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十二篇系列:游戏数值服务于系统性,周期性和营收合理性

发布时间:2019-01-18 08:50:45 Tags:,

十二篇系列:游戏数值除了服务于系统性和周期性,还要服务于营收合理性

第一篇

这篇太理论,说下我自己的认知,对外部声音的反馈,我给自己定的两个最基本的原则(重新表述):

A,第一个是,发声是他人的自由,从自我的角度只需要判断:反馈是否具有建设性

在有建设性的基础上,去甄别是否有形成交集的必要性,以及价值性

其他的,你花心思关注都有被拉入泥潭虚耗的风险:事情的结果就是故意刺激你的人预期的,而不是你自己预期的

B,第二个是,坚守自己的优先级和重要性,这个优先级和重要性不轻易被冲击,动摇,破坏和瓦解

每个人都为自己的人生负责

如果让其他人随意发声就代替了你自我的认知,那可能就意味着你的自我并不清晰,或者你患有想要讨好每一个人的毛病

最后大概率别人不会对你的人生负责,你也不知道该怎么对自己的人生负责

所以,我觉得的情绪管理,就是:

微笑面对一切

但过滤掉无意义的节外生枝

第二篇

跟人做事

第一原则是:跟着成功,跟着做成事,实现大河有水小河满

第二原则是:做事有原则性,老板不要夹藏太明显的私欲,以及因为私欲牺牲自己的搭档

以上两个原则,宋江和曹操都排除掉了

只有唐僧是合适的,且唐僧取经实现的创业周期十几年,这个时间线是合适的

Dragon Blaze(from pocketgamer.biz)

Dragon Blaze(from pocketgamer.biz)

第三篇

和朋友聊的一个话题:游戏数值,除了服务于系统性和周期性

游戏数值更重要,但经常被忽略的一点就是:游戏数值,应该服务于让F2P模式的氪金看起来更合理,更能被接受

也就是给已经定义好的氪金点,做好用户心理和情绪安抚工作,不让氪金点显得生硬,突兀和坑爹

如果最终的数值逻辑,把氪金推向风口浪尖(并成为众矢之的被批判),那可能就意味着数值没有做好为营收服务的工作

https://www.zhihu.com/question/29132014/answer/575843995

第四篇

前几天和朋友聊支点和杠杆的关系,其实Niantic就是最好的例子

Niantic雄厚的技术积累的支点,偶然遇上了Pokemon这个长又长的IP杠杆

这种整合短短三年,撬动了一家40亿美元的超级公司(单有杠杆,或者单有支点,都做不到价值最大化,独立的Ingress,或独立的Pokemon Mobile都没有想象的成功,只有整合后才有惊人的能量)

……………

Forbes对Niantic CEO John Hanke做了一次专访,其中有个问题是:Did you do any market research to figure out how big this thing (指Pokemon Go)would get?

然后站在巨人肩膀上的优越感就凸显出来了

We didn’t do much research

不需要调研了,他们只需要看看Ingress的数据库,再看看Pokemon的数据库,就大概知道这样的整合(LBS+AR+IP)能火成什么样子

第五篇

巨人网络在给证监会的质询回复中提到了Playtika的核心市场美国,为什么玩家愿意给Slotomania贡献高消费

提到了几个层面:A,一个是美国市场庞大 B,一个是美国人人均收入水平高 C,一个是美国人喜好棋牌游戏远超过其他类型

最后这个是我更感兴趣的:D,从众效应带来ARPPU值上升(位于报告第84页)

虽然报告的解释乏力,但这是一个可以多参考的话题

就好像我们在研究社交游戏最感兴趣的话题之二是Shame和Benign Envy

第六篇

芬兰人游戏开发者对移动游戏业未来的理解

We believe that,going forward,mobile is the most exciting place to be doing that ,and we believe that,going forward,the biggest entertainment companies in the world are going to be created on mobile

That’s where the future Star Wars,or the future Mickey Mouse,or the future Mario is going to be created

所以从成果上,芬兰游戏公司:We‘re all competing globally,we’re competing very strongly

(信念和执行力带来了国家移动游戏业的整体繁荣和超级全球竞争力)

We have an ambitious vision behind all this

第七篇

这两位大神谈他们运营超级游戏可持续性的策略惊人的一致

Seth Allison谈Clash Royale的迭代

Design space is like the environment. You have to manage: How many trees in the forest can you cut down? It’s easy to be like, ‘We need a lot of fuel right now, so let’s just cut down half the forest.’ But then you find yourself a year from then going, ‘Oh, man, we’re out of trees.’

Kazuki Morishita谈对Puzzle & Dragons ARPU值的主动控制

If ARPU goes up one quarter ,for the next quarter we want it to go down a little bit

The higher the ARPU goes up,it’s sort of similar to starting to a bonfireIf you keep feeding it Kindling,it starts burning faster and stronger,and sooner or later you’ll run out ofkindling ,That’s what we are trying to avoid

第八篇

看到各路独立游戏开发者在赚到第一桶金后,纷纷切入更重度的商业氪金市场

其实道理还是比较浅显的:独立模型是初创时为了切入行业站稳脚跟的一种选择

只是一种立足方式

当开发者具有更厚实的应对资源和应对能力时,走商业化道路都是看得见的选择

第九篇

很简单的三个逻辑:

A,第一个逻辑是:大量的游戏本质上都没有大众体验价值,好产品始终是稀缺的

B,第二个逻辑是:用户永远在追逐新鲜感,不管这个产品是工艺迭代,还是只是换皮制作,用户始终在迁移流动

C,第三个逻辑是:作为增长率可观,用户基础厚实,有利可图的市场,大家都想要靠产品重构秩序,成为实际的受益者,而不是眼睁睁地看着别人赚钱

https://www.zhihu.com/question/309198180/answer/575360811

第十篇

一般情况下,一个热度和识别度非常高的经典IP,授权后(不管是排他授权还是重复授权)的游戏产品表现低于预期(包括高位竞技的可持续性和稳定性低于预期)

就基本可以判断开发商把产品搞砸了

其中非常明显的一点是:开发商本身不理解IP,也不太理解IP对应的粉丝市场

或觉得不需要理解

并不是想就IP进行量身定制游戏,而只是把IP当成眼球经济的壳

也就是借IP的梯子发自己的力,是一种过渡性选择,而不是基于可持续发展的良性双向加成

这种用法,并没有用到IP的价值,至少IP的利用率太低(买了IP,不把IP价值用尽,只是充当门面,总是有点亏,如果产品还严重低于预期,那就更亏)

第十一篇

这段探讨了一个很严肃的问题:你想做你心目中理想的游戏,这个单一的想法对市场来说是严重不够的

可能你看过了一些媒体描摹得天花乱坠的Overnight Success案例,他们做出了理想的产品,赚钱只是产品成功带来的附属品

这是很纯粹的成功学

因为你没有考虑到:你的能力,你的资源,你的可容错能力,你的时机,能够支撑你的高度

承载梦想/情怀并没有错,但前提是:你要有基本的市场适应性

也就是你要让自己活下来,在活下来的基础上带产品走向更远的未来

如果你不具备抗风险能力,或对产品的市场反应没有相应的把握

那麻烦肯定比机会来得更快

Even worse, many up-and-coming studios learn the wrong lessons and follow in the footsteps of these studios that don’t prioritize survival, without even realizing it. They unknowingly take huge risks

不具有回报率盼头的事情,最终大半都要无助地自己扛那些扛不动的压力

第十二篇

一家经营7年后倒闭的独立游戏工作室CEO给自己提了几个严肃的但严重迟到的问题:

The questions we ask ourselves are ‘Where did we take the wrong turns? Why couldn’t we find partners who were willing to invest in our ideas, despite awards and proven talent? What could and should we have done differently

但归根到底还是:产品判断,以及基于判断基础上做出的产品的适应性

所以,最终的锅还是CEO的:没有了解好市场-)没有判断好产品-)产品没有适应性和变现竞争力

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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