十篇系列：一份报告包含10个方向+周期只有1年则说明没有价值

第一篇

举一个很有意思的Bug，在网易游戏的终结者2审判日里，玩家只要趴着爬进水里呆几秒钟就会被淹死（正常情况下，玩家以走，跳，跑，驾车等姿势入水时，都主动切换为游泳状态）

有些Battle Royale游戏，甚至玩家还有潜水功能

唯独终结者2审判日，趴着爬进水里，玩家会被淹死（以至于有玩家就呆在没人跳的水边，玩淹死和复活的套路了…）

https://www.zhihu.com/question/62850261/answer/603012427

第二篇

《游褒禅山记》说的到达非常之观，单有志和力是不够的，要有物以相之（借力）

夫夷以近，则游者众；险以远，则至者少。而世之奇伟、瑰怪，非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也。有志矣，不随以止也，然力不足者，亦不能至也。有志与力，而又不随以怠，至于幽暗昏惑而无物以相之，亦不能至也。

第三篇

作为深处社会最底层的人（包括我自己），我觉得唯一能够改变命运的只有两个机会了：Ａ，一个是运气好，跟对了人，跟着水涨船高；B，另外一个是赌自己的能力和判断力能做出价值产品

其他的，感觉没有了

Little Big Planet(from verycd)

第四篇

作为Battle Royale理念的倡导者，Brendan Greene是这样看待Epic Games的Fortnite和Eelectronic Arts的Apex Legends对Bulehole游戏PUBG发起的超强势的同质竞争的：

Ａ，对Apex Legends，Really great job+Fantastic launch with a great new take on the battle Royale game mode

B，对Fortnite，It’s great that the battle Royale space is expanding and Fortnite is getting battle royale game mode in the hands of a lot more people，It grows the genre

第五篇

原文太复杂，实际上更具操作性的评估方式，按照进阶路径应该是：

Ａ，当前的投产比和预期的投产比

一个是投产比很容易换算（企业诉求是效益，而投产比直接对应的就是效益）

一个是好的/坏的投产比能直观说明各种问题（最典型的就是工作能力）

B，在当前投产比和预期投产比的基础上，对工作的属性进行二次权衡，对工作的兑现的针对性和周期性进行二次权衡

C，然后再来考虑加成人的优质属性（比如好的工作态度，好的职业操守，好的团队协同意识）

不管是大公司，还是小团队，每个人都是非常容易判断，进而定位的

剩下的就是如何用分配当前和预期效益的方式给成员具体的反馈

这个反馈不是用于激活成员，而是用于巩固和加强成员的已激活状态

企业和成员之间，需要互相成就，如果单向倾斜，很容易就失衡了

第六篇

关于self-confidence最明显的定义可能应该是：

Ａ，在你擅长的领域，你能比绝大多数的人，做得更专注，洞察更深，挖掘更透彻

B，在Ａ的基础上，你有比别人更坚韧和执着的企图心，你想要做得更精彩

C，为实现Ａ能全力以赴做筹备，为实现B能扛得住任何的挫折和质疑

所以事实上，我更愿意将self-confidence理解为：有筹备，并为之全力以赴的企图

其他的没有明显建设性的纯粹意念，好像没什么用…

第七篇

简单的经济换算并不能说明任何问题

一个成员在团队中的价值定位基本分为三种：

A，一种是价值创造属性（比如自身的投产比）

B，一种是团队维系属性（比如团队氛围，产品信念）

C，一种是机会探索属性（比如原机会的迭代和新机会的开拓）

一个成员的价值判断在这三个属性中是很容易找到具体位置的，比如低于预期，符合预期，超过预期

三者对应的价值判断是完全不一样的

比如损失一个远超预期的价值创造者，可能公司的某个经营业务就塌陷了

比如离开一个低于预期的负面成员，可能公司的某些板块就反而被激活了

但整体来说，成员和公司是一个双向选择问题

如果公司留不住价值创造者，只能说明公司的管理出现了问题，这个可比单纯的几个月的薪酬换算严肃多了

公司留不住价值创造者大概是由几个层面的局限造成的：

A,一个是成员留在原岗位的价值回馈没有跟上需求（价值创造的需求迭代是非常快的）

B，一个是团队的归属感没有跟的上成员的愿景成长（比如能力没有酣畅输出的通道）

C，一个是管理方式让成员觉得不适应

留不住价值创造者的症结，在重新评估公司的管理问题，而不在换算几个月的薪酬损失（薪酬损失是显性但低意义的症状）

因为公司的诉求最大的就两个：

一个是成员有高的投产比＋一个是成员有带来机会探索的新可能预期

如果团队管理里兑现不了这两块，那就是管理瓶颈的黑

没有比看着一个人才不能为自己所用，或者不能激活人才价值最大化，更糟糕的管理失误了

https://www.zhihu.com/question/289588888/answer/601386477

第八篇

看到这段表述，我回溯查证了一下，John Shafer在2007年21岁的时候就执掌了Civilization 5的开发大权

按照Firaxis Lead Designer优先的传统，John Shafer拿到了Dictatorial Power

Firaxis has a tradition of trusting its lead designer completely

第九篇

从自利的角度，做行业的动态预测：

Ａ，单一方向垂直领域的深度挖掘价值远高于说10个大方向的笼统含糊判断（并且笼统判断大部分情况下远超了预测者的掌控能力，基本上都是凑数的，没有任何的参考价值）

B，预测周期5-10年和预测周期只有1年的同样没有太明显的意义，周期太长意味着大概率失控或者判断失误，而周期太短则意味着连自己都没有时间机会去做好卡位工作（自己不能卡位，预测玩的？）

如果一份预测报告，含括了10个方向+周期只有1年，那基本上就说明这份报告，没有阅读价值…

第十篇

一般来讲，在充满复杂博弈的行业环境里：

能深度摸透某个垂直领域方向的是有判断力的资深从业者，能一下子预测列举行业十个方向变动趋势的大多数是偏离一线的观察家

前者觉得探索是个压力重重的困难事件，后者拍个脑袋可能就觉得自己高瞻远瞩觉得这是机会那也是机会

………………

下个判断

如果一个人去判断一个行业方向，判断完，这事情就过去了，就跟他无关了

这是一件非常危险的事情

你下完判断/预测，事情就过去了，而不是把这个判断/预测当成自己博弈市场的机会

那这个判断/预测有什么意义呢（对市场哗众取宠？）

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao