八篇系列：游戏公司的价值探讨以及产业门槛的向上提高

第一篇

游戏公司的价值，在市场上应该是分三层次的：

Ａ，第一个层次是，对股东来讲，能创造超额价值，且价值创造具有可持续性

B，第二个层次是，对用户来讲，能带用户进入虚拟的沉浸时刻，且该沉浸时刻充满美好的回忆

C，第三个层次是，对市场来讲，能创造具有鲜明价值观印记，能进行跨语言跨国界渗透的文化传播力

游戏带有以上特征属性：为股东创造超额价值，为用户创造美好的沉浸体验，为市场创造最具互动影响力的媒介载体

https://www.zhihu.com/question/297658509/answer/507279227

第二篇

Scopely近两年多次成功融资2亿+美元，但连续在顶级IP的运作中低于预期（Breaking Bad，Looney Tunes，Temple Run，Star Trek…），这种一边画大饼，一边落实不了大饼的运作模式也让负责Licensing和Publishing的操作人（Steve Seoane，Qasim Saifee，Justin Kubiak…）都陆续做不下去了

很多公司都喜欢贴近好莱坞的概念，比如Kabam（Marvel，Star Wars，Fast & Furious），Glu Mobile（Mission Impossible，Robocop，Jason Statham，Terminator），Scopely，但真正跑出来的比例都有点低

Licensing和Publishing很重要，但前提是有Product…

第三篇

Polygon这个判断：It used to be that you could do something that nobody had ever seen before，or you could do something familiar really well.Now，it has to be innovative and have incredible quality

基本上代表的就是游戏业的残酷进化：当一个领域低门槛被事无巨细地拓荒后，市场需求就会变得挑剔，产品制作需要历经锤炼才可能有机会赢得空间

Everyone can make games的时代早已经结束了

monster strike(from chuapp.com)

第四篇

如果企业成员懈怠和消极涉及主观故意，那问题其实挺严重的：

Ａ，没有契约精神，拿到足额报酬但没有兑现相应付出

B，没有职业操守，呆在岗位上的一天，就有做好职责的义务

C，侵犯和伤害了企业的实际利益，没有实现该岗位的效力以及可能存在的协同性

并且，更严重的问题在于：消极和懈怠会形成心理惯性很难治愈（就是换个地方都有很大的概率再现消极懈怠的毛病）

至于消极懈怠在团队中的传染性？不存在的。如果一个团队允许消极懈怠长期存在，那这个团队大半也是酱油团队，也不太需要修正了…

https://www.zhihu.com/question/266229202/answer/506623705

第五篇

San Francisco Chronicle探讨了一个很严肃的问题：

以前为了保障核心创始人对公司的主导控制权而设定了阶梯投票权重方式，比如Zynga的1:7:70

但是如果出现了核心创始人无力主导公司变得更好，但是该创始人又非常恋权，不愿意放手，或者搞垂帘听政，让公司陷入没有有力发动机的情况

因为核心创始人持有的投票权重超高，使得董事会其他董事成员的意见形同虚设

SFGate有段很经典的描述：Such a position means absolutely nothing at a company where the founder ，by virtue of voting power，can treat the CEO Office as a vacation home，to come and go as he pleases（说的是Mark Pincus替代Don Mattrick又出任ZyngaCEO）

那董事会有和没有的差别在哪里

虽然最近Zynga修改章程，削弱了Mark Pincus的投票权，从70%左右下调到60%左右，当时网上一片称赞说创始人自我削权是罕见的做法

可是再怎么削，还是有60%的投票权

所以San Francisco Chronicle从Jeffrey Katzenberg不再担任Zynga董事入手，探讨了这个问题：

如果核心创始人大权独揽，且得不到有效制衡，那一旦公司没有在正确的轨道上高效运行，那对其他的股东或投资人来说，谁来保障他们的利益

第六篇

Telltale Games的这次危机，最底层的原因还是：自我造血能力不能维持企业的正常可持续经营

对于任何企业来说，自我造血能力不足，日常经营严重依赖外部资源的模式，一旦外部资源不能及时到位，企业就要面临死亡风险

Telltale Games成立于2004年

这与我们早先说的研发型企业一般具有早期（Ａ轮，及Ａ轮以前）投资价值，逻辑是相似的：

Ａ，游戏研发是产品型机会，一旦产品不行，强行改到很行的可能性不高

B，游戏产品离变现很近，好的产品自带变现功能，能解决掉未来可持续的经费问题

在游戏产品研发行业，如果需要持续的外部资源支撑，那可能就意味着公司的产品生态不够健康

第七篇

其实行业的整体趋向已经很明显：Ａ，资源优势型，包括向后整合粉丝经济（以及横向吸纳其他公司的粉丝经济产品）和向前跟进前沿探索（这里的跟进是仿制有市场空间的新产品，Mass Market型的仿制已经被资源垄断了）B，垂直竞争力型，在一个领域深耕到很难被资源粗暴取代

中小规模综合型（渗透更多的品类，但缺乏中坚项目）会受困于高频试错导致存在感被削弱，在成熟竞争环境里，感觉什么都能做一做，但每个品类的突围都力不从心，本质上就很危险（一旦支柱产品下滑，公司的竞争力就会快速塌陷）

很多人喜欢谈【精品】和【创新】

但【精品】大多来自于【资源优势型】，【创新】大多来自【垂直竞争力型】

前者有【粉丝经济】和【工艺】保障，后者有【深度挖掘】做前提

如果没有以上，谈【精品】和【创新】，大部分都比较虚

看看App Store和Google Play近三年，或者五年的产品趋向，对初创公司来说，如果不能在垂直品类有超越平均水准很多的认知，想脱颖而出的可能已经很小了

包括对我们自己来说，能有的空间也一定是：屏蔽虚幻的诱惑，坚定一个位置，往深坑挖…

第八篇

截图是G5的Vlad Suglobov说的一个判断：

Focus is everything，Competition is everywhere，So why not focus on what you know best

大部分公司应对竞争的策略都是：渗透其他品类，或者跨领域联动（但伸过去用不擅长的模式去抢别人的优势竞争力，通常都不会太理想）

所以，虽然G5是Hidden Object领域的王者，但也忍不住要去抢King的蛋糕（比如Supermarket Mania），就好像King是Match 3的王者也始终在觊觎Midcore的市场

虽然市场都在谈Focus，但基本没有公司能挡得住跨领域和渗透其他品类的诱惑，因为：你总觉得别人的领域赚钱啊，就好像别人觉得你的领域赚钱一样（别人觉得King在Match 3领域一年20亿美元的大市场，King觉得Gungho的Puzzle & Dragons一年也有10亿美元级别的市场，近期始终在Midcore领域试错，且目测试错效率严重低于直接收购，而自己的优势领域则崛起了另外几个10亿美元级别的对手，比如Peak Games，Playrix…）

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao