三十篇系列：从Stadia和Amazon Game堆积牛人看企图和成效（下）

第十六篇

看看Google Stadia的起始阵容就知道企图心有多大了

Ubisoft 大佬Louis-Pierre Pharand（Far Cry 2），Julien Cuny，Jade Raymond

Scopely资深业者Eric Kabisch

Telltale Games制作人Justin Lambros

Microsoft Hololens和游戏向大佬Relja Markovic，John Justice

Playstation资深业者Jim Wallace，Paul Purdy

Google游戏负责人Amy venier

Google大佬Majd Bakar

Activision Blizzard大佬Greg Canessa

Unity大佬（CFO）Mike Foley

Electronic Arts大佬Michael Johnson，Mike Riccio

当然早先Amazon Game Studios也是这样的运作模式，名单如下，但这个游戏工作室雷声大雨点小，确实让人失望

大名鼎鼎的从业者包括：

Far Cry 2 Creative Director Clint Hocking

Microsoft Games Studio General Manager David Luehmann

Ncsoft Chief Art Director Daniel Dociu

Midway Games/THQ General Manager Scot Lane

Electronic Arts VP Patrick Gilmore

Warner Bros Entertainment VP Jean Marc Broyer

Electronic Art Chief Creative Director Richard Hilleman

Westwood Studios Cofounder Louis Castle

Sony Online/DayBreak CEO John Smedley

Portal/ Left4 Dead Designer Kim Swift

Guild Wars 2 Lead Designer Eric Flannum/Jeff Grubb

Need For Speed Creative Director Craig Sullivan

H1Z1 Art Director Sebastian Strzalkowski

2K Games President Christoph Hartmann

Microsoft Hololens Director Ian Vogel

Zenimax Tech Director Edgar Glowacki

Microsoft Games Studios Narrative Design Director Eric Nylund

第十七篇

看看大大小小的游戏公司在社交网络遭遇的匿名吐槽就知道了：上班跟上坟一样，你还能奢望他全力以赴吗

归根到底，就是项目环境里：激活成员的方式歪了（或者说向上的氛围不足）

这个歪了指的是：你以为你给了薪酬就履行合约尽到义务了；但成员想要的是薪酬+职业成长预期+投入回报预期+友好的人际和工作环境+人性化的管理模式+能被尊重+能发挥自己的擅长技能，以上只要一条不匹配，有可能就会陷入消极陷阱（当然如果你找到想混日子的，你只能认栽）

主导过项目的人，可能就会理解这种困扰

https://www.zhihu.com/question/30858479/answer/490005205

第十八篇

相同的道理，在电影The Social Network中就有一段情节，是Sean Parker力劝Mark Zuckerberg将Facebook搬到更具人才吸引力和更具创业竞争氛围的加利福尼亚

理由也是三个：一个是人才储备更好 （人才是项目能走到什么高度的关键），一个是人才的专业素养更好（这些人才都是在各种大公司和创业公司中磨砺出来的），一个是好的人才结构和好的人才素养有利于营造公司好的研发氛围（不需要像管理小学生那样的死规则，不仅团队氛围差，往往还事倍功半，失去意义）

在一个不合适的地方创业，找不到人和找不到合适的人都能直接把项目的前景耗死（跟机会说拜拜）

第十九篇

这篇解释了：游戏公司集中在硅谷的原因（成本高，竞争残酷）

【价值变现的可能性】这个前提条件远高于【成本控制】

在有机会做大做强公司面前，成本控制并不是硅谷优先考虑的元素

I said to some venture capitalists: ‘Don’t you think your money is better off being given to places in low-cost areas?’ They’re going to have a lot more runway and they’ll be able to take a lot more risks. They’ll have more of a buffer when they hit bumps in the road and when they make mistakes.”

It turns out that venture capitalists think in different terms, and this was the response he received: “Your company is 20% to 30% more valuable if you’re in the Bay Area because you have so much more access to talent and money, which are the things that startups need. Cost isn’t really as much of a factor.”

第二十篇

昨天的评论里把这种模式定义为：死于资本止损

举的案例是Telltale Games，Telltale Games就是典型的造血有障碍，但融资不利的模型

大部分死于资本止损的，几乎都是混出名堂的公司

除了Telltale Games，还有一堆曾经相对成功的游戏公司，也在这个模式里

死于资本止损（绑定一票投资机构，但公司经营不出彩，看不到退出的机会，这个退出包括并购），基本也是早晚的事情

第二十一篇

【人的高度是由双手决定的，手比头高】但单有勤劳，这样的勤劳大部分情况下都是极端低效的（处在除了出卖劳动力，什么办法也没有的困境中）

可能更有价值的地方在于：找到可低成本复制/或可快速撑起溢价的通道和杠杆

大部分的成功，都是建立在能够【驾驭】特定载体而实现的快速叠加上

如果自己只是拥有时间，拥有可出卖的劳动力，那天花板肯定是带着死亡压抑的低

勤劳肯定是正确的，但如果维持在低水准上的勤劳，那这种低效基本就兑现不了价值

这种判断，也完全影响了我们做事的倾向：把精力只用在能够放大的领域…

第二十二篇

这个integrity在实际场景中，能理解的应该是：把一个人放在你面前，你愿不愿意相信TA，把事情没有顾虑地托付给TA

我觉得在功利化的人跟人之间，最大的麻烦始终是：人和人之间的信任有折扣，在各自有所保留和警惕的信任环境里，其实事情遵循的是Murphy’s Law（墨菲定律），带着各自的算计协同，大部分的事情都要出岔，实现不了协同的最佳效果

所以我们上次在问答里提到了，人与人之间，修养的基础逻辑就两个：一个是让自己对别人来说很友善；一个是让自己对别人来说值得信赖…

第二十三篇

重度依赖外部资本的公司，最终都会死于缺钱…

Anki在2017年后就处于融不到钱的状态了，这种应该不算突然暴毙，而是熬了一个长周期后被抛弃了

Two Sigma和Andreessen Horowitz从2012年开始连续多轮注资（总共连续注资5轮？），这种沉没成本大过天，都无力放弃了

其实市场上这种公司很多，之前我们在朋友圈举过两家游戏公司的案例（Kixeye和Super Evil），熬过漫长的周期后，资本股东没有退出机会，最后没有办法，为了延续下去，老股东们继续扛起重担，继续注资

但在回报率和KPI面前，如果看不到变现机会，终究还是扛不住的

Index Ventures在Anki上连续追了3到4轮，一样没有办法

不能在短周期内自我造血的公司，大部分都会死于缺钱…

第二十四篇

按照MobTech的数据，手机用户日均使用App的总时长基本稳定在5个小时（300分钟）

这个基本两层意思：

Ａ，手机App使用基本遵循的是，高频+领碎化逻辑，也说明用户的正常生活和工作，已经被手机沉浸冲破了

或者说，手机的高频干扰，已经严重瓦解了人的专注度，随时分心分神（从工作和生活的角度，这已经糟糕得不得了）

B，手机App的5个小时使用时长可能是用户可支配的极限（再长，其他事情就没法做了）

对App开发者来说，已经很难要求看抖音和玩王者荣耀的用户，再延长一点时间来用你的App了，最终走的还是要在基本盘稳定局面内此消彼长的零和博弈

对其他App和游戏来说，要在成熟稳定环境中活下去，只能具备：更好更新鲜的体验，更明确的长周期沉浸引导，除此之外，应该很难有活路了…

第二十五篇

我们在行业里看见过各种难：趋势的，政策的，各种让行业污名化的行为，各种自己作死的举动，各种投机和心态崩坏…

但我们始终坚信游戏作为：超越载体形态的综合娱乐方式，具有超级用户到底和渗透性，有数十年阶段养成的体验喜好，有低门槛的体验便捷性和支付便捷性…

游戏作为产品型行业，机会一直都在

以下是截图的文字：

如果你对环境变化有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会

这也是我们在朋友圈常标榜的：拥抱变化和不确定性

变化和不确定性能带来新的机遇，让有做大做强的先行者不能始终建立固若金汤的壁垒

市场和需求的变化，强行带来各种边缘崛起的机会

我觉得现阶段做产品，还是需要两个逻辑：看清楚市场的基本面，包括最难的部分，和可能存在空间的夹缝…

第二十六篇

所有的事情，时间久了，不管这个事情再有趣，再匹配自己，最终都会遇到相似的问题：重复导致了懈怠，回报效率日常不明显导致吸引力下滑，环境变幻迭代导致专注度不够

能够抗衡以上的，我觉得只有两个逻辑：

A，这个事情，能够产生的终极价值，让人不可抗拒

B，定出严苛的规则来保障这个事情日常化的：优先级和重要性

离开不可抗拒的终极大饼＋严苛的执行规则，所有的事情都要虎头蛇尾

忽悠自己，是人类最擅长的事情，人最容易和自己和解

大部分的事情，没有结果，都是人提前和自己和解了

https://www.zhihu.com/question/27449349/answer/648109758

第二十七篇

判断是直接拿工资回报，还是拿折价工资＋期权或者股份，其实是有直接依据的：

A，第一个是判断公司大股东的人品

这个需要相应的尽调，逻辑很简单：在大股东一手遮天的企业经营环境里

如果大股东人品不可靠，所有的承诺，都是虚的，并没有意义（互联网行业，吃亏的案例，都能排满十条街）

B，第二个是判断公司所在行业的天花板
行业天花板如果不够，那满足创始股东的胃口都来不及了，不太可能还有剩下的，能分给其他人

行业天花板太低的话，谈期权，谈股份，都是压榨的幌子（公司一年流水100万，净利3万，就算给你2%的股份，有什么意义）

C，第三个是判断公司和项目有没有想象力
这个想象力指的是：能不能因为规模化变现而带来超额分成；有没有被高价并购退出的空间；有没有股份证券化的市场机会（因为持股成本低，或持股成本忽略不计而带来想象无限的回报）

没有1:1000，或1:100这种大胆的想象回报率，你还敢赌？

D，第四个是判断项目带头人的能力

这个能力指的是：市场视野，产品切入角度，行业人脉关系链，人格魅力和执行力，当然还要有很明确的共生意识（共生的意思是觉得任何一个环节都很重要，都有价值，都能参与效益分配）

因为以上的要求很严苛，事实上，大部分的公司，都不值得接受折价工资＋期权或者股份的模式

不要被幸存者偏差误导了

https://www.zhihu.com/question/29056889/answer/666984174

第二十八篇

奥飞娱乐的游戏业务已经进入极端畸形的模式了：

2014年，游戏业务营收3.08亿，成本4590万，毛利率85%

2015年，游戏业务营收2.91亿，成本3380万，毛利率88.4%

2016年，游戏业务营收1.76亿，成本3590万，毛利率79.6%

2017年，游戏业务营收0.9亿，成本2841万，毛利率68.5%

2018年，游戏业务营收0.73亿，成本8536万，毛利率-15.5%

奥飞娱乐的游戏业务，这经营毛利率已经完全疯狂了…

第二十九篇

按照巨人网络Q1的财报数据（所有指标数据全线下滑），巨人网络重组Alpha Frontier Limited/Playtika，合并报表，看起来就是一种刚需…

按照太平洋证券的财务数据，Playtika在2018年到2021年的净利润承诺分别是：23.7亿，25.1亿，26.5亿，27.6亿

这个盈利能力和盈利规模和盛大游戏对世纪华通的利润对赌几乎相似，2018年到2020年净利润分别是20亿，25亿和30亿

重组这种盈利规模级别的超级公司，财报数据就会翻开新的局面…

第三十篇

中青宝财报中的这份承诺投资列表是我见过最有意思的一份报表

按照报表显示：四款游戏的募集投入承诺超过2亿人民币，但资金募集到位后又调整了资金用途，使得这四款游戏的实际可支配金额大幅缩水，只有原承诺投入的一半左右（1亿左右）

那问题来了，这四款游戏最终效果全线打水漂，完全低于预期（从报表上看，几乎0效益），所以，这锅该怎么背呢？

Ａ，产品本身没有市场需求？没有市场需求为什么能募集2个亿的资金

B，产品有市场需求，但项目资金被挪用，导致没有实现预期的产品效果？巧妇难为无米之炊？

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao