十五篇系列：关于Ustwo的抄袭史和COC巅峰期13人核心团队分析

第一篇

Work Hard, Play Hard

（Work Hard指的是）先夹着尾巴把事情干成，（Play Hard指的是）然后别人就能看着你在舞台上尽情地秀了

Work Hard，Then，Play Hard

第二篇

这篇说的是UsTwo的抄袭史的

Toucharcade的一篇2012年的文章记录了Ustwo在做出Monument Valley（2014）之前推了一款游戏叫PaPa Quash

这款游戏在概念上侵犯了Die Gute Fabrik在PC端游戏Johann Sebastian joust的权益（Gameplay Concept）

Die Gute Fabrik在Twitter的声明：Just to be clear，we have never and would never approve ，give permission ，or encourage anyone to clone of any of our games

然后比较尴尬的是他们在几个月前由Pocketgamer组织的一场讨论上刚发表了一段言论：（Ustwo Matt Mills）Fakes and copycats quite simply have to absolutely fuck off to another paradigm

然后Ustwo的Marketing Director Steven Bittan的回复就更囧了：

We don’t copy，everyone is influenced by certain things，It’s like saying Sega is copying Mario or something，Whale Trail（Ustwo在2011年的另外一款游戏）people said was similar to Tiny Wings，but we went back to the drawing board with that

回顾这篇，是因为一个朋友无脑吹Ustwo，Monument Valley确实是神作，但Whale Trail和PaPa Quash的黑点洗不掉的好吗

第三篇

这两张图片陈述的概念重合了：说到底你能做的，你愿意做的，和你最终能放大价值的，可选择的就那么点

A，The things that you love (Love)

B，The things that you are good at (Ability)

C，The things that you can get paid for (Money)

D，The things that the world needs (Reason)

第四篇

截图来自Supercell投资机构IVP的访谈，完整反映了Boom Beach 和Clash Royale这两款产品在内部绝对的反对声音

如果少数服从多数，或者决策自上而下，那Boom Beach和Clash Royale几十亿美元的变现就没有了

…

上次的朋友圈

这两张截图其实说明了同一个事情：如果Supercell的产品线CEO IIkka Paananen说了算，那Boom Beach和Clash Royale这两款10亿美元级别的游戏在内部就会被干掉

而得益于Supercell团队掌控产品命运的文化，Boom Beach和Clash Royale才有机会走出来

（通过内部审核的游戏，真的不一定有市场竞争力，只能说符合内部少数人的偏好而已）

For example, when they were developing their third game, Boom Beach, he still remembered the heated discussion during a meeting of him and the leaders of the game teams. With a show of hands, everyone in the room wanted to kill BB except for the BB game lead. IOW，even the CEO wanted to kill the game 安despite feeling the pressure from his or her colleagues, the BB game lead still believed in the game and didn’t back down from the intense oppositiorn

The meeting led to a seminal moment in Supercel’s history: if they kill BB ，they also kill the culture of independent small teams.And the responsibility for the final say to launch or kill a game shifts from game team to the rest of the company.

Since Supercell is here for long term and culture is so important, BB was released and became a big hit.

这段话说的是如果Boom Beach团队没有自己的坚持，他们的产品在内部否定中就死了

至于Clash Royale是这样的：Clash Royale，Paananen said he had doubts Clash Royale，I Wasn’t a big believer in the original prototype that eventually became Clash Royale

你能说 IIkka Paananen不懂游戏吗，你能说Supercell这帮研发大佬不懂游戏吗

但是懂游戏的他们差点让Boom Beach 和Clash Royale跑不出来…

典型还Riccardo Zacconi看不懂Markus Persson的Minecraft

第五篇

续上一条，COC这种小团队模式做产品超长周期留存的关键在于：

游戏开发商负责提供素材，玩家之间负责协同博弈

由PVP进行游戏进程驱动（而不是游戏厂商驱动）

One thing that works in Supercell’s favor for longevity across its portfolio, Joas told me, is that the company specializes in PvP titles. That means the players are constantly creating their own content, and updates come in the form of providing more ways to do that.

…

Jonas Collaros分享的一个惊人数据：

2015年Clash of Clans的核心团队只有13人

8 Programmer / Artist+1 Tester+ 1 Game Lead+1 Player Support Lead + 1 Analyst+ 1 Community Lead

要知道Supercell 2015年的营收是23亿美元，COC贡献了主要收益

Clash of Clans大概有10%的玩家能持续几年时间玩游戏（运营周期长到他们都觉得要找到新的适配玩家都不是很容易的事情）

第六篇

国内移动端流行的竞技游戏（比如MOBA和Battle Royale）

有一个非常隐藏的劝退属性：随着游戏运营周期变成，用户的沉淀和养成趋于成熟，用户的整体竞技素养水涨船高，而用户的个体天花板又超级明确

这会让游戏的整体竞技表现看起来变差了

但对个体用户来说，他们基本只会认为游戏环境变得不友好了，这个是游戏运营商的问题

但实际上，真正隐藏的问题是：用户的竞技能力在整体变好的环境中相对地变差了

用户的竞技实力隐性变差，这个事实是很难被用户自身认同的，矛盾就会指向游戏运营环境

从而带着怨气退游

从运营商提速角度，特别是在游戏运营的成熟阶段，确实有必要让用户明白这个基本的事实

随着游戏整体成熟度提升，用户的竞技实力相对下滑是真实存在的

第七篇

不是很能理解类似Sybo Games，Space Ape Games这类手游公司参与碳排放限制签署的意义…

手游公司是超级轻资产行业，能直接（各种间接的就没法测算了）参与碳排放的只有三种：从业者的呼吸，从业者的耗电，用户端的耗电（比如Subway Surfers都快30亿次下载了）

无法理解哪一个环节是可以优化的，从业者呼吸频率减半？上班时间电脑开一半点灯开一半，准时下班不要加班？限制用户下载游戏和限制用户日常使用游戏时长？

看了那么多的承诺项，就没有一个承诺：把从游戏中赚到的钱捐一半给环保事业的…这应该是游戏公司参与碳排放协议最有效的方式吧

第八篇

截图这种模型下的公司净利润都好低

大部分从用户口袋里掏到的钱，都补贴给了各种第三方通道

这种模型下，广告一停，产品效果基本就囧

我们上次打趣某个阶段的MZ是Marketing Company就是这样来的

…

这道题必须是Marketing

事实上，有些游戏发行公司，并不符合Game Dev Company的特征，而是更偏向于Marketing Company的特征

If Content is KING who KING KONG?

Monetization?

Distribution?

Consumer?

Personalisation?

Partnerships?

Technology?

Data science?

Any other ?

第九篇

ST富控处在一个很尴尬的困境：

要么核心资产（游戏公司Jagex）被低起拍价拍卖 VS 要么核心资产Jagex优先剥离出售

两个都在抢时间点（主动出售Jagex也许回报还能好一些）

但结局其实都差不多，那就是在失去Jagex这个核心资产后，富控互动将沦为一个彻底的壳资源

第十篇

截图套用Play Ventures这支针对游戏初创公司投资的基金的理念看起来就很熟悉了：

The gold is to find the best gaming founders and join them at the early stage as they make the games of tomorrow

模式也是我们在朋友圈聊过的：找到那个在一线，履历丰富，在探索中，看到方向，迫切想要自己参与创造出来的从业者

关键词就是：履历丰富，一线，在探索中看到方向，有创造冲动，能兼顾可玩性和商用性，产品适用范围广泛

游戏Ａ轮及Ａ轮以后的资本风险是很高的（只能看单款价值，不能想当然有连续性，特别是画饼画到几年以后的，大部分都是互相迷惑的），但用心甄选的早期还是有价值的

…

这张截图可以很清楚地看到：一家投资公司投注一家早期游戏公司并做出价值产品的退出效率到底有多快

EQT Ventures 2017年3月投资Small Giant Games，2018年1月追加投资，2018年12月EQT Ventures成功全额退出

并且，作为风险投资者EQT Ventures在2017年3月后就是Small Giant Games最大的Individual Owner

这比投资赚得盆满钵满，并且退出周期只有21个月

第十一篇

虽然新公司和新产品的崛起给既得利益者带来了危机感，甚至在应对方式上显得举止无措

但其实作为依赖头部产品的数量和质量驱动的游戏业

这句判断可能更合适

It is not a zero sum game，if colleagues from another company succeed，its good for everyone in the long run

第十二篇

二次游戏系列，因为有阴阳师这个超级标杆，导致后续出来的游戏，经常会遇到一个很麻烦的评价：

玩这个游戏还不如玩阴阳师…

特别是：玩法模型没有太明显的突破，美术效果看起来又没有阴阳师那先入为主的惊艳，如果再加上开发者的概率上保守一些（比如肝氪都不太满意的那种）

那还不如玩阴阳师的声音就会更明确一些

比如Bilibili的大王不高兴

第十三篇

重新描述下这种差异：（海外）ESRB Rating+家长监管责任制 VS （国内）全龄化适用+游戏厂商完全责任制 ，以及国内模式下，开发者需要承担的社会效应对产品的影响

……

海外游戏环境和国内游戏环境遇到的问题本质上是一样的：Limitations on in game spending（限制未成年人的游戏消费），The amount of play time（限制未成年人的游戏时间），The type of titles kids can access（限制未成年人的游戏类型）

但执行逻辑可能不太一样：

A，海外环境是游戏分级ESRB Ratings+Family Controls（家长责任制）

B，国内环境目前的倾向应该是全龄化适用（不能全龄化适用的可能会被限制）+发行商责任制（由发行商来限制用户的体验时间和消费上限）

可以看得到，国内游戏环境对游戏开发商和游戏发行商提出了更高的要求：要合规+要全龄化适用+要监管用户的使用过程

（同样做游戏，国内开发商在面向用户这个层面的挑战，不是海外开发商能想象的，在国内做游戏，社会效应这个因素和游戏本身的经济效应已经并驾齐驱了，并且这个社会效应的基本责任落实在了开发商和发行商身上

也就是同样做游戏，国内的厂商需要优先考虑先过滤掉这款产品可能会产生的负面影响，特别是合规性，然后才有机会面向用户，也就是我们上文提到的发行商完全责任制）

思考的维度要更多，妥协的维度也要更多（当然这并不是放在游戏创造力上的）https://www.zhihu.com/question/354238300/answer/972298424

第十四篇

Todd Howard提到的在Bethesda做好游戏的三大规则：

A，第一个是，你要带给玩家的独特体验是什么The Experience you want to have

B，第二个是，聚焦能带给用户沉浸价值的内容We can do anything，we just can’t do everything

C，第三个是，深度玩自己的游戏直到这游戏始终能取悦自己为止You have to play youe own game a ton and revise it，once you do that enough，the full game will take shape

第十五篇

Npixel融资事件还是老生常谈的两个问题：

A，第一个是，有创造力的团队的早期融资仍然被市场看好

只是2590万美元的A轮，这博弈筹码确实有点高

B，第二个是，大公司内部的员工只要在从业过程中探索到新的价值产品方向，就一定会把新的产品价值点带到公司以外自己孵化

这个移动端的案例比比皆是，包括很多大名鼎鼎的手游公司

这也是我们一直在说的：大公司内部的立项，为什么资源用得多但跑出来的少

因为那种深思熟虑后仍然压抑不住的冲动没有了，都是按部就班而已

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao