That means the players are constantly creating their own content, and updates come in the form of providing more ways to do that

第五篇

在游戏公司环境里,如果参照Glassdoor的Reviews,大部分的Toxic指的是:

A过度加班导致的是工作和生活严重失衡

B,薪酬和福利在和其他公司比较下感觉低于预期

C,粗暴的管理导致不友好氛围

D,直接上司很囧,边上的个人同事很囧

但总归来说,指向最明显的只有两个:

一个是公司赚到了钱,但员工仍然很苦逼

一个是感觉自己没有得到尊重

比如King的:Does not reward hard work,reward people who are good at making presentations

比如MZ的:Heavy politics are going on all the time

这是典型的马屁文化特征

第六篇

A股(主要追踪对象是游戏概念)真的是情绪优先(或者某种莫名的信念),有基本套路(讲某种规矩),但又完全漠视基本面的(当然财务数据也充满了各种生硬的操作痕迹)的短线市场

比如有些业务基本面已经腐烂的且看不到任何转好迹象的公司,涨得很欢乐

这可能是国内市场可以概括的思维:基本面好的盘是局,基本面差的盘也是局,只要有换手率就是活的局

只有低换手率的才是死局

只要有高换手率,就能成为博弈中介

只要成为博弈中介标的,基本面就是次要的,包装的信念和营造的情绪才是核心的

这通常也能解释公司陷入退市困境,公司刚刚发布史上最大亏损,一样挡不住涨停

第七篇

从我对游戏企业和游戏概念股企业的了解,中国企业并不是标题说的企业疲弱在于不会做战略,而是在于:

股东的私欲博弈权重过高

很多发展不好的企业,都跟私欲博弈太明显有关

第八篇

游戏在不同的国家都遇到了相似的困扰:To ban or not to ban

这对开发者来说,是一个全新的挑战:在设计上既要做到能引导玩家长周期沉浸体验 ,还要做到不过度干预和影响用户正常的日常

这个挑战在于:开发者要在设计上考虑用户的生活平衡(这是主动拒绝用户沉浸),还要对抗用户因为疏远可能产生的懈怠(比如两天没玩,或者天天浅尝辄止,可能兴趣度就会快速锐减)

等于说,开发者要拿捏一个【欲迎还拒】的度,这是很有意思的

说不好做【欲迎还拒】的游戏设计师,能成最拔尖的心理学专家

第九篇

Initial Capital几乎在同期投资了Bravocompany和Supercell(差几个月时间)

Supercell为Initial Capital带来了超额回报

但Initial Capital持续多年5次为Bravocompany注资,最终历时近十年,Bravocompany runs out of money…

(Initial Capital另外一个重注Super Evil Mega还在多轮次注资烧钱中)

第十篇

所以,HQ Trivia和Telltale Games一样,都属于:产品曾经很惊艳,但变现效率不足,最终死于资本止损(在寻求追加投资和新的资本干预时,被拒绝了,公司资金耗尽,不管产品好不好,都解散了)

这两天的两条朋友圈

游戏行业甚至互联网行业都要面对的现实问题:

A,用户获得是需要成本的

B,维持用户的活跃状态是需要成本的

C,不能变现的用户,要么你需要嫁接成本给其他人来填补窟窿,要么你只能眼睁睁看着这些用户消耗成本

D,很多时候所谓用户对你来说只是数字 D1,这些用户很难实现转移 D2,这些用户轻易就会流失

有用户前提,但用户实现不了留存和变现,整个生态就会塌陷

所谓流量,如果没有价值,商业模型就撑不起来

在朋友圈说了两次HQ Trivia的瞎折腾,这一次终于要说HQ Trivia的死亡了(参阅图一),竟然在上次说的时间后又扛了半年…

(参阅图二)Intermedia Labs还是很厉害,在HQ Trivia模式失灵(国内的仿品们在大把撒钱后都早早熄火了)+团队 VS 管理层强烈对抗(导致了清洗)+ 核心创始人身故 三大超级重压的打击下,竟然在资金面临耗竭的情况下还活着…

不过按照Intermedia Labs一个月100万美元+的烧钱法,估计Lightspeed Venture和Founders Fun也要扛不住了

(参阅图三)HQ Trivia堪称员工自治的典范了,超过半数的员工联名要求将公司的联合创始人Rus Yusupov赶下台(离开CEO岗位)

理由是Rus Yusupov失职,没有将公司带向正确的位置

不久前,公司另外一名联合创始人Colin Kroll因为不合规行为过世了

离开公司的上行气势,所有的管理都是屁…

第十一篇

做个判断:

A,目前来讲ByteDance 暂时是和Crazy Labs,Say Games,Voodoo,Lion Studios,Ketchapp Studio,Good Job Games,Cheetah Mobile一个级别的

B,如果ByteDance走传奇打法,就有可能遇到营收天花板上限

C,如果走传统的MMORPG打法,目前国内具备MMORPG竞争力的公司,在MMORPG这个类型上也有瓶颈(这些公司在新品上也相对力不从心)

D,如果直接进竞技游戏(卡牌对弈,MOBA,枪战),移动端这个领域既讲求研发实力,运营实力,同样也讲求超级IP,这个对从零开始形成了很明显的挑战

我反倒觉得,ByteDance在目前的环境里,特别是想要靠产品进行市场博弈,更适合的品类是:Match 3向的Puzzle 和 Strategy 和 合规的Card/Slots/Casino

以及,重新组团队研发不是一个合理的选择

第十二篇

我觉得人际关系最核心的奥义是厘清楚彼此之间的最强纽带关系是什么

(我觉得人际障碍中的大多数问题,都是搞不清楚彼此之间的纽带关系导致的,陷入舍本逐末的怪圈)

只要这个强纽带关系的价值是正向的,那其他附属的,意义占比就不是很重要,大半都可以忽略

如果这个人际关系放在了职场环境

那含义就会扁平化一些:

A,个人和企业的强纽带关系是什么(通常是双向增益,共同获取超额回报)

B,个人和自己的直接领导的强纽带关系是什么(通常是稳固且积极的协同关系)

在这两个关系之外的,基本都是附属的

毕竟,人在职场,最核心的两大需求的:

A,赚到钱

B,能力增值+人脉增值+视野增值

与这两大诉求相比,其他的都是小儿科

https://www.zhihu.com/question/67478578/answer/1021305059

第十三篇

和很多2018年,2019年能够实现扭亏为盈的公司一样,规模化公司在变现瓶颈面前,严控成本就变成为企业能够快速增效的关键环节(甚至唯一环节)

这也是我们上一条朋友圈探讨到的:关注人均投产比是企业能否具有可持续性发展的关键

人均投产比不符合预期,那恐怖的成本压力就随时反向吞噬掉公司的未来

所以很明显,那些靠严控成本实现增效的公司,都是受累于无节制的成本负累

其实,关注一家公司最明显的KPI指标基本上是:

A,单位回报的变现效率

B,人均投产比

离开这两个指标,评判公司通常都会虚化

第十四篇

这个What you do is who you are,从企业/机构/组织的角度,所谓的Culture基本是由掌权者决定的

或者说,Culture的倾向和具体内容,是由掌权者的意志决定的

企业/机构/组织会有一些文化层面的传承和积淀,但这些传承和积淀,最终还是会让位于主导者的意志

所以理论上,所谓Culture,最终就是主导者的包容性

这个包容性就是兼容差异性

所以内部喜欢的Rush Wars会囧,内部不喜欢的Boom Beach 和Clash Royale能跑出来,谈文化,无非就是谈包容性

所以,What you do is who you are,在企业/机构/组织的角度,不就是包容差异性吗

第十五篇

不过从另外一个角度说:人均产值在500万美元-1500万美元的公司,规模在320人就要控制,而其他的人均产值更低很多的公司,有些动辄都数以千计还不止了(这种数以千计的用人规模,很容易逆向成为公司的成本负累)

刚刚重看Supercell 2019年的回顾,发现之前疏忽了一个问题:Supercell要减缓他们人员的扩张速度了

Decided to slow down our growth…

这可能和另外一个问题有关,这个问题也很严肃,就是:Supercell的人均产值在2019年已经跌破500万美元(487万美元)

我找到了2012-2017年,Supercell的人均产值表,2015年是人均产值巅峰,1500万美元左右,到2018年人均产值下滑到565万美元,到2019年进一步下滑到487万美元

也就是人员扩张,但人均产值不断萎缩

当前人均产值已经只有巅峰期的30%左右了

尽管490万美元的人均产值,在当前的产业环境里,仍然是无敌的

第十六篇

截图一是游戏人作为玩家的状态

For them,it was not just a game ,it was a passion,a very important part of their everyday life

截图二是游戏人作为产品开发者的状态

days of the 90s and early 00s

“In that time, work wasn’t work for me at all. I didn’t think of the work I was doing then to be anything but a labor of love. It was the most fun. I would prefer to be working on one of my games than going on vacation.

I was a little bit of a workaholic, because I loved it

第十七篇

有些迭代产品被市场认为低于预期,其实本质的问题不是产品不行(比一些能对比的变现能力好的产品体验更好),而是产品本身可支撑的市场空间本来只有Level 1 被人为强行拔高到Level 2

导致了两个问题:

A,一个是预期拔高后,成本投入变大,但膨胀的投入并没有催化同等比例的市场回报

B,原本产品在原先的市场容量中已经挖掘到极致,对后续的市场行为(比如IP化运作,比如续作,比如周边)本来是顺水推舟的事情,但因为结果预期低于拔高后的投产比,被扣上了表现不佳的帽子,耽误了产品经营的延伸性

我觉得,这个是目前,对产品市场定位估算里面最大的问题:人为拔高产品的价值性

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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