十五篇系列：关于前置审核可能存在的后续拓展影响分析及其他

第一篇

朋友问的关于怎么理解履行契约的不对等，举几个简单的环节：

Ａ，企业在履行合同上，执行的是足额兑付；成员在履行合同上，执行的是超额预期兑付，比如加薪，升职，更多的利润分享，这部分最容易反过来削弱成员的投入意愿

B，企业在履行合同上，执行的是相对稳定条款；成员在履行合同上，执行的是弹性条款，这个弹性指的是成员的状态和心态非常容易受到外界的影响，特别是负面影响，今天心情不好，工作打折50%，这周状态不好，工作打折70%

C，企业在履行合同上，执行的是显性条款；成员在履行合同上，执行的是隐性条款，比如工资和福利有没有按时给，给没给到位，要不要加班，加班给不给加班费，这是显性条款，但成员在履行合同上尽不尽力，磨不磨洋工，传不传播负面情绪，对不对抗企业文化，这些都是隐性条款

…

所以，我觉得不管是企业，还是成员，做事上都需要考虑对方立场，才能找到彼此都能接受，然后稳固下来的博弈平衡点

因为企业和成员是点对点结构，出现单向失衡，这条关系链就容易断裂

第二篇

看了一圈答案，有点震惊，补充一个不同的视角

首先没有人情味，没有分享精神，纯把人当工具压榨的公司肯定不能去

接下来，其实有一个问题是职场环境里被共同忽略的：契约精神

这里的契约精神指的是：成员和企业订立合约，企业按照约定支付薪酬和福利，成员按照约定在合同期间做好自己工作范畴的职业性和专业性

接下来这句可能有些人不会同意，但确实是职场最现实的部分：

契约精神在企业和成员之间并不对等

除非特殊情况，成员都能按期拿到约定的薪酬和福利

但成员是否愿意为自己的工作投入100%的专业性和职业性，这其实是一个未知数

通常情况下，这种意愿和实际投入，都是打折的，在和企业疏离期，甚至可能会降到最低（如果成员对企业有抱怨，职业性和专业性都会持续低水准）

前面提到的，没有人情味，没有分享精神的公司肯定不能去

但反过来说，成员同样需要兑现契约，做好自己的专业性和职业性

这是当前环境里，很头疼的问题

第三篇

补充一篇2016年6月在知乎关于移动游戏前置审核问题的一条回答

这条回答没什么人点赞，关注者寥寥，但从从现在往回看，判断是准确的：

感觉这已经不再是所谓的权力寻租，而是在规范文化出版领域的政治正确

游戏也是文化出版的一部分

如果杜撰一句应该是：

you have to put political correctness ahead of publishing

理论上，各种审核门槛将以资质的形式压缩出口数量，偶尔失控的概率就会变小

第四篇

《游戏设计的100个原理》第30个：游戏开发中的二八法则（聚焦在核心体验，而其他拓展功能则降级为附属属性）

帕累托法则（二八法则），集中精力在投资回报比最高的功能上，以及帮助避免有害的功能过剩，尽管很多华丽的功能在新闻稿和评论文章中被大肆吹捧，但玩家将他们大部分的时间（80%左右）花在基本功能上（通常是20%左右的功能），如跳跃、战斗、升级或得分，开发人员需要认识到这一点，并将更多时间花在完善这些核心功能和修复它们的漏洞上

在Battle Royale游戏发展的一年多时间里，开发商在差异化的功能探索道路上越走越远，做了非常多的新功能模块

但用户的兴趣点始终停留在Brendan Greene最初版的 The Last one Standing的模式上（比如终结者2审判日，用户最终留存的都是老地图老玩法，其他所有的拓展功能新鲜度一过都尽数被抛弃了，做了大量研发上的无用功，但比较可惜老地图老玩法自身的优化并不足够，这也导致了最大的分歧：新功能用户不喜欢，老功能优化不足用户也不喜欢）

第五篇

王蒙解读庄子的第十九段

原文来自外篇在宥

贱而不可不任者，物也；卑而不可不因者，民也；匿而不可不为者，事也；粗而不可不陈者，法也；远而不可不居者，义也；亲而不可不广者，仁也；节而不可不积者，礼也；中而不可不高者，德也；一而不可不易者，道也；神而不可不为者，天也。

解读来自王蒙

虽然很低贱琐碎，但是你不能不允许、任凭、承认其存在，这是外物；即使卑下，你还得因应着他们顺依着他们，这是民人；虽然不能太张扬，不能不藏着掖着一点，但是你还得去做去干，这是事功、事务、人事；虽然粗疏，有漏洞有疑问，仍然不能不讲说解释、亮出来，这是法度；（似是说有点猫腻的事你有时也无法一点不干，绝了；即使法度挂一漏万，有明有黑，也比完全无法无天好。）虽然听起来很陌生遥远，但是不能不保持、保有的，是义理，即价值准则；虽然可能显得太浅显太小儿科，乃至不无偏私，但是不能不推广的，是仁爱；虽然应该有所节制避讳，否则很容易虚矫过度，但是不能不留存积累的，是礼仪、礼法；虽然本来它的性质是平和中庸，但是不能不高调宣扬扬的，是德行；既是一以贯之，又是时时变易发展的，是道；本来是形而上的概念，我们却要视之为行动的要求、行为的准则的，则是天意。

第六篇

大量基于经验型的事后复盘（比如***是怎么做到的），对于快速演进且充满不确定性市场来说，绝大部分没有实际的意义（换句话说，所谓的复盘，满足的对象不是产品的未来，而是从业者内心自我需要的安全感）

市场的价值不在于避免犯错和复制经验型成功，而在于在核心的需求中找到新鲜的包装方式

这是我所理解的：娱乐的本质很难变迁，但体验形态必须找到新鲜的演进方式，也就是让人眼前一亮的包装

第七篇

（接上一篇朋友圈的话题，推荐一篇早先写的朋友圈内容）行业遇到问题时，单纯的负面悲观，情绪化，并没有太明显的意义

更关键的是，找到应对的处理方案：（原朋友圈的表述，个别行列表述可能在这里不太适用）

Ａ，只针对建设性用心用力

B，区分好自己的秩序，别人的秩序和可能的交集

C，适当的包装

D，智识和行业经验基础上的专业判断

E，责任感，和基于责任感的承受能力

F，和有协同意愿的人一起分享

G，看到最负面的，但努力靠近最好的

H，区分好优先级和重要性，优先级和重要性都没有的就不关注

I，人与人之间以真诚和互惠为基准，真诚没有，互惠也没有，再见

J，专注，挖掘自己的能力优势，押注这个优势能带自己飞

第八篇

梁漱溟在《东西文化及其哲学-人生的三路向》说的遇到问题时的三种人生态度：

Ａ，一种是遇到问题，面对问题，坚持自我并寻找问题的解决方案

B，一种是遇到问题，改变自我，用改变自我的方式去适配问题

C，第三种是遇到问题，假装看不见问题，然后把原来自己的位置让给问题，自己转身换个方向

这个对应的是上一篇《人生三种问题》，也就是每个人追求的生活满足感并不一样：文化并非别的，乃是人类生活的样法（原文表述）

第九篇

这两天游戏和投资领域的负面新闻刷爆朋友圈，很多朋友也在问相关的情况，我的理解如下：

图一是针对行业，游戏体量占经济比重非常小，但，Ａ，用户渗透影响超级大，有部分媒介功能 B，主动和被动负面消息泛滥（包括一些作恶行为），很难不被严苛监管

图二是针对我们自己的从业状态，我们的优先级始终是做出能和合作伙伴一起变现的价值产品，在这个优先级实现以前，不会太花时间去烦恼行业的变化（虽然也时刻关注行业变化的任何动态）

第十篇

给上一条朋友圈做个备注

【一种是信赖自己人（没有Allen Adham就没有以前的Blizzard），值得托付很重要（比如不会看到新方向就单干跑了，而是把尝试机会留在公司，大公司里这种把机会带到公司外发展的比比皆是，比如World of Warcraft的Rob Pardo，Hearthstone的Ben Brode都另起炉灶了）】

Tomb Raider大神Toby Gard和Paul Douglas离开Core Design的理由就是想做新的项目

Paul and I left Core Design because we wanted to do something new

也就是他们有了新的项目想法，而这个想法他们并不想放在原公司的架构里

甚至他们要去克服组建一支小团队的障碍Putting together the right team is the most difficult thing we had to do，It took us almost a year to gather the team of 7 we have now

他们多花了一年的时间，才能组建一个7人团队

一年时间啊

但这并不能阻拦他们独立做自己想做的事（而不是放在原公司架构里）

所以也能理解Allen Adham的回归为什么一直强调：值得信赖，值得托付

而不是有一天那个人想do something new就跑了，然后还公开对外说要比TR做得更好，你听完会不会囧

第十一篇

Blizzard在返聘离开十几年的创始人Allen Adham出任探索业务的负责人时用了以下的一段评述，而评述的核心是：Ａ，值得信赖 B，对所做的事充满激情 C，履历丰富曾带队做出过惊艳项目

但对一个4000+雇员，且运营着数款超级产品（Diablo系列 ，Hearthstone，Overwatch，Starcraft系列，Warcraft系列，Heroes of the Storm）的公司来说，B，对所做的事充满激情 和C，履历丰富曾带队做出过惊艳项目 并不稀缺，真正稀缺的可能是Ａ，值得信赖，值得托付

不然，Blizzard去聘任一个离开游戏业十几年，中间只玩游戏的人，担纲探索性业务的逻辑是什么

只有两种可能：一种是信赖自己人（没有Allen Adham就没有以前的Blizzard），值得托付很重要（比如不会看到新方向就单干跑了，而是把尝试机会留在公司，大公司里这种把机会带到公司外发展的比比皆是，比如World of Warcraft的Rob Pardo，Hearthstone的Ben Brode都另起炉灶了）；一种是还人情债，给项目挖坑，当然也不一定挖坑，尝试项目估计允许高失败率

第十二篇

Scott Cawthon就是很典型的开发案例：在漫长的职业生涯里都不咋地，有一款游戏（Five Night at Freddy’s）突然火了，他紧紧地死抓这款游戏的使用价值，快速地出Five Night at Freddy’s系列，不断地洗用户，直到有一天，他发现用户烦了，自己也囧了

There’s nothing he can do to please the game’s fan

聪明的用户很快就能感觉到：一个开发者到底是想在分享美好的体验中变现，还是纯粹想收割他们

行业中的很多负面，基本都是开发者太赤裸的收割欲望造成的

也就是行业充斥着太多不能上台面的手法，一个行业要可持续，有底线规则也很重要，太丛林模式总要有各种反弹的麻烦

第十三篇

Kotaku前不久问了一些资深游戏从业者最初的游戏体验印象，包括Ready at Dawn创意总监Ru Weerasuriya，Cuphead游戏制作人Maja Moldenhauer，Ninja Theory的联合创始人Nina Kristensen，PUBG创意总监Brendan Greene，Sony SIE总裁Shuhei Yoshida，Assassin’s Creed Origins总监Ashraf Ismail，得到的答案基本都是骨灰级的，都是从游戏萌芽阶段开始介入和体验游戏

以下为原问答

游戏阅历最大的作用在：

Ａ，（针对过去）这是一个充满智慧和闪光的领域，换句话说你能想到的，在历史上不仅有人也想到了，并且用产品的形式实现出来了

B，（针对过去）游戏史上有大米一样多的成功，每一款成功产品都有自己的产品优势，时机优势和环境契合优势，甚至营销优势，有很多源自产品设计能力，运气和适应性的复杂促成因素；也有大米一样多*N倍的失败，然后大部分的失败都跌倒在相似的坑里

每一个案例都在说：每一款产品的成败都很复杂，这个行业根本没有想当然的时候

C，（针对现在）你可以知道哪些公司在哪些类型上用什么产品活得很好，这些很好产品的因为哪些因素获得了市场和用户的认可；以及哪些领域和哪些产品做了无用功，你新闻媒体看不到的背后，有哪些血泪的惨痛教训

D，（针对现在）当前市场的开发者形态，市场形态和用户形态是什么样子的，那些用新产品获得脱颖而出机会的公司迭代更新了什么，哪些元素契合了市场的演进需求，哪些又成了试错的炮灰

好的游戏阅历对做出好的产品不一定有帮助，毕竟有些人有天才一般引领行业的判断力

但一般情况下，好的游戏阅历，可以减少做无用功

https://www.zhihu.com/question/284086734/answer/436603396

第十四篇

截图三篇都在分析游戏中的Skin Economy

图一是PUBG在2017年3月的一条论坛讨论：到底是环境伪装优势更受欢迎还是能用来炫耀的东西更受欢迎

图二是Wikipedia的一个词条叫Skin Gambling，这是2016年7月在Polygon上面的反思：Valve在Counter Strike上弄错了，基本上也是对图一的回答

也就是用户在买皮肤时根本不考虑伪装属性，他们只要看起来漂亮就行

图三是Brendan Greene在2017年5月一次采访的说法：Skin Economy is a good thing

因为很重要的一点在No direct influence on gameplay

第十五篇

The NPD Group的这份美国游戏市场半年增长数据（Fortnite，PUBG help push US game spending up 40%）仍然说明的是我们早先陈述过无数次的逻辑：

A，市场的好坏是由头部产品的质量和数量决定的，跟大部分凑数的产品没有明显关系（头部产品的数量和质量才能撑起市场容量，其他跟头部产品无关的都不能）

B，二八法则在游戏行业和发行公司内部同样适用：

B1，头部公司吃掉了大部分的份额

B2，头部公司的头部产品吃掉了大部分头部公司占有的份额

C，一款好产品能撑起一个世界，N款一般的产品可以从人力资源的角度繁荣一个市场

D，1个10%的事，已经远远超越了10个1%的价值

典型的成功公司，大部分都是依赖少量明星产品安身立命，当然明星产品的背后是一大堆投产比不理想的炮灰

本文整理自近期朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao