十一篇系列：关于团队的归属感，竞争力和领导力的多层次分析

发布时间：2019-02-18 09:06:53 Tags：AAA游戏,团队的归属感，竞争力和领导力

第一篇

我觉得认知和接受自己的缺点和不足，可能更重要：

Ａ，一个是向自己妥协，去掉自己不切实际的贪婪和欲望

B，一个是向环境妥协，别人蹲下来比自己垫着脚尖做得还好的事情，就意味着勤补不了拙，没有意义

转而去挖掘自己还有机会脱颖而出的价值点，去Focus这个价值点（经过比较权衡判断的价值点比自以为是的优点靠谱，更多时候自己觉得的优点其实也是缺点的一部分）

Monument Valley(from gamezebo.com)

第二篇

很多人都明白的一个道理：在他律环境下，底线不断被试探和戳破是大概率的事情（所以从管理的角度一般不允许挑战规则）

但可能不太明白另外一个道理：每个人都有独立的针对性被评估体系，一个人如果因为另外一个人试探底线而向下看齐，可能得到的只有两种结果：Ａ，一种是，自己染上职场劣习（一旦沾染上很难修正） B，一种是，在针对自己的独立评价体系中负面缠身

职场基本不存在集体避难所（不责众），因为评估体系都是定向针对每一个人的

很多职场人不明白这个道理（用其他人的问题给自己的懈怠打马虎，是很难逃避自己的责任的）

以为集体懈怠是自己投机的避难所，可能是最大的误解之一，最终只能害了自己

https://www.zhihu.com/question/296619201/answer/600998443

第三篇

一个合适的生态最好是包容性的：

这个包容性包括去适应不同人群的体验需求

而只要是具有群体和量级化的需求，就应该被尊重

不管是AAA 游戏还是饱受非议的Brainless游戏

游戏作为娱乐载体，最大的价值就去适配人群需求（没有量级需求就是错误判断）

被适配的需求，对开发者，对用户而言，都是双赢的选项

市场不需要刻意拔高，市场需要的是双向磨合

最终会达到一个平衡点

而现在我们看到的市场环境，就是这个平衡点的结果

所以AAA游戏对中国市场而言，就是多一个选项的问题

这不算是市场的进化，这只是市场的进一步丰富化而已

https://www.zhihu.com/question/311965555/answer/600491330

第四篇

人们常用Visionary这个词，但就我们所知，富有远见者非常非常非常少，这是一个被用滥了的词

很多公司能超越竞争对手活下来的原因，可能更关键的是，比竞争对手少犯基础的错误（原文说的是招聘，但一定也能包括互相扯后腿削弱的内耗）

呃，以上感觉就是我们朋友圈探讨过100次的：大部分产品不是死于市场竞争，而是死于自己没有竞争力（自己到不了接受残酷竞争的阶段就囧了）

第五篇

早先写的判断和截图基本一致了

坚守自己的优先级和重要性，这个优先级和重要性不轻易被冲击，动摇，破坏和瓦解

每个人都为自己的人生负责

如果让其他人随意发声就代替了你自我的认知，那可能就意味着你的自我并不清晰，或者你患有想要讨好每一个人的毛病

最后大概率别人不会对你的人生负责，你也不知道该怎么对自己的人生负责

第六篇

虽然对赌被千夫所指，但其实从成效上来说对赌是交易最核心的推动力：

Ａ，对赌基本上用高溢价的方式清除了标的公司的出售障碍（特别是股东层面的利益计算）

B，对赌用苛刻的补偿条款来规避高溢价的风险（包括业绩补偿和商誉减值补偿，以及其他的绑定条款）

这里就出现了最关键的部分：对赌，让高溢价成为了可能

而高溢价能清除并购环节的任何障碍

至于可怕的对赌条款，在信心爆棚的并购时刻，没有人会认为对赌条款有什么问题

换句话说，没有对赌条款，之前的大量并购案例，可能都不会存在

第七篇

这篇其实想太多了，事情总是分Ａ面和B面，甚至还有C面，如果单纯抓着Ａ面就想开始评价，事情和你所看到的可能就不太一样

比如，很多所谓的热闹其实不是很多曲子同步在演奏而是为数不多的仅有的几首曲子在重复播放，同样很欢乐，但这也是为什么很多风口稍微趋弱就没人讨论没人理会，戛然而止就刹车一般，淡出公众视野，最根本的原因在于参与的真实广度和真实深度都不够

不是事情没有市场，而是真正投入的比口头演示的，更少特别多，所以市场撑不起来，但撑起舆论并没有问题

比如评论的作者并不真正了解其中的利益流转链，很多人所企图的并不是产品的结果，有时候结果并不重要，利益流转在产品前就完成了

真正沉淀下来踏实想从产品获益的反而更稀缺一些：从产品创造价值并获益，是整个利益流转链里面最难的部分，能扛住各种挑战走到这一步的就真的特别少，虽然Winner Takes All，但愿意相信能走到这一步的其实也不多

从我们自己的观察里，市场环境，比想象的更丰富多彩，什么方式都有，但肯定没有单纯的单一的

如果你觉得有，那就是你想简单了…

第八篇

不理想化，更实际一点的归属感，差不多是：

公司看起来有长周期运营的可能，哪怕看起来有暂时的困难，也很坚韧，也有撑住未来的希望

对可持续长周期经营的预期，是归属感的前提，那种抡起袖子打算大干一场但很担心公司明天到底还在不在，就很难有归属感，也很难发力

基于以上，可能就需要配套的：

A，公司有好的行业信念，定位，企图心和斗志，向上氛围明确

B，公司经营以围绕产品为核心，其他都靠边

C，公司资源用度合理，资源用在需求点

D，公司在行业中，在企业内部中，有共生意识

对小公司来说，最糟糕的就是活下去的预期感太弱

如果长周期运营的预期感弱，就不要谈归属感了，肯定都是临时将就过渡的心态（反正公司倒了再换一家，但这种倒了再换一家的心态，做事就很难全力以赴，毕竟看不到未来，更多情况下做了也白做）

https://www.zhihu.com/question/23461264/answer/598841821

第九篇

Game Worker Unite这个Fire Bobby Kotick用的理由有点囧：Activision Blizzard一年盈利19.8亿美元，CEO Bobby Kotick工资3000万美元，新CFO Dennis Durkin现金+股票1500万美元，你们这么富有又奢靡，然后去牺牲800个底层员工的利益，算什么好汉

这是真不懂商业运作的表态

如果更换一下表达方式也许就好很多：

CEO需要站在为股东创造价值的立场，这个价值包括净利润，也包括股票升值

如果为股东创造价值出现瓶颈（比如利润预期增长不行，股票下行压力变大），那一定是管理层和决策者领航失误

从维护股东利益的角度，谁价值创造不力，谁就要引咎辞职，谁决策谁背锅，别甩给拿工资的执行者

………………

只是拿利润和管理层工资说事，一看就很明显，代表Game Worker Unite发声的人，没经营过公司，仍然是基层视野（只要管理层让公司持续发展，股东在分红和股票市场上价值最大化，管理层的薪酬就不是问题，船长该有船长的身价，船长身价不匹配，领航肯定出现麻烦）

这种受害者心态，用作行业发声，有点不科学

#这是我第三次怼Game Worker Unite只会煽情，但不专业了#

第十篇

团队的领导力一般来说是由三个方面来决定的：

A，第一个是所处位置，由共同默认的规则赋予的对人对资源的调配权（第一顺序）