二十三篇系列：合规性+全龄化+表达技巧是未来产品需要坚守的核心

第一篇

这道题必须是Marketing

事实上，有些游戏发行公司，并不符合Game Dev Company的特征，而是更偏向于Marketing Company的特征

If Content is KING who KING KONG?

Monetization?

Distribution?

Consumer?

Personalisation?

Partnerships?

Technology?

Data science?

Any other ?
第二篇

Lars Buttler的观点代表了地球人最真实的看项目的态度和逻辑：

看缺点和看问题，这个我会，还很擅长，我能马上给你罗列一二三四五六不重样，要多犀利有多犀利

至于看机会和看潜力产品，这个…我不会，谁知道下一个Supercell在哪里啊，囧

I didn’t say it’s particularly easy to invest in gaming. I think it’s actually very hard. I also think it’s virtually impossible to predict which company will create the next worldwide megahit. It’s much easier to predict what will fail. It’s much easier to see when a team doesn’t jell or when an idea’s not great. To predict where a new Supercell will come from is virtually impossible. It makes early stage investing in games very difficult.

第三篇

《道德经 18》说得很清楚，人有两层不变坏的防线：一层是遵循大道（所谓明确的规则，和不够明确的社会习俗约定），一层是遵循仁义（也就是人自身的道德感和羞耻感）

这两层都在人的自我约束（当然自我约束肯定不如带惩罚的警戒）

如果人控制不了自己的欲望（不合法，不合理，侵犯其他人的生存利益）

就进入《庄子达生篇》的界定：外重者内拙

也就是这人脑子瓦特了

损人利己本质上破坏了社会和机构的平衡规则

一个社会和秩序是忍受不了失衡的

失衡是藏不住的

最终大概率因小失大

第四篇

关于【很多人都觉得产品失败更多是一种试错，这绝对是站在Ａ，第三方视角 B，或者成功后意气风发

只有当事人和公司才能知道，有些产品的失败，真的是要么生，要么死的残酷】

举个例子，Zynga因为Farmville和Cityville很成功时，纽约时报都在探讨Mark Pincus是不是打造了游戏中的Google，后面连1:7:70的投票权设置都能合理成让车头带得好，火车跑得快

后来Zynga遭遇产品瓶颈，画风就变了，Mark Pincus和他的1:7:70成了市场密集的炮火攻击目标，市场都频频给他们做了Death Watch

同样的情况发生在Torsten Reil身上，发行出CSR Racing，整个Naturalmotion立马成为全球最顶级的开发者之一，但Dawn of Titans这个被认为是Zynga重回巅峰押注作品表现严重低于预期，Torsten Reil只能黯然辞职（他要想再像CSR Racing时期那样指点产品江山，然后一片崇拜者喝彩，已经不容易了）

在市场上，产品的失败是真正残酷的事情：残酷到你在成功时对的东西，在失败时都错了，甚至可能还要被扣个大帽

第五篇

在F2P游戏里对待免费玩家的时间通常使用的是非常低效的作业方式：逼用户进入繁琐但低价值积累的劳作（用户感觉上进行了很多操作，但实际上这些操作对进程的推动效果非常的小）

这也是我们一直在想处理方案的一个问题：如何让用户不明显地感觉到这种高频低效的劳作是针对他不付费的时间惩罚（大部分功能被隐藏起来，只能做一些重复性的毫无游戏体验的琐碎小事）

举个例子，Electronic Arts的Simcity Buildit如果花钱不到位，在累积建筑材料的环节上就显得非常的累：你只是一个眼里盯着加工厂产出少量材料的流水线工人

因为劳作度没有被约束，免费玩家的游戏体验被高度压缩了，我自己测的大量游戏，如果不花钱，玩起来都很累（愉悦感基本不存在）

第六篇

给截图做个早先的注解

和不同的人交流，看不同的产品，接触越多越敬畏我们平时所看不到的生态效应，很多我们短期只能看到片面或者暂时不能理解但是却适应性崛起的，背后都有一个相对完善和复杂的生态，考虑和博弈的元素也远比想象的复杂

轻易拍脑袋的草率判断反而经常让自己看起来很蠢

……………………

这也是我所反思的防御型思维：眼里都是表象的不足和草率的判断

但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道，也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么

基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了：贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

每一家企业，每一款产品，每一个项目，都有：长处和短板

我们习惯性只看见短板，这种防御性思维以规避风险的名义，漠视了它所安身立命的长处

……………

别人的缺点我也有，抓住不放并没有意义

别人的优点我不一定有，别人所擅长的可能就是他们所适应市场的

第七篇

这种转变无非是被现实锤了，知道每一次的成功都不容易，而能把一个项目和团队带向成功的人都有自己超人的特质

Before I became a founder, I would criticize often. “Wow that sounds like a stupid business idea. Jesus their unit economics are bad. That seems unsustainable.”

Now that I’m a founder, I think, “Props on them for putting themselves out there and creating something in this world

事实上，非当事人的第三方视角看到的，基本上都是皮毛，根本不知道，解决背后的问题需要多大的能耐和付出…

第八篇

国内的游戏舆论环境基本已经到了：逢大厂出品就反对，看到氪金设计就抵制的地步

同时还走向另外一个小极端：无理由歌颂一些小制作，且制作水准相对中规中矩的作品

这种氛围让国内的游戏慢慢偏离正常的评价体系：情绪取代了价值认定

并且态势有严峻化趋向

第九篇

21世纪经济报道这段阐述是错的（明目张胆地瞎编，理由如下）

五个人，对微软贡献巨大。一是创始人比尔·盖茨，二是CEO史蒂夫·鲍尔默，三是董事会主席约翰·汤普森，四是诗人奥斯卡·王尔德，最后一个就是陆奇

原文来自Satya Nadella就职CEO给员工的公开信，这篇公开信我刚好看过

提到了Bill Gates和 Steve Ballmer的开创意义，提到了

Steve and Bill have taken it from an idea to one of the greatest and most universally admired companies in the world

提到了提到了和Chairman John Thompson的协同

I’m also looking forward to working with John Thompson as our new Chairman of the Board.

以及分别引用了陆奇的话，只有两个字【Do More】

和作家Oscar Wilde 的一段话we need to believe in the impossible and remove the improbable

这都哪跟哪，竟然连Oscar Wilde也是影响微软的关键人物，实在不忍直视，然后陆奇排第五，我囧

21世纪经济报道，编写这种八卦，好水

第十篇

我始终觉得现行环境里做项目还是不能偏离基础的认知，才能从问题出发，找到更好的解决方案，比如

Ａ，能在海外流行的绝大部分用的都是当地能适应的本地化文化内涵，而不是所谓文化输出，纯粹的文化输出在海外都比较小众

B，游戏因为失败率很高，是典型的资源和人才智慧的填埋场，大量的资源和优秀人才在残酷的竞争中被浪费了，做的都是没有使用体验价值的无用功（很多人鼓吹失败的教训的超级价值，甚至把连续多次失败也当成是一种绝佳的历练，大部分成本都不是自己扛的，如果是足以让家庭崩溃的私人负债经营那肯定是不同的心态，另外也需要为失败寻找合理的措辞）

C，如果做不到在行业中看到机会并抓住机会（至少跟到其他看到机会的项目），游戏职场的职业生涯就很难是太理想的选择（在失败中轮回，可选择越来越窄）

D，游戏是非常复杂的内外系统工程，成功需要所有环节都优秀都有效叠加，而失败只需要一个环节掉链子就可以了（其他环节再优秀都没有用）

E，游戏目前的产业属性并不高端，内容表达缺乏价值创造（更强调注意力经济，粉丝经济），大部分体验都是重复体验/生产

F，在以创意求生的产品型行业本质上并不尊重知识产权，并且这个不尊重知识产权已经有厚实的共识基础，都在玩以牺牲他人利益来成就自己的模式

G，这个行业眼高手低模式泛滥，说的好像要做伟大的理想，做的实际上都是廉价的市场套路

H，很多人并不尊重自己的职业，既看不上自己的工作，也看不上别人的产品，鄙视链明显，以职业为傲就更谈不上了

手机游戏从资本趋之若鹜发展到被很多VC剔除出可选择标的名单，很大一部分是行业不踏实的投机导致的…

你很难想象一个朝阳产业，在短短几年，能到这种180度的态度差异

这是人造风口产业才有的待遇，为什么也发生在移动领域离变现最近的游戏业身上？

第十一篇

Rami Ismail的这个判断

Everybody is making bigger games,Across the space, people are making bigger games, spending more resources, more time, more budget making things that are bigger because it’s one of the easiest ways of standing out right now.

就是我们朋友圈的另外一条判断

在没有明显壁垒的市场，大部分的产品优势算来算去都只能来自：资源+时间差

也就是我们上次说的：扛得起超量成本+比别人更快更早卡位，是大部分公司所能做的能领先别人的优势

……………

所以在大家都不清楚什么是能达到的高度时，市场的选择就变成是：下重注以提高产品的下限

这个在电影和游戏，两大产品形态上几乎是一致的

这也带来了另外一个新问题：

资源的投产比有点低，失去想象空间

第十二篇

我们在行业里看见过各种难：趋势的，政策的，各种让行业污名化的行为，各种自己作死的举动，各种投机和心态崩坏…

但我们始终坚信游戏作为：超越载体形态的综合娱乐方式，具有超级用户到底和渗透性，有数十年阶段养成的体验喜好，有低门槛的体验便捷性和支付便捷性…

游戏作为产品型行业，机会一直都在

以下是截图的文字：

如果你对环境变化有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会

这也是我们在朋友圈常标榜的：拥抱变化和不确定性

变化和不确定性能带来新的机遇，让有做大做强的先行者不能始终建立固若金汤的壁垒

市场和需求的变化，强行带来各种边缘崛起的机会

我觉得现阶段做产品，还是需要两个逻辑：看清楚市场的基本面，包括最难的部分，和可能存在空间的夹缝…

第十三篇

行业，公司和人，基本都是一样的：

Ａ，只有经历高速增长阶段，才有机会从Level 1 跃升到Level X（不然只有小步向前，大概率Level 1就是上限和天花板）

这个对人来说是最典型的

B，一旦陷入衰退，或者增长乏力，麻烦就会如影随形（增长不够快，可能就跟不上成本负累，也跟不上人的欲望）

只有保持有效率地向上，才能有普遍的满意度…

这个对企业来说是最典型的

第十四篇

这个列表大概就是最典型的移动产品了：既锁住了用户的时间（Active）又锁住了用户的消费（Grossing）

特别是发行N年的老产品，比新产品还能吸引用户注意力（特别是活跃用户量级）就更让人捉急了：

Premium（比如Console和PC）按照发行时机各自争鸣，而Freemium（比如Mobile和PC）这种长周期运营竞争力对后来者相当的不友善

要实现价值用户的迁移和重新沉浸，对产品设计要求越来越高了，比如：让人惊艳的兴奋点，比如可持续性沉浸线设计

对后来者来说，只有一句能自我驱动了：因为难，才好玩

第十五篇

说过很多Battle Royale的各种设定的现实逻辑，但其实真正的残酷性只有三个（从我理解的角度）：

Ａ，第一个是，风险没有死角，你在博弈环境里，任何时刻任何地点都有不安全的隐患，并且这个隐患不是假想出来的，是真实的，保护自己不死优先于任何层级

B，第二个是，当风险来临时，你会发现只有资源是远远不够的，你需要找到合适且能保护你的屏障+你需要一起协同互相扶持的队友，如果你没有屏障，也没有好的队友，资源除了可能用不上，还有被掠夺

C，第三个是，你的所有积累行为一旦超过基础需求，大比例都是无效的，到你主动/被动退出游戏时，你都用不上

除了用不上，你有近100%的概率用自己的积累给别人送助攻，你越肥你送助攻越给力

以上，在企业经营里，基本是适用的…

第十六篇

和大部分离职就各种一地鸡毛，就各种怨气缠身相比，这种为曾经和公司一起做出业绩的骄傲和感激可能是更值得珍惜的

Today is my last day at Epic Games. I couldn’t be happier or more proud of the work we’ve accomplished on Fortnite (and Paragon!) over the years. It’s been a great, wild ride, and I truly believe we helped change the course of the industry. Fully ubiquitous crossplay is now inevitable, and AAA on mobile is an experience players will expect more and more.

以及前几天的另外一天朋友圈

这句话可能是职场中最理想的状态了

An important element of Scopely’s culture is a dedication to making each employee’s experience the best of their professional lives and we’ve had the same core value of creating a career-defining experience at Digit

把当前的工作干成整个职业生涯最骄傲的事情

但能不能骄傲取决于两个层面：

A，项目能不能大成

B，自己能不能因为项目的成功而超额获益只有个别股东变好的模型都不会长久

第十七篇

只有近视的人，或者通透得看破不说破的人，才欣赏得了朦胧美

朦胧底下，才有微妙的妥协的平衡

真要较真的话

公司经营和职场本身就是利益博弈场

特别是近距离的放大式观察

大部分的公司内部，不管人和事，都很难经受得住考验，都不太可能理想和美好

大概率都是破事，让人看不惯的破事

没有公司能够例外

第十八篇

这句话其实只有一个逻辑：如果一个人负面缠身，或者一个人没什么人关注，那只能逆向说明这个人

A，自己的修养太差，或者自己的格局太低，处在低层次的人群环境中，导致人群属性太刻薄

B，在其他人/别人眼中的价值性和重要性不够，所以吸引不到关注

“When I was 20 I cared what people thought of me, when I was 40 I didn’t care what people thought of me, when I was 60 I realised people weren’t really thinking of me at all”

所以，核心还是回到自己身上：

如果自己身处的人群环境素养高，或者自己足够优秀自带闪光点，以上的问题，估计是不存在的

如果以上都是烦恼，那大概率自己也是一身的毛病

第十九篇

截图这个判断应该是对一家公司最具杀伤力的阐述了

行业最资深之一，身经百战，出过无数大作（Baldur’s Gate, Neverwinter Nights, Star Wars: Knights of the Old Republic）的BioWare

也会犯产品开发最基础的错

shaky leadership, declining morale, burned out developers, and haphazard direction

论管理，管理不行；论团队，团队不行；论产品，产品不行

这种勉强下的产品，真的是死亡陷阱

第二十篇

之前提到的网易之于Bungie和腾讯之于Platinum Games（参阅附录）

可以看看2018年腾讯游戏在投资领域的一句阐述

If you have the content ，everything around that will grow

这个就是典型的产品价值

而产品价值的核心是团队（当然这种团队指的是能围绕创造力爆发的团队，而不是那种随时可能被市场淘汰的人员组合）

以下是原朋友圈

我们前几天在Yippee Entertainment的出售问题上提到了一个问题，如下：

创建于2011年的Yippee Entertainment以实例证明：一个工作室，单单有能做事的人（比如帮其他公司做定制），而没有自己的产品灵魂（或者因为缺乏经费而导致严重的自主权不够），是多么地不值钱

按照Team 17收购Yippee Entertainment的报价，这家参与过和正在参与知名产品的公司，仅仅值184万美元

这是相对典型的，有人，能做项目，流程什么的没有问题，但是没有自己好的创造力（或者因为缺乏经费而导致严重的自主权不够）

没有产品灵魂（自己的）这个超级杠杆，团队就是普通团队，有产品灵魂（有自主权的）作为杠杆，同一个团队也是有身价的团队…

没有自己的产品创造力，计时计件模式下的团队，再牛逼也不值钱

－－

如果回到问题上，就会发现腾讯之于Platinum Games，网易之于Bungie都是一样的套路：

将有创造力的团队从经费束缚（缺钱）中解脱出来，更具独立性和自主性

而一个创造力团队的价值能不能因为产品好而被杠杆化放大，最核心的节点就是产品的所有权

不然，再牛逼的外包（或定制方）也是外包啊

－－－

当然，从Bungie和Platinum Games的运作来看，产品要和网易和腾讯有协同还是有超级难度的（至少，短期内的协同可能性很低）

这种模型，我觉得更像是：

短期是财务型投资（Bungie和Platinum Games都是研发中的金凤凰，靠产品爆发的概率超高）

中长期是否能够产生协同，还要看产业环境的具体发展演变了

另外，Bungie和Platinum Games运气真好，刚好遇到了网易和腾讯全球扩张的注资机遇

https://www.zhihu.com/question/365121083/answer/966583185

第二十一篇

截图就是我们上次说的，未来做游戏产品可能要坚守的三个基础准则：

A，第一个是，合规优先（跟着政策意图走，舆论没有上升到政策层面其实就不太重要）

B，第二个是，全龄化适用（只有使用时间和消费许可限制，没有年龄限制）

C，第三个是，在表达技巧上尽可能各显神通（一样的内容，但要表达得不被针对）

当然，不同的开发者可能理解各有差异，但至少我自己觉得这三块是产品在国内能生存能渗透能变现的根基

第二十二篇

当年内部不受待见，外部融资不被认可的Niantic在第一款IP产品Pokemon Go的营收上已经30亿美元+了

按照Sensor Tower估算，上架后变现是：8.32亿美元+5.89亿美元+8.16亿美元+8.94亿美元

以下是早先的朋友圈

给Success doesn’t happen right away. Sometimes it takes 10 years of hard work to become an overnight success举个例子案例：

Niantic 的发展进程

-〉Ａ，John Hanke自2010起就开始探索地图和游戏的整合业务

-〉B，Ingress出来后在Google内部并不算Breakthrough不是一种明显创造力，地位不太好

-〉C，John Hanke觉得问题不在于这种整合的技术不行，而在于产品表达的方式不对，不够用户吸引力，开始想着给Ingress背后的技术套一层IP，备选的方案包括Mario，Donkey Kong，Pokemon

-〉D，Google重组为Alphabet时，Niantic因为探索中没太明显拿得出手的作品位置就显得很尴尬（他们做Map业务是英雄，现在做Niantic对Google来说就有点鸡肋了），分拆就成为一种新的可能

-〉E，但分拆首先得有资金支持，Niantic以1.5亿美元估值融资时，并没有获得大型投资机构诸如Andreessen Horowitz和Kleiner Perkins Caufield Byers的支持

-〉F，最终因为Pokemon IP的手游化合作，而从Google，Nintendo，The Pokemon Company拿到了3500万美元的启动资金

而这里最核心的两条：

G，第一条是，以Ingress为代表的地图和游戏的整合模式并不被看好，不管是Google内部，风险投资公司，还是用户市场这么牛逼的团队+成熟的技术沉淀，在募资时一样不被认可

H，第二条是，用户识别度的提升，也就是套一层IP的皮，成为Niantic业务飞升的关键

我们可以看到John Hanke在Ingress遇到业务瓶颈时的下意识动向就是：找一层IP的皮

非常典型的思路：做产品，先套IP

实际上，并没有Overnight Success…

做出超级项目的牛逼团队，在新项目里，也要熬熬熬熬熬熬熬，最后才能被认为连续成功…

第二十三篇

对于抓不准用户偏好，就想把所有经验证过的各种系统功能堆积到一款游戏中以为分开来用户喜欢整合到一起用户会更喜欢的研发市场来说

这句话真的是有吸引力的

Sometimes people build games where they throw everything into it, and it’s like, ‘Okay, that’s cool.’ But if they had just focused on one special thing, or a few really special things, they would have been more successful

毕竟，很多游戏因此出现了两种困扰：

A，第一种是，除了皮肤不一样，大部分的游戏玩起来都一样

B，第二种是，因为系统堆积杂乱无章稀释了游戏的核心体验，导致游戏玩着玩着就不知道在玩什么了，只剩下了互相PK这条线还比较明确

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao