十八篇系列：Kotaku关于Diablo Immortal事件有故意带节奏的嫌疑

第一篇

NBA2K19（iOS）玩到现在唯一的兴趣是：找一支季后赛边缘的球队，扮演总经理的角色，在规则允许的范围之内，做腾挪交易，给球队建构有均衡竞争力的球员

然后再通过系统模拟，去验证配置的可行性

这里最有趣的就是：把一支没什么希望的球队，通过球员合理配置交易，模拟成赛季冠军…

第二篇

民国范在现世认同中有几个典型的被剥离的属性：Ａ，一个是后世不再有功底深厚的学术大师（比如王国维、陈寅恪、钱锺书） B，一个是上海滩（背景非常迷幻，超级离乱与隔世般纸醉金迷） C，一个是才子佳人（比如围绕林徽因，围绕徐志摩）+歌姬和才女（比如张爱玲、陆小曼） D，一个是争鸣与抗争者（抗争总有对象，争鸣论战也有旗鼓相当的目标，比如胡适的，比如鲁迅的）

当然，这些很大一块是各类书刊添油加醋演绎的功劳

第三篇

2008年，Sundar Pichai立志在Google内部做最好的浏览器Chrome

他定了三年目标

第一年，没有实现

第二年，没有实现

第三年，投入了巨量经费做广告，实现了

这个事情说的是：产品再好，没有营销助推，也很难实现预期…

第四篇

我看过这篇原文好几遍了

Ａ，首先这是Kotaku记者带的节奏

Is Diablo Immortal, developed in part outside of Blizzard by the Chinese company NetEase, a sign that Blizzard has lowered its standards or abandoned its core audience?

B，其次访谈对象的权职可能很不够，不是官方表态（并且匿名状态，有可能该对象不存在，撰写者有可能存在主观操作空间）

I’ve spoken to 11 current and former Blizzard employees, all of whom spoke anonymously because they were not authorized to speak to press.

C，合作模式看起来是：网易主导推动的，所以有说法是China really wants it（基于之前Diablo III 在中国市场的成功案例）

“Essentially it exists because we’ve heard that China really wants it,” said a current developer. “It is really for China.”

也就是接下来表述的逻辑：现在大陆市场发行测试，然后再全球推广

Three Blizzard sources told me that the original plan for Diablo Immortal had been to release it only in China at first for a few months or maybe a year, in large part to test it out among Chinese fans before releasing it in the west.

https://www.zhihu.com/question/303367837/answer/538756306

第五篇

我觉得有一些逻辑是异常明确的：

Ａ，事后才从别人的既成事实中看清的机会，就是时光倒流，对创业者来说，也是别人的机会，跟他也基本不会有什么关系（一定要觉得自己回到过去也能行的，估计是哪里弄错了）

B，对未来来说，要在项目上比别人做得更好的基础素养一定是：在项目方向的专业性和洞察力，比别人更厚实更深刻（同质竞争肯定多如牛毛，但能做得比别人好的，一定是专业素养更好，洞察更独到）

毕竟市场越来越成熟，而成熟阶段的竞争，对基础素养的要求只会越来越高

第六篇

所以（参阅截图），职场基本占据了人生活的一大半

氛围就变得无比重要

而好的氛围来自于：Ａ，每一个参与者的认真/真诚经营 B，每一个群体都有自己独特的生存逻辑

这就需要成员有自己的适应性，所谓的适应性就是：不是等着现成的理想状态

基本上也不存在现成的理想状态，去C公司和D公司，其实都有各自的好和各自的缺陷

只是等着一个理想的氛围来适配自己，大概这是很多职场人日常不开心的根源

第七篇

当市场都在批评MiXi，Gungho Online，King，Supercell创造力/新竞争力下滑的时候，好像真遇到了什么致命的危机

再看他们每年拿出的10亿美元+，20亿美元+的营收数据

其实就遇到了一个新的问题：一款/少数几款产品的可持续经营，为什么容易沦为批判对象，虽然实际上他们仍然处在绝对的超高位营收竞争层面

所以：到底是快速推陈出新的模式好呢，还是将特定的游戏经营得非常彻底好呢

最后，推荐之前的一条朋友圈

最近看各种大IP，大制作的快速陨落（没有巅峰状态，或巅峰状态不可持续，快速消费掉用户就淡出市场），想起了Nexon CEO Owen Mahoney在CNBC访谈中提到的做游戏最核心的支撑价值：Longevity of players is probably the single most important idea in video games

这个逻辑，在Supercell的产品观里也一再被重复提及：Games that people will play for years

Nexon的Dungeon & Fighter，Supercell的Clash of Clans完全践行了以上逻辑：用可持续的高位运营来竞争市场以上，主要是看各种大IP，大制作短暂消费一波就被放弃，已经慢慢失去可持续产出的特征了

第八篇

一些简单的计算就知道了：

你早上八点出门，九点上班，晚上六点下班，七点到家

这样你一天至少有十一个小时和工作相关

其中八个小时与工作紧密捆绑

这八个小时，或者九个小时（假设和同事一起午餐，以及餐后闲扯），你都要和你的特定同事呆在一个相对封闭的空间里

用一个不恰当的说法：你和你同事呆在一起的时间，比你和你任何一个亲密/亲近的人都要多得多

假设和你一个办公室的人能共事五年，那有可能你和你的同事在清醒状态时呆一起的时间，比这辈子你和任何一个亲近/亲密的人都要多得多

这样，如果工作氛围差，你熬得下去？

（有些人觉得同事之间只是很脆弱的工作关系，拜托，你的同事是你特定时间段内陪伴你时间最长的那个人啊，不融洽的话，你每天的工作时间要怎么过）

https://www.zhihu.com/question/283809973/answer/538032424

第九篇

因为Ａ，新模式从探索到找到用户适应性的过程非常艰难，有前景的套路一出来，国外跟风的疯狂程度一点都不亚于国内

B，游戏玩法逻辑在数十年的漫长迭代中，每一个细分领域都有不同的尝试者

受限于游戏阅历不够，很多开发者自以为独创的设计很可能被运用过

游戏行业的骨灰级玩家非常多，很多玩法模式在他们眼里都有相应的熟悉度，很容易被对号入座

C，中国市场因为各种原因（特别是爆发式成长的用户基础有大量的初级玩家），体验属性相对滞后，给了国内开发者很理想的搬运空间：虽然搬的是现成的模式，但在国内仍然有相当的新鲜度（因为同类型的产品在国内少，也导致很多骨灰级玩家也会降级体验）

D，当然，更严肃的说法是：国内产品的核心驱动力不是玩法，而是粉丝经济+规模资源

这也弱化了产品对探索的需求，换句话说【基于探索的冒险】被认为是可以避免的

以及更多…

https://www.zhihu.com/question/30862260/answer/537556913

第十篇

人都有根深蒂固的唯我意识和思维惯性，这两者都本能地排斥外来干预

除非这种外来干预具有非常明确的激励性或者惩罚性

一般情况下，你试图去干预一个人都是无效的

不仅你想干预的部分得不到对应的修正，更大的可能是你将得到来自对方台面上的或者私底下的强烈的反弹

在日常交互中，在工作环境中，以上的逻辑都是适应的：

你要干预一个人/一件事，如果你不带着方案来，而是带着苍白的语言表达来，起到反作用的可能性要更高一些

所以，我想说的是，临时兴起的干预都是徒劳的

所以，要么带着解决方案去，要么别说话（可以不说话，但要心中有数，然后权衡好利弊，再判断）

https://www.zhihu.com/question/22615033/answer/537191402

第十一篇

Jen Maclean这句话（It’s the best of times，it’s the worst of times）真是废话

对于游戏产品开发商来说，只有一条窄路可以走：做出适应性的产品，且产品的投资回报率理想

其他的路，都要死

哪怕工作室曾经很牛，哪怕产品口碑很高，但只要不赚钱就一定看不到明天

这个逻辑在游戏历史上的任何阶段都是成立的：产品有投资回报率就崛起，产品没投资回报率就关门

产品赚不到钱，任何时刻都是寒冬（就是在狂飙突进期，也一样满地炮灰，之所以舆论上一片歌舞升平，那是因为行业向上时，幸存者偏差的成功学太泛滥了，反观现在行业平稳期，所有的人和资源都谨慎得不得了，当冤大头的可能性比以前小多了）

https://www.zhihu.com/question/300903463/answer/537223592

第十二篇

截图也是我所坚持的：Ａ，相信未来会比现在更好 B，为了未来真的有可能变得更好从夯实的基础开始准备 C，过滤负面和消极，只针对有建设性的部分用力

人有不同的起点，不同的际遇，不同的拐点

但各自对各自的命运负责

第十三篇

类似的案例多如牛毛，但绝大部分不是市场的错，问题在企业经营本身

A，企业的核心逻辑是可持续经营

B，最基本的规划是合理用钱

C，最大的凝聚力是向上的发展趋势

脱离以上三大逻辑，陷入困境都是必然的

在这里，更需要反思的是：企业经营太任性

第十四篇

距离大神Jeff Hickman驰援Naturalmotion，主导Dawn of Titans后续研发已经快一年半了

对一款设计模式定型，市场接受度定型的Action Strategy游戏来说，要浴火重生，重新扛起Zynga流水大旗的可能性已经不太高（当初外界的预期是Ａ New Dawn For Zynga）

哪怕Jeff Hickman能够拿出类似The Simpsons Tap Out和NBA Live Mobile这样的成熟案例

Dawn of Titans距离Softlaunch已经三年半了，三年半后还要将一款游戏从一般好带到Top位置，效果肯定不如花时间经营CSR Racing 2了

（CSR Racing 2测试阶段，负责人Jason Avent就离职了，Dawn of Titans测试阶段负责人Torsten Reil也离职了）

第十五篇

Jeb Bergensten（Minecraft Lead Programmer）这句话的意思（参阅截图），用更通俗的表述可能是：

Ａ，不给玩家设置体验障碍

B，让玩家看到他能呈现自我的施展空间

C，激活用户的欲望，帮助用户实现他的目标（可能是付费的，也可能是不付费的，但最好是付费的）

用户能持续留存是用户发挥价值的基础（不管是用户让活跃数据很好看还是让消费数据很好看）

我能理解的点是：帮助用户持续能玩下去…

第十六篇

说一个反向的案例

Ａ，现实生活中我们极力避免的是：交集的人和事只占你人生的0.01%，但对你产生20%的侵入式渗透影响，你的情绪，状态和行为陷入被外在牵制的被动

B，游戏环境中我们争取想实现的是：游戏和用户只有0.0001%的交集，但要占有用户的当前（在游戏周期内不仅自己沉浸，还要靠他的沉浸去影响他能影响的人一起沉浸），还要占有用户的未来（能不断想起的美好回忆，并且不断向外安利和捍卫这种回忆的美好）

但恰恰相反，现实生活中，和你交集只有0.00000001%，甚至连0.0000001%都不存在的一个评论，一次小规则变动，你的状态就抓狂炸了，直接被跟你没什么关联的负面情绪吃掉了（现实情绪轻易被外界污染）

而我们想影响和左右玩家的沉浸体验的努力，对99.9%的玩家来说，屁都不是（你花几十块买来的玩家，对游戏骂一句无良开发商，头也不回就走了）

这才是一个课题

https://www.zhihu.com/question/297827171/answer/536598536

第十七篇

按照Bilibili前三季的财报数据，B站一年在游戏端的营收在2018年有可能要接近30亿人民币了…

B站前三季手游的总营收已经到22.2359亿了

同样的付费用户，游戏端单个用户的贡献效率可能要到非游戏端付费用户的20倍了

终究还是游戏给力

第十八篇

截图的比照很有意思：游戏发售前三天Top 3 VS 电影上映首周末Top 3

游戏的比较样本是Grand Theft Auto 5，Red Dead Redemption 2，Call of Duty Black Ops 4

电影的比较样本是Avengers Infinity War ，The Fate of the Furious ，Star Wars The Force Awakens

他们都一个共同的特点：Ａ，大IP续作 B，大制作成本 C，超级营销

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao