十三篇系列：领导力的核心是带领企业走在可持续高效变现的方向上

第一篇

游戏业，有些人脉/资源型从业者/公司，最困扰的事情可能是：手上拿着或大或小的杠杆（当然也有可能这个杠杆是虚幻的），但整不出/找不到合适的支点（有可能有但不够有力），什么也撬不动

这个问题，在过去的一段时间，已经越来越明显了

第二篇

世间事基本上都共用一个套路：先是试探，紧接着被卷入互相交错的博弈中，再然后有点身不由己被已经形成的惯性力推着往前走

以上违背了人的自我秩序和控制欲，但在共生环境里，偶发的由交互各方形成的惯性力才是真正的主宰者

大部分事情都脱离不了以上的范畴

第三篇

在游戏设计中，道具的数值设定是和容错率挂钩的（远战，近战，冷兵器，热兵器，其实都只是数值表象）

这个容错率指的是用户使用了某道具造成的有效伤害是不是足以抵消道具在使用上的某些约束劣势

也就是道具A的优点和缺点的权衡度 VS 道具B的优点和缺点的权衡度，要在合理的范围内

当然容错率的出发点有两个：

A，一个是维持游戏的平衡性

B，一个是让道具选择维持多样性

所以，我们在MOBA和Battle Royale游戏的版本迭代里最常见的就是：修改道具（或人物角色）的数值

而修改道具（或人物角色）的数值意图也是两个：

A，一个是维持游戏的平衡性

B，一个是让道具（或人物角色）选择更具多样性，这个看看王者荣耀的数值调整就知道了

当然，很多游戏的人物角色选择和道具选择会出现严重偏颇的问题，就是容错率没有设计好，大家不爱用，导致游戏出现了选择偏好

而出现长周期的选择偏好，就是数值设定的问题了

https://www.zhihu.com/question/66926553/answer/759341633

TR_traverse（from gamasutra）

第四篇

昨天提到了市场上的一种现象：人为不切实际拔高产品的市场预期，导致成本投入变大，但膨胀的投入并没有催化同等比例的市场回报，被扣上了表现不佳的帽子，耽误了产品经营的延伸性

刚好看到Kotaku在标题为The video game industry can’t go on like this提到了一个已发生的案例：

Unrealistic demands and lofty inverter expectations lead to disastrous development cycles for video games like Anthem ，which in turn leads to developer crunch

第五篇

App Store，Google Play，Steam给了每一位应用开发者最好的全球化通道和机会

然而，有些本地化市场还是割舍不了自己的秩序感和控制欲

虽然名义上是为用户考虑，但在超高淘汰率的游戏领域，用户自己会用时间成本和消费成本投票

类似Vietnam这种准入制，结果只是削弱了用户的选择权，其他的什么用也没有…

第六篇

终于看明白了Shuntaro Furukawa上任以前对Mobile市场和Pokemon Go成功的推崇：Believes one major hit could get them foothold

除了Niantic在LBS+AR领域的超级成功，另外一个保障差不多就是：TiMi Studio Group（Tencent）+Pokemon Titles（其他在线的Nintendo移动产品，变现量级并不符合移动战略预期，Not yet reached an acceptable profit point）

第七篇

这就是传说中的Work Life Balance的悖论

自PUBG的Brendan Greene： 我想要Happy，但为了达到Happy的目的，必须先Work Hard…

I have an aim where I want them to work four days a week and have a day to do whatever they want. To get there we’re going to have to work hard

第八篇

感觉咨询机构把问题整复杂了，在企业实践中，真正的领导力应该只有三个吧：

Ａ，一个是能带领企业走在可持续高效变现的方向上

离开这一条，领导力就是纸老虎，谁服你啊

B，一个是能从系统性角度去考虑团队的利益（包括上下游合作者的利益）和团队的稳定性

私欲/私肥优先的领导者很快就众叛亲离了吧

C，一个是把每一个人/环节看作系统有机的不可或缺的价值创造者，配套好后勤服务

如果你把人/上下游环节当工具使，很快就能见到挖塌内部墙角的反弹…

第九篇

所有的人际关系都基于：交集原则

Ａ，只有交集部分才有意义

B，交集之外大家都是相对自由的

一般情况下，具体人和人（比如甲和已）之间的交集部分占比都相对小（一个人同时和多个对象存在交集）

所以不恰当的控制欲，或者任意夸大交集占比都容易陷入想不开的麻烦和困境

虽然，特定的交集，比如职场，家庭，受到道德，契约，规则，法律的约束

但仍然改变不了交集之外相对自由的属性

让交集更美好更有意义，始终超过控制欲/夸大交集占比的幻想…

https://www.zhihu.com/question/31603536/answer/758299450?hb_wx_block=0

第十篇

大部分被约束的产业，基本都自带两重属性：

A，一个是渗透力太强

B，一个是发展速度突破预期

以上是相对隐性的

而台面上的显性现象是：

A，该行业的发展不仅要面对正常的行业洗牌规则（成熟期的门槛变高）

B，还要随时面临合规性的制约

从表面上看，行业就会变得困难（比如行业洗牌，比如政策限制），以及在瓶颈期来自从业者，来自资本，来自舆论的负面情绪

但实际上，看问题还是要回到根本：游戏行业的三大从业基础要素已经被彻底激活了

A，第一个要素是用户量级超级庞大

B，第二个要素是用户的游戏养成已经进入可变现阶段

C，第三个要素是用户的支付方式超级便捷，并且用户有相应的支付能力

我不觉得，在文娱领域，包括移动应用领域，有哪个门类能比得上游戏的

https://www.zhihu.com/question/20400600/answer/757975592

第十一篇

三年前，Venturebeat采访过Frank Pearce用了一个标题

Blizzard cofounder Frank Pearce: 25 years of making games isn’t enough

在采访中，他仍然雄心勃勃：

A，毫不畏惧同行的创造力挑战

I always felt like, back then, it was good for the industry for more than one studio to be making great products. It kept us on our toes and made sure we were working very hard to deliver the best experience for our players

B，想用好的游戏体验和沉浸感去抗衡和竞争所有消耗时间的娱乐方式（不仅挑战同行，还要挑战仍然占用用户休闲时间的娱乐方式）

It’s interesting to think about competition in today’s space. Back then I do think that if you’d asked us about competition, we would have thought primarily about other companies that were making games. I’d suggest that today, competition for what we do goes far beyond just the gaming space. We have to compete with anything that occupies people’s leisure time. That includes the way people spend time on social media, or how and when they choose to watch movies and TV, reading books, shopping on the internet, watching the Super Bowl. All these things occupy people’s time. It’s all on demand these days. Everyone consumes it in very small time segments. All these things have a huge impact on what we’re doing here day to day.

在很多老暴雪人相继离开后，他为什么选择坚守在暴雪：他们觉得他们还能更上一层楼

As for why I stick around, we still have a ton of stuff to do, from my perspective. There’s no shortage of great ideas. There’s a finite amount of resources to execute all the great ideas we’ve got. We get to work with passionate and talented people, day in and day out. The reality is that the products we’re creating are great. I enjoy them. Our friends and family all enjoy them.

然而问题就来了：

A，过去三年，暴雪几乎没有什么拿得上台面的新的产品成就

B，Frank Pearce的25年不够28年就够了？

我刷了Frank Pearce离职的大部分新闻，总感觉这种方式的传承（退休让位给更具活力的人），充满了遗憾

https://www.zhihu.com/question/335917663/answer/757877383

第十二篇

有些产品被市场认为低于预期，其实本质的问题不是产品不行（比一些能对比的变现能力好的产品体验更好），而是产品本身可支撑的市场空间本来只有Level 1 被人为强行拔高到Level 2

导致了两个问题：

Ａ，一个是预期拔高后，成本投入变大，但膨胀的投入并没有催化同等比例的市场回报

B，原本产品在原先的市场容量中已经挖掘到极致，对后续的市场行为（比如IP化运作，比如续作，比如周边）本来是顺水推舟的事情，但因为结果预期低于拔高后的投产比，被扣上了表现不佳的帽子，耽误了产品经营的延伸性

我觉得，这个是目前，对产品市场定位估算里面最大的问题：人为拔高产品的价值性

第十三篇

续上上条，我觉得认知和接受自己的缺点和不足，可能更重要：

Ａ，一个是向自己妥协，去掉自己不切实际的贪婪和欲望

B，一个是向环境妥协，别人蹲下来比自己垫着脚尖做得还好的事情，就意味着勤补不了拙，没有意义

转而去挖掘自己还有机会脱颖而出的价值点，去Focus这个价值点（经过比较权衡判断的价值点比自以为是的优点靠谱，更多时候自己觉得的优点其实也是缺点的一部分）

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao