十篇系列：看不上idea是游戏行业没有创造力的通病

第一篇

这篇的话题很有意思，但感觉没搞明白基本的逻辑：

基金公司的KPI是项目高成功率+项目高回报率，如果在一个行业方向上接连低投产比或者接连出错，看不准或者失控可能性大，就没人敢赌了

而没人（基金）敢赌，则能追溯说明：该行业方向上生态环境太恶劣，连有资本支撑的明星公司都混不下去，其他的在边缘自生自灭的项目就更难了

而如果一个行业有合理或者相对高成长的强劲的需求，但生态环境恶劣，则说明一个更严肃的问题，就是：靠资本支撑的明星公司，在用户和变现模式上，把商业逻辑搞歪了

换句话说，变现模式被竞争套路整畸形了

而畸形的商业模式，最终肯定只是为寡头服务的，很难存在普遍的生存适用性

而没有生存适用性，对创业公司和基金公司来说：用自我牺牲的炮灰方式来支撑行业的表象繁荣，然后等市场被巨头收割

当一个行业，所有的创业公司，所有的资本投入，都被熬死了，剩下来个别的巨无霸，然后这个巨无霸还赚不到钱，处于死亏状态

那就只能说，商业模式太畸形了：耗死对手，然后自己陷入窘境

这个囧包括：向前盈利看不见；向后拿钱支持你的资本在长期陪跑后等着拿回报退路

而造成这种困局的根源看起来是：拿到钱不应该是一种阶段胜利，而是你又扛起了更多人带着高投产比期待压力的变现责任

这条缺失了

第二篇

《韩非子-用人》章开篇第一句就是：

闻古之善用人者，必循天顺人而明赏罚。循天则用力寡而功立，顺人则刑罚省而令行，明赏罚则伯夷、盗跖不乱。如此，则白黑分矣

提到了三条：Ａ，循天则用力寡而功立 B，顺人则刑罚省而令行 C，明赏罚则伯夷、盗跖不乱（这是人的品行在评价上好坏的两个极端）

marvel-kabam（from venturebeat.com）

第三篇

在北美上架小半年后，Arena of Valor（王者荣耀/Honor of Kings）这份营收估算数据（参阅截图）相比王者荣耀在国内的一骑绝尘多少有些尴尬

但是从另外一个层面来说，近半年，MOBA整体品类在北美移动市场并没有表现出太明显的营收竞争力，包括Arena of Valor，Mobile Legends，Vainglory，Heroes Evolved，Onmyoji Arena，Heroes Arena…

一直以来有各种观点都在反思一些东方区域化表现强劲的游戏在西方市场不尽如人意的原因

其中有一个逻辑往往被忽略了：如果没有明显的厚实的市场用户基础，你很难用一个市场熟悉的且有成效的运营套路去驱动另外一个新的市场

感觉关键不是用适用一个其他市场的现有产品做本地化，而是根据该市场的用户体验和消费特征做更针对性的产品

第四篇

Battle Royale游戏最刺激的事情是：临时组陌生人多排（4/5排），就可以明显感受

Ａ，基本无配合/有配合也大概率被带到坑里的瞎扯淡

B，随时要陷入看到人也不敢开枪可能要被群殴的1VN没什么胜算的对抗

的那种无力的苟着没劲出来遇到一个队打肯定打不过的瑟瑟发抖

这大概就是：明明危机四伏，还要自己作死，生存下去的残酷就要*N倍

虽然这种玩法每一局的体验感受都有让人骂人的差，但还是要经常进去被虐一下：毕竟把你惹得暴躁无比，然后还要扛着1VN风险，看起来也是生活的一部分

第五篇

电影和游戏一样，都是典型的：出发点的选择决定了路径

也就是产品的立意，基本确定了市场的底线；然后才是执行和运营的好坏左右了最终可能有的高度

在这一点上，很多人都搞反了：以为超强的执行力+资源的堆积，可以激活任何产品

但事实上，不合适的立意和出发点，恰恰会反向吞噬掉超强的执行力和优质的资源堆积，让超强的执行力和优质的资源做尽无用功，在不可能高效产出的地方无谓投入

所以，行业里最有趣的事情就是：太着急炫技，而忽视了最基础的核心体验（比如7个亿的成本里有1%跟故事打磨相关没）

但最后，都会发现：单有超强执行力+单能选技+单有优质资源，唯独没有做好核心体验，该塌陷的还是塌陷了，顺带牺牲了大量的预期投入

第六篇

推荐去年早先的一篇朋友圈：《道德经》16章讲的事态判断：千举万变，其道一也（当然这句话是荀子说的…）。事情可以很繁复，可以充满各种伪装，但总有它的落脚着力点和路径，让自己在不烦乱中慢下来，总会抓到它的本原和缺陷，而这就是解决之道

致虚极，守静笃，万物并作，吾以观其复。

夫物芸芸，各复归其根

归根曰静，是曰复命

复命曰常，知常曰明

不知常，妄作，凶

知常，容

第七篇

跟随策略最大的麻烦在于：Ａ，如果前方有一个标杆作品，那意味着如果不能在原来基础上做到更具吸引力的差异化和运营策略 B，如果推广资源不够厚实+时间节点不合适

那基本上就意味着这些产品都会成为市场的炮灰

这也是我们之前常聊的，跟随策略对于小团队来讲看起来是机会，实际上是有限资源的填埋场

能规模化做用户和能规模化变现的领域，大厂肯定虎视眈眈

对小团队来说，这里陷阱就会伪装成机会，用大干一场的方式把自己坑进去

做Like产品的门槛和风险，并不比探索低，对小团队来说，探索还有成的概率，做Like产品已经是无用功了

Battle Royale大家都知道有大用户空间，但小团队根本没切入的机会

第八篇

Institutional Venture Partners的Sandy Miller在谈到他们为什么押注Supercell时，除了移动游戏是主流趋向，除了Supercell旗下两款产品（Clash of Clans和HayDay）惊人的营收能力，还有一条

He also said the company‘s name hints at another strength

The cell in it refers to the strong teams they have

A cell is meant to imply a small ，really cohedive team

Most tech developments are done by small teams of amazing people，and supercell has just that…

第九篇

San Francisco Chronicle探讨了一个很严肃的问题：

以前为了保障核心创始人对公司的主导控制权而设定了阶梯投票权重方式，比如Zynga的1:7:70

但是如果出现了核心创始人无力主导公司变得更好，但是该创始人又非常恋权，不愿意放手，或者搞垂帘听政，让公司陷入没有有力发动机的情况

因为核心创始人持有的投票权重超高，使得董事会其他董事成员的意见形同虚设

SFGate有段很经典的描述：Such a position means absolutely nothing at a company where the founder ，by virtue of voting power，can treat the CEO Office as a vacation home，to come and go as he pleases（说的是Mark Pincus替代Don Mattrick又出任ZyngaCEO）

那董事会有和没有的差别在哪里

虽然最近Zynga修改章程，削弱了Mark Pincus的投票权，从70%左右下调到60%左右，当时网上一片称赞说创始人自我削权是罕见的做法

可是再怎么削，还是有60%的投票权

所以San Francisco Chronicle从Jeffrey Katzenberg不再担任Zynga董事入手，探讨了这个问题：

如果核心创始人大权独揽，且得不到有效制衡，那一旦公司没有在正确的轨道上高效运行，那对其他的股东或投资人来说，谁来保障他们的利益

第十篇

这个问题很有意思，但是，但是：如果你只能给应聘者微薄的薪酬+相对初级的工作和职阶+不明朗的晋升前景，然后拼命问他Ａ，你人生最大的梦想是什么 B，如果让你来管理一家公司你打算怎么做 C，你对你现在坐在这里有什么想法 D，让人怕你和让你尊敬你你选择哪一种…

总感觉有点虚，人家有什么理想关你什么事，你能帮他一起实现吗，人家没有理想怎么啦，你有吗，你也实现了吗

你给我2000月薪让我做边角工作，然后问我打算怎么管理公司，请问你是认真的吗

反不如更直接一点：Ａ，你怎么理解工作，以及工作的完成边界 B，你怎么理解团队，和项目中的配合 C，你怎么看待基于做事基础上的观点冲突 D，如果你有上司，你希望你的上司怎么对你，如果你有下属你打算怎么对他 E，基于做好事情的基础上，你对回报有什么预期 F，简单阐述下你的个人技能成长历史，以及你打算接下来怎么完善做事技能 G，如果你所在的项目出现纰漏，但不是你主要责任，你会站出来一起收拾残局吗 H，如果你发现工位边上有人工作很消极，然后他的行为还影响到了你，你会怎么做 I，如果我在你面前吐槽上司，公司的不合理事情，吐槽老板，你会怎么看我J，如果你在一个项目里很重要，少了你项目可能会有麻烦，你也很清楚状况，但这个时候有其他公司开了更高价格挖你，你打算怎么做K，如果公司遇到经营瓶颈，发展不够理想，作为职员，你会怎么想 …

谈点工作相关的，总比虚无缥缈的东东靠谱吧，更能了解一个人真实的职业状态

本文节选自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao