九篇系列:头部产品竞争力/迭代效率决定了市场规模上限
九篇系列:头部产品竞争力/迭代效率决定了市场规模上限
第一篇
交流本质上是寻找交集并扩大交集范围的进程,分为两个部分:A,一个是认知 B,一个是情感
实际上并不存在杠不杠的问题:对方从认知+情感双向不认同你,你对这种不认同感到不舒服,两者都处于抵触状态,而互相抵触心理加剧了对对方表态的嫌恶感,并且这种嫌恶感具有先入成见
换句话说,你的认知+情感是你释放的可用于交互交集的范围,这种范围只会下意识地寻找能重叠的部分,或者能辐射到的部分
这也是最麻烦的事情:你的可接受维度在扁平化
这种扁平化意味着你在排斥跟你逻辑和思维方式不一样的多样性
凡不合宜的表达都可能被归集为对你个人的冒犯
终归,表达是一种自由,认不认同是一种选择
第二篇
今天跟朋友聊到的:确实Rovio又全线缩回Angry Birds IP了,旗下活跃的游戏清一色都和Angry Birds原始形象有关(有点囧)
在单一化的批评声音中,Rovio有很多拓展尝试,典型的诸如Amazing Alex,Tiny Thief,The Groods…
当然也有一些浓浓山寨味的尝试,比如Pet Monsters(Monster Strike),比如Retry(Flappy Bird),比如Jolly Jam(Candy Crush Saga),比如Plunder Pirates(Clash of Clans)…
Rovio旗下非Angry Birds IP的游戏尝试已经10+了
但不管什么产品,最终都要回到一条套路上:能不能变现,能变现多少,能变现多久
凡是不能回答【能不能变现,能变现多少,能变现多久】三个问题的产品,很快就会再见了
大概对Rovio来说,迈出去不理想要被市场批评(浓眉大眼的Rovio也会发这么多Clone产品);退回来不理想还要被市场批评(天天一个形象套来套去)
所以Rovio CEO Kati Levoranta在CNBC的专访中才会说资本市场对游戏公司是新挑战,他们还在适应中(Gaming firms are quite new to the shock market and are still learning how the game needs to be played)
第三篇
创嘉控股招股书提到的三国杀线上和线下的业务数据:
A,线下桌游部分,2017年销售400万套,每套均价8.5元,总收益3400万(月均283万);2018年前5个月销售110万套,每套均价7.2元,总收益792万(月均158万)
B,线上数码部分,2017年MPU(月付费用户)为291896,ARPPU(平均每付费用户收入)为83.9元;2018年前5个月MPU为322697,ARPPU为105.3元
以上,两者的市场容量差异就显而易见了
第四篇
这个标题悖论很有趣:A,Most developers think of funding as fixing their problems(只要给我钱,我就能…)B,The reality is that nobody(Equity Investors)gives a crap about your lack of money problem,They want opportunities(你缺钱关我什么事,我要的是一个可控周期内超额收益回报的可能机会)
这是很简单的逻辑:如果开发者没有扛起超额价值创造的实力,那压力就会逆向传导给投资机构,让他们以投出去的钱来分摊为失利埋单,而这种VC埋单行为又进一步降低了他们整体项目盘中的其他项目的容错能力,败一个,KPI紧箍咒就深一圈…
虽然市场潜力很大,但不确定性很明显,再加上当年被资本市场追捧但实际回报投产比不理想的,诸如Zynga,Kabam类似的案例又加剧了担忧:如果连明星公司都囧了,其他公司在超额回报上还能靠谱吗
如果往前追溯,现在资本市场的保守都是有路径的
还是早先常聊的:游戏开发公司只有早期(A轮,和A轮前)投资价值,如果A轮后还需要依赖外部资金,说明产品和变现能力有问题了(为上市做的资本结构除外)
而B轮和B轮以后,投产比低不说,大额资金注入,遇上一次不理想的产品判断,可能就要充当炮灰了
当年阿里巴巴在E轮介入Kabam能赚到钱吗,当年Icon Ventures在C轮介入Kixeye连退都退不了,当面KPCB和Morgan Stanley以死贵的代价在C轮介入Zynga多了一个上市案例但只能心里拔凉拔凉
再比如Scopely总融资已经2.6亿美元了,以Scopely的产品思路,Greenspring Associates能高性价比退出吗
第五篇
我们上次发了一条朋友圈,如下:
看Kixeye和看Super Evil Megacorp的融资新闻一样囧,作为Social Games时代Midcore游戏的老大(Kixeye)和作为Mobile Games时代MOBA游戏先行者(Super Evil Megacorp),竟然都混到了还需要靠让渡股权续命的境地…
苦逼的Icon Ventures在7年投资里(领投1800万美元)不仅没能退出,还要再继续表达纯粹而美好的喜欢啊(再领投2000万美元)
Super Evil Megacorp的资本股东们也差不多,老投资者们继续热泪盈眶地扛起输血药包,再注资1900万美元…
原本欢天喜地的融资,读起来都有悲壮的味道
………………
现在Sensor Tower推出了Vainglory历史营收估算值,4年左右5000万美元营收,典型的起了大早赶了晚集
如果全世界对Vainglory的无偿大面积歌颂报道需要收费,Super Evil Megacorp已经破产很多次
我们去年差不多这个时候在Super Evil Megacorp新融资上做的判断,现在看起来还是很贴切:老投资者们继续热泪盈眶地扛起输血药包,再注资1900万美元…
第六篇
截图这个判断其实是由几个因素共同促成的:
A,核心营收竞争力游戏在去年同期就已经进入巅峰状态,今年部分数据已经下滑得厉害
B,新的竞争力游戏又有两个负累,一个是消费力不稳定,一个是强势竞争周期偏短
C,有为数相当可观的大制作,营收竞争力低于预期,其中又有一部分惨不忍睹
D,大量的用户时间被锁死在变现效率低或许不能变现的游戏里(这里以Battle Royale最为典型,如果产出与用户量级不匹配,就是变现效率低),对于用户时间来讲,把时间用在哪里,是一个零和博弈的游戏,注意力集中在一个变现低效领域,其他层面都会被拖累
我觉得是这样的:
E,市场是由头部最具营收竞争力的游戏群支撑起来的
市场乏力,就是头部产品群的乏力
而这个乏力最明显的表征就在:市场需要新品迭代的时候,新品不够给力,或者用力点不在变现上
在这种情况下,拖累营收量级就是必然的
从营收角度,看发多少游戏是没有意义的,发多少游戏只能说明行业热不热闹,真正起决定作用的是:有几个新品进入了头部群,并把变现效率稳固下来
F,Battle Royale这场战役,因为锁死太多用户时间,投产比又低,这场大战发生快一年了,目前并没有发行商赢家,只有用户才是体验赢家,但这种【从开发者角度吃资源,从用户角度霸占注意力,但产出严重不匹配的模式,并且因为实在太好玩实质上也挤压了其他游戏的生存空间】
至少从上半年来讲,Battle Royale对游戏的整体营收是偏负面的
所以,从结论上来说
【这不是市场趋向的问题,这是新产品判断在营收上不适应的问题】
第七篇
Small Giant Games还没发布产品前(距离现在四年左右)对市场的理解:
A,It’s a brutal market so the differentiation with the game itself is extremely important
B,A small manageable company witch creates great things / Small teams can do gigantic things
基本上建立在两个基础上:
C,对市场的专业判断和切入点的选择
D,团队解决问题的品质和效率
然后在第三款产品(Empires & Puzzles)上走向巅峰(前两款Oddwings Escape和Rope Racers偏休闲,很难支撑主流市场的营收)
如果从Oddwings Escape和Rope Racers看,A和B并不怎么成立
但有一条是一直坚持的,就是Blend the genre boundaries,包括Empires & Puzzles都在试图探索整合玩法
第八篇
如果不能参与制作出成功项目,谋生上限瓶颈就很明显
不同行业能做到变现最好,要么运气爆棚,要么专业实力惊人
而专业实力惊人,需要很漫长的沉淀
如果在游戏策划领域熬了很长周期,比如10年,但并没有从游戏项目中获得资本积累
那基本上就意味着:游戏之路有瓶颈,同时转型的底气也会很不足
如果能参与制作出成功的游戏项目,并且能够直接从项目获益,甚至间接从项目背后的公司获益,得到了:
A,资本积累 B,行业人脉 C,行业声誉 D,更高的做事起点和做事心态
那可能人生就不一样了,有可能你已经是
E,天使投资人开始批评别人做事的方式了 F,各大演讲场所的人生导师 G,成为资本运作高手开始整合生态产业链 H,说不好你已经转型走圈子,成为知乎问题的关键词:如何评价***的成功…
以上,纯属虚构
https://www.zhihu.com/question/284935016/answer/455880662
第九篇
现在游戏公司申请上市的资金募集用途里,基本都是两个板块:
A,巩固和拓展既有业务线
B,对外进行投资和并购寻求新的业绩增长补充点,并且这个只是现金部分,不包括未来可能执行的通过股份增发实现的更大宗的交易(通过上市募集资金的部分比例,其实很难做到投资规模化的效益型标的,获得新增长驱动力的可能性并不高,如果考虑以10倍为基准的溢价交易,那在上市募集资金基础上能锁定的标的利润创造阈值就有限了,在产品型行业环境里,现在的有限就意味着未来不一定能符合预期了)
当然从另外一个角度讲,产品的适应性阶段演进太快,同一种模式可能上一年如鱼得水赚钱无数,下一年或许已经跟不上用户迁移的脚步了,兼并和吸收外部创造力就变成公司在产品层不断自我迭代的最有效方式了
人都是有思维和视野的惯性的,而惯性一定会演变成不适应局限,单靠相对单一且稳固的产品决策团队来把握方向,最容易在自我正确的臆想中走歪…
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