十篇系列：游戏发展的趋向Crypto+Media Empires+eSports

第一篇

迭代一段小逻辑：

A，在经验的基础上，加入动态的演进猜想，不用自己当前的思维和视野局限去给未来的某种可能做草率的判断

B，冒险是产品的一部分，但冒险只能服务于提供更优化的差异理念体验

C，产品需求有固定的基础逻辑，但这些逻辑的呈现方式一直在变，甚至做差异化的体验包装

D，产品体验如果能挖掘用户本身的常识判断和积累就能有效降低用户的学习成本，和代入障碍

第二篇

上一条说到Voodoo，顺便补一下同级别的竞争对手Ketchapp Studio

以前Businessinsider把Ketchapp的下载统治力称为Taking over the App Store

但最近，Ketchapp Studios可能遇上了属于自己的麻烦：模式没有变，但套路已经有点不灵了

新产品【大面积】连续遭遇瓶颈，已经做不到之前的摧枯拉朽所向披靡了…

第三篇

Voodoo的行业声誉并不好，但这并不是今天想说的事情，想说的是Gameanalytics从Voodoo Publishing Manager Hugo Peyron的视角看看早期Voodoo的从业环境

那时候的Hugo Peyron：

Ａ，I don’t know how to code，I don’t know how to design，I don’t know anything about the product，and very little about the industry（作为Voodoo转型发行的核心人物的基本介绍…）

这介绍要放在今天就很难求职了

B，切入发行时，采用的是最粗暴的模式：搜集资料，筛选联系方式，给自以为可能的对象不断打电话

后来迭代了一下，去扒Google Play的数据找各种工作室的联系方式，再群发邮件

然后再从回复邮件的对象中去挖掘潜在的合作伙伴

他们从两个双人团队里挖到了两个宝，一个是Two4Tea的Fight List，一个是Bento的Snake VS Block

C，一切转折点从有了一款超级产品开始，在那之后就不再是每天打电话问要不要合作的屌丝了，而是能拿到Goldman Sachs 2亿美元巨额资金的Casual Games巨无霸了

microtransactions(from scottjen.wordpress.com)

第四篇

当然纯粹谈熬时间并没有实际意义，还要看这熬的时间的有效利用比例，以及这有效利用比例里做事的状态好不好

那些长周期熬时间的模式大半要面临的尴尬局面：

Ａ，时间的有效利用比例低

B，做事的竞技和创造力状态差

C，以及成员情绪负面化

特别是时间的有效利用比例，很多职场人连八小时的一半应该都做不到

第五篇

像Red Dead Redemption 2这种:预算大，工作量大，外界预期高，跳票风险高的超级游戏

整体开发进程肯定是异常紧凑的

按照Rockstar创始人Dan Houser的说法，2018年，他们已经高频执行周100小时工作制了

Rockstar has been working 100 hour weeks on Red Dead redemption 2

100个小时的概念是，每周7天，每天14.3小时…假设周末休一天，就是6天工作制，平均每天16.7小时

产品要打败竞争对手，俘获用户，征服市场，大部分不是靠想象出来的，而是靠艰苦奋斗出来的

（当然以上说法一公开，就被网上各种口诛笔伐，但现实是大部分公司都做不出Rockstar的水准…）

…………………

刚好之前提到了一个反例

Chris Taylor崇尚Work和Family的平衡，推行No more overtime

他说I’m proud of that（no more overtime），because it goes against everything we’ve been taught about（直白点就是：对抗社会运行惯性）

自从当年（2007年）公开明确以上的口号后，Gas Powered Games开启下行线，越混越差，到最后只能到Kickstarted去众筹开发经费（更囧的是，做出Total Annihilation和Dungon Seige的大神工作室只能筹集到50万美元，不足预期110万美元的一半，让人大跌眼镜），最终只能被Wargaming收编为Wargaming Seattle（现在已经被整体裁掉，关闭工作室了）

当然，真正的问题是产品意识下滑导致的

以上，几乎是两个极端

但问题不在于加班，还是平衡，而在于怎么兼顾好节奏和状态

https://www.zhihu.com/question/48659788/answer/511626422

第六篇

国内的游戏舆论环境基本已经到了：逢大厂出品就反对，看到氪金设计就抵制的地步

同时还走向另外一个小极端：无理由歌颂一些小制作，且制作水准相对中规中矩的作品

这种氛围让国内的游戏慢慢偏离正常的评价体系：情绪取代了价值认定

并且态势有严峻化趋向

第七篇

GameBeat早先很给力的预测2018‘s mobile gaming trends：Crypto，Media Empires，and eSports

但探讨有些囧，Crypto只对应了Coins，Media Empires只对应了IPs，eSorts只对应了Twitch

如果不是拓展局限了，单从抽象的关键词看Crypto，Media Empires，eSports可能就是准确的趋向预测

第八篇

从优先级和重要性的角度

企业对员工最核心的要求是：没有明显保留的战斗力和创造力，其他的有更好，没有也可以接受（当然前提是行为和意识符合规范）

员工对企业最核心的诉求是：匹配的薪酬和能参与最终价值分配的机会，其他的有更好，没有也可以接受（当然前提是有相应的权益保障制度）

我研究过大量的案例，经常是买椟还珠的，过度强调附属的浅需求，但以上最核心的环节反倒并没有保障好

而最核心的诉求没有保障好这个事情，很快就会让刻意互相吹嘘的附属的浅需求看起来没什么意义（真正的皮之不存 毛将焉附）

企业和成员的最佳协同模式肯定是：互相成就

而所谓的互相成就，最实质的就是：定向最核心的诉求，满足最核心的诉求（其他的都是价值性不高的点缀）

https://www.zhihu.com/question/26838964/answer/510890486

第九篇

把Appannie美国9月份App Store+Google Play营收图按照核心结构解析下基本就是：

Puzzle * 3（King，Playrix，Peak Games）

Casino * 3（Playtika，Big Fish，Zynga）

Action * 2（Kabam，Chair Entertainment）

LBS+AR * 1（Niantic）

Strategy * 1（Supercell）

以上名字是经营主体，略掉了母公司（这里母公司的界定既混乱又不规范，比如Playtika和Pacific Interactive之于巨人网络，Supercell之于腾讯，直接采用经营主体的概念）

第十篇

图一和图二都是忧伤的故事

同样是熬着漫长的艰难的日子，都走到了要开始从产品丰收的拐点

图一，King联合创始人Toby Rowland，King早期投资人Klaus Hommels，在2011年，也就是King在Facebook即将爆发的前夕，非常廉价地离场了（每人4000万股，每股8美分，等到2014年King IPO时最高每股24美元，这几乎就是各自10亿美元级别的错失）

图二，Roblox联合创始人Erik Cassel，在2013年Roblox开始在用户市场崛起时（接下来的用户爆发算是狂飙突进了，毕竟是7000万MAU的用户体量）患病过世了（按照当前Roblox在资本市场25亿美元的估值，另外一个联合创始人David Baszucki的身价差不多是3亿美元）

这个如果看各种招股书的披露，没等来好结果的遗憾到处都是

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao