十二篇系列：从设计实践中的不同维度谈游戏创新的难度

第一篇

对于全面移动化的用户来说（比如一天手机有效亮屏7小时+，手机有效解锁50次+），Screen Time对所有人都是困扰

7小时+50次，基本上就意味着：用户的时间被高频割裂碎片化了

而一年12个月，365天，天天割裂碎片化，将严重瓦解人的状态和效率

两分钟盯一次手机，还想专注做事？

在手机上虚耗，已经是最大的威胁了

（连过马路都要争分夺秒看手机，以及没带手机一天就没精神没状态魂不守舍，可能才是最大的麻烦）

It’s about the quality of the screen time，not the time

第二篇

创新设计是非常艰难的工作，难在以下：

A，游史非常的庞杂，大量的创意设计被各种游戏在不同的时间段挖掘得相对彻底，和阅历相关，很多自以为新鲜的游戏创意，可能只是自己见识不够的误以为

这个问题是最麻烦的，特别是游戏核心体验，游戏阅历让开发者很难真正判断自己的创意到底是开拓型的，还是拾人牙慧型的

B，游戏本身是一个系统生态，作为生态最本质的部分是共生和协调，这里就会导入一个新的问题：先不看创意好不好，先看该创意和整体游戏生态是不是有适应性

在现实的游戏环境里，有大量的游戏设计，理论上都是堆积功能，这些功能的存在很难对游戏的系统起到加成价值

C，即使A和B过了推演的论证门槛（设计者自己的推演），马上又会面临新的挑战，最典型的应该是三个：

C1，成本代价问题

C2，时间周期问题

C3，内部质疑／说服问题（比如拿个成功案例来看看，比如你怎么证明你的设计合理）

D，熬过了A＋B＋C，就可以巡回到设计本身，设计最核心的逻辑就是：

D1，基础模型

D2，单一体验推演

D3，放置在系统环境的模拟推演

特别是系统环境的模拟推演：原型好和系统环境的模拟推演好是完全不一样的两回事

经常有人以为有个idea就可以成为一个坚实的起点

其实不是的，idea背后需要残酷的淘汰论证，大量的idea在A阶段已经失去新颖性了，在B阶段已经失去系统适应性了

当然，实际开发中的创意推演，可能要更复杂很多

https://www.zhihu.com/question/312308974/answer/604592581

Candy Crush Soda Saga(from pocketgamer.biz)

第三篇

到处都有人在谈【不忘初心】，但大部分都说不清楚【初心】是什么

对于公司来说，【初心】基本上就两个：一个是经营效益好；一个是永续经营

但在实际的经营环境里：算计率先占据上风，【可持续性】首先被抛弃了，紧接着【有利可图】也实现不了了…

第四篇

奥飞娱乐在回复证监会关于爱乐游+上海方寸+四月星空集中商誉减值的质询文件里提到了两块：

Ａ，第一个是，标的公司在被并购后指标完成情况都统一逐年快速下滑

B，第二个是，标的公司在被并购后都统一由上市公司接管财务权限

这应该也能说明一部分的问题了：文娱生态的核心在人的创造力，而资源是人博弈的工具

一旦资源使用存在拉锯空间（比如做事的人要pk资源调配权），人的创造力就会相应受限懈怠，麻烦也就如影随形了（虽然保障了内控的有效性，但作为企业首要的任务就是价值创造，离开价值创造，再好的内控也没有意义）

监督和接管，两者还是有致命差别的

第五篇

按照财报数据，网易移动端的营收，在全体号称艰难的2018年，已经重返阴阳师大热阶段的水准了，且2018年营收285.3亿比2017年营收256.8亿，多了28.5亿

2018Q4，新增吸金动力引擎Night Falls Survival（明日之后/Life After）

2016Q3，37.4亿-〉2016Q4，57.69亿-〉2017Q1，78.69亿-〉2017Q2，68.27亿-〉2017Q3，55.4亿-〉2017Q4，54.4亿-〉2018Q1，62.9亿-〉2018Q2，75.14亿-〉2018Q3，70.4亿-〉2018Q4，76.8亿

第六篇

截图两张所反馈的就是截然不同的两种模式，当公司经营低于预期时：

Ａ，境外公司本能地把问题归咎于人不行+运作模式不行（其他公司能赚钱，自己不行，肯定是自己的问题）

B，国内公司本能地把锅甩给了政策监管过严+行业环境不行

都是用产品博弈市场，处理问题的方式差距咋这么大呢

第七篇

Jim Carrey的Bruce Almighty（冒牌天神）很残酷地展示了两套生存逻辑：

Ａ，你在别人的秩序里挣扎的时候，充满了诉求被漠视的压抑和不满，等你换位掌控秩序的时候最想做的只是满足自己没被实现的欲望，至于你秩序里的其他人的诉求你根本无所谓，甚至为了实现自己的利益轻易就可以牺牲掉你能控制的其他群体

B，如果你没有视野，没有平衡利益的超脱性，但你拥有了不对等的权力，那对其他群体可能只是意味着灾难

第八篇

看完后感觉从小企业角度说的风险应该是：Ａ，Founder的产品视野 B，Founder对事业的执着程度 C，Founder对有限资源的合理规范使用 D，Founder对风险边界的判断

对有相应积累的小型企业来说，更大的风险可能是：不会合理+规范使用资源，导致资源在有效使用前都被浪费了；过度膨胀，包括不切实际的欲望和更不切实际的判断认知，导致没有风险边界意识，而踏入覆灭区

第九篇

游戏真的好玩吗，如果尝试着进行拆解，基本上就是：

开发者是怎么理解用户的，以及如何引导用户的

这里就涉及到几个非常关键的词：

A，第一个关键词是理解用户，贴近用户的本真需求

B，第二个关键词是引导用户，不仅贴近用户需求，还要帮用户激活他们已经存在但自己没意识到的需求

C，第三个关键是强化用户需求，不仅要贴近用户需求，不仅要激活用户的潜意识需求，还要帮用户不断强化这些需求所可能产生的即时的让用户愉悦沉浸的反馈（关键是让人欲罢不能的高频）

D，这就来到了第四个关键词：在理解用户需求，引导用户需求，强化用户需求的基础上，让用户真切感受到现实生活中非常模糊的自我

这个在游戏中感受到自己被释放的自我，就是游戏经常能够做到排他的黏合剂

以上可能有点玄乎，但下面更换下表达应该就直白多了：游戏是为数不多的，能释放用户主动参与感，且成就反馈门槛相对现实人生来说非常低的可争取的需求【很少有产品，能这么理解人的，或者说，这么取悦人的】

https://www.zhihu.com/question/299346487/answer/603684480

第十篇

和朋友聊到的现阶段做产品的基本态度就是：【谨慎】

如果没有把握做到在：核心体验+系统性逻辑+易用性+消费引导力四个层面有把握PK掉同一品类的Top 10/甚者Top5产品（在不考虑任何资源杠杆的前提下）

仓促立项和推进项目，沦为炮灰的概率，几乎100%

第十一篇

我觉得职场规则永远都只有两条：A，一条是让自己变得对自己来说更有价值 B，一条是让自己变得对别人来说始终有协同价值

而这两条都是基于自己对自己的高要求，特别是有些要求是没有明显直接反馈回报的（比如专业能力的渐进养成，比如职场操守的渐进养成）

让自己变得对自己来说更有价值 ＋ 让自己变得对别人来说始终有协同价值

基本上就不需要去仰仗或者理会职场上各种恶心死的厚黑潜规则

唯一的一个问题是：自己对自己的高要求，是违反人性惯性的

比如大家更喜欢钱多事少离家近的工作，但这种工作如果周期不够长，回报不够多，那负面后遗症就会很明显：立即用肉眼可见的效率削弱职场的未来竞争力（也就是用虚耗的方式把自己废了，特别是竞技状态）

我觉得，职场规则只有：让自己变得对自己来说更有价值 ＋ 让自己变得对别人来说始终有协同价值

如果做不到，说明当前的工作对自己不合适（把自己的心态搞砸了，把自己的竞技状态搞砸了，是件严重得不偿失的事情）

职场不谈自利，不谈利他，只谈厚黑，一点意义也没有

另外时间哗哗如流水，老之将至啊

https://www.zhihu.com/question/35186326/answer/603256707

第十二篇

Nitro Games给我印象最深的不是近期Runegate Heroes和Heroes of Warland的连续受挫

而是Nitro Games从Rovio来了两个强人：一个是前Rovio Stars的头Jussi Immonen（出任COO）和前Rovio Game EVP Wilhelm Taht（出任董事）

都没有止住颓势

游戏这种产品型行业，产品有用户适应性就上天，产品没有用户适应性就摔扁是真的残酷

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao