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十三篇:续作的成本加码和虚化期待+MZ粗暴换皮和欧美用户

十三篇系列:续作的成本加码和虚化期待+MZ的粗暴换皮和欧美用户分析

第一篇

Rovio和Angry Birds始终承受了单一化的批评压力,其实很多成名的公司都有类似的困扰:舆论监督比他们更着急下一款产品在哪里,同样更加没有耐心

大家都知道,吹捧时有多么不着边际,贬低起来同样有多么的无底线

所以Zynga和Rovio就频频进入舆论的Death Watch观察名单

所以一家公司如果没有按照大家预期的那样发展,压力要多大就有多大

虽然实际上Rovio在2012年初的访谈中就提到了类似的忧虑:

来自Petri Järvilehto和Mikael Hed

A,昙花一现是非常恐怖的事情

If we were complacent and didn’t do that, that would be dangerous. Complacency kills. There are several great examples of that in the gaming sphere, as well as the wider entertainment industry.

B,站在成功的高度,高声誉和高期待,就会让公司陷入如果不出神作就算失败的困境

“We are very very careful, of course, and the further we go the more effort we need to put into that, essentially. We are very very careful. Of course there are expectations based on what we’ve already done, what’s already out there and what we’re known for. To some extent that limits what we can do.

C,他们也有超级企图心,可是他们也需要不断尝试才能知道未来

“We have big ambitions. We’re constantly thinking about what, from our starting point, is the biggest thing we can do. Who knows how far we can take that?

I don’t think Walt Disney knew, when he created Mickey Mouse, just how popular that would become.

tiny tower(from toucharcade.com)

tiny tower(from toucharcade.com)

第二篇

这两张截图粗暴到一点都不忌讳告诉别人Mobile Strike和Game of War Fire Age是一款游戏,两套美术…

粗暴到在版本描述里,只需要替换个别词汇就可以了

从Kingdom变成State,从Emperor变成Supreme Commander…

这个换皮工艺丝毫不逊色于国内

然而,就是这样的两款游戏,联手创造了40亿美元+的营收

MZ用Game of War Fire Age+Mobile Strike+Final Fantasy XV A New Empire三款产品告诉大家:

洗用户是不分国内外的,谁也不比谁睿智多少,MZ就是赤裸裸标注出来说Mobile Strike和Game of War Fire Age就是换套美术的差异,一样有无数的用户争先恐后用大把美元奉献热爱

所以,在用户的理解上,MZ赢了

这个用户包括MZ的优势区域:欧美

Pay To Win ?OK !

Copycat ?No Problem !

欧美的月亮并没有比较圆,这是懂用户的至高境界,囧

第三篇

MZ的Mobile Strike和Game of War Fire Age的新版本迭代说明真是让人大跌眼镜

你要说Mobile Strike是Game of War Fire Age的换皮就算了,连版本迭代的说明,也都是个别词汇的替换

如下截图,就差了几个词:

Several Heroes VS Rebel Targets

Kingdom VS State

Tame Monsters VS Rebel Targets

Bigger VS Upgrade

Emperor VS Supreme Commander

………………………

Shame on you,Machine Zone

第四篇

昨天写那个《中国散伙人》的评论提到的核心原因:目标交集变弱,带来了立场的差异(参阅截图)

今天Steam China很热门,可以看看当年Valve的两位合伙人Mike Harrington和Gabe Newell在2010年是怎么散伙的

Gamespot UK的描述:在既有的成功面前(Half Life),Mike Harrington觉得可以了,他想要尝试下其他的人生(买条船环游世界),但Gabe Newell觉得不够,他还想要继续冒险

在Half Life 2的立项分歧上,Gabe Newell选择了坚守,Mike Harrington选择了离开

Reddit都有专门的条目来探讨这个问题:Did Mike Harrington regret leaving Valve?

第五篇

作为被Modern Times Group控股,然后近3年,3年+没有再出现营收力作的Innogames,裁撤掉唯一分部Dusseldorf办公室,就很难以提升协同效率的名义做解释了

2015年Dusseldorf设立的时候,他们非常地骄傲,觉得这是公司迈向新阶段的里程碑

A Second development studio is definitely a milestone in our company’s history

这是CEO Hendrik Klindworth说的

现在还是Hendrik Klindworth,给Dusseldorf扣了一个天高皇帝远,民少相公多的大帽:就你们这个办公室,增加了我们的沟通成本,而这些力气,我们本来可以用来干大事

类似的口号是:

It is time for all of us to join forces in Hamburg and to launch next strategy game

嗯,CEO说开分公司是走向辉煌里程碑,CEO说关分公司是为了再上一层楼,好像都对

但Dusseldorf工作室注定是要背锅了:CEO的雄心壮志被打脸,又退缩回去了…

看看Games Industry的软文,一个经营失误,最后都能包装成CEO决策英明:为了完美的沟通效率,不计成本,大刀阔斧的魄力老板

承认自己这三年做产品不力,肯定比找黑锅难吧

第六篇

Deadpool 1 和Deadpool 2 大概就是典型的续作生态:前作,低成本,超过预期,博弈了大市场;续作,成本加码,预期开始不切实际,虽然票房仍然很可观,但低于预期

这样就产生了一个结果:对市场的评估取决于爆棚的心态,而不是真实的市场竞争力

我们之前在聊捉妖记2,基本上仍然是预期的问题(如截图,或下文)

根本原因是做了不切实际的预期,如果单纯从电影观赏的角度,这票房成绩肯定是匹配的,甚至超额匹配的

一部15亿人民币级别的电影要做45亿预期,最终肯定是要大打折扣的…

类似的逻辑在游戏环境里是相似的:很多一代产品引领了市场,二代就想当然地认为一定能站在原来的肩膀上再上新的辉煌

实际上,每一款产品都是独立的,遇到的市场环境和用户环境也千变万化完全不一样,我们在考虑续作时,可能更多需要做独立评估:这是一款和前作有点点关联的独立作品,仅此而已,其他的包括市场,包括用户都是不一样的

续作更合适在当前的环境下评估,至于前作的牛逼历史,更多只是背景历史而已

近一年,市场上很明显能看到好几款牛逼的前作在续作上遭遇了滑铁卢,即使不算滑铁卢,按照估算和预算肯定也是要严重低于预期…

第七篇

在大部分的游戏用户重度差评里都遵循两个原则:

A,第一个是,带着心中既有的模式去套将要玩游戏,如果套不了,大概率差评

B,第二个是,细节至上,越重视游戏的玩家越抠细节,并且很快就会掉进细节的陷阱里,他希望开发者去完善他想要的细节,如果这种呼吁没有被响应,累积下来有可能会成为情绪迁怒,从热爱者变成批判者

第二类是最麻烦的情况

用户特别在乎你的游戏,比你更着急产品的体验品质,但又深陷在自己的立场里(特别是一些很难量化服务的超级个性化需求)

如果他觉得他的对游戏的热忱被忽视或者被冷处理,一个热爱者的倒戈比想象的还要更棘手很多:投入深的用户都有自己的关系经营链,可能很容易就瓦解掉他所在的圈子

第八篇

聊天环境里经常会被问到:你觉得你们最大的优点是什么

基本上模版好像没变过:A,我们很清楚市场的残酷,你能举的所有惨烈案例我们基本都知道,甚至知道更多…但我们能在残酷中坚守信念探索可行的路径 B,我们很清楚自己的不足,知道什么能做什么不能做(特别是拼命也不存在冒尖可能的领域),但我们知道如何让自己擅长的变得具有对外的竞争优势和立足价值,这是闪光者生存的环境,我们只要挖掘能适应市场且等待开拓的一个点就够了

我们很少被外部信息干扰动摇,我们本身就是非常独立的信息输出源

我们靠产品博弈时代的想法从来没变过,为此我们一直下沉在最最基础的探索环境里(体验的内核不会变,但表达方式,交互方式,情感释放方式,一直在迭代)

至于你一定要问:别人都成了,你为什么还没成

Emmmmm,It’s a good question,but the better question is…

Join us,and fight together

Otherwise,The question will be meaningless if we don’t put our will and effort behind it

第九篇

这篇文章给了游戏制作一个开了外挂的上帝视角,觉得游戏制作者都是人性的淬炼师,能够洞察一切:好像一个眼神,用户就会迷失入坑

这个是案例的幸存者偏差

A,游戏设计制作已经套路化,基本上沿袭的是:前人探索,后人运用

这里的重点是套路化,并没有那么神乎其神

如果真那么驾驭人性,你为什么不给策划开10倍的工资,你为什么要买IP,抄袭,要用套路,就是因为这份工作并没有那么神奇好吗

B,游戏的成功率很低,如果制作团队都有上帝视角,对用户需求随便拿捏,那为什么失败率还那么高

别自欺欺人啊,把游戏制作者包装得那么无敌,其实并没有,拔高了制作者,无异于整个下不了的台阶

你们随便就看穿一切,然后挖坑让公众跳,这模式会吓死人的

然后你再去看看一家游戏制作公司开不出工资,下一刻大家都上仲裁了,制作者要那么神,要吃人间烟火吗

第十篇

CCP Games的移动之路也是很有趣:

A,2013年确立移动赛道,没折腾出来,Jon Lander离职了

B,2015年跟着VR风口起飞,融到了3000万美元,但产品没赚到钱,退出这个风口

C,2016年重新鼓吹EVE Online Mobile,最后出来了一个工具EVE Portal…

D,折腾五年+没什么成效后,这次应该下的是双保险(走的还是授权开发):

D1,与PlayRaven联手做Project Aurora

D2,与Netease联手做Project Galaxy

就好像Portkey Games在Harry Potter影视IP上也是一次授权两款:Jamcity的Harry Potter Hogwarts Mystery和Niantic的Harry Potter Wizards Unite

第十一篇

各种文章关于早期公司人才选择一味强调重要性,但死活不说破其中的逻辑:

对早期公司来说,一旦核心岗位出现选择误会,A,成员是换个位置领薪酬的问题 B,企业是资本投入+机会成本,被沉没掉的问题

这是一个严重失衡的博弈

只是单向强调你要怎么去考核和背景调查你的Team成员,或者怎么三顾茅庐去打动你的Team成员,有意义,但并不足够

简单讲:风险是你的,潜在收益也是你的

如果你没有办法做好:把Team变成一个利益共同体,并且Team成员在这个共同体中的利益和归属感大到可以让他对抗外界的任何诱惑

对早期公司来说,这种失衡博弈,时刻都存在不确定的风险(当然已经形成系统的成熟公司除外)

大家围绕公司和项目,能转的,一定是高投产比和高回报(理想和情怀,在柴米油盐,在房子车子,在下一代培养,在更好的生存面前,是不堪一击的)

早期公司的人才选择之所以重要:因为你没有系统的稳定性来对抗试错风险,这种弱抗压能力让你随时存在机会成本和经营成本双双沉没

第十二篇

(修订了一下)看了下文章提到的所有案例,最后可能都归结到了一点:目标交集变弱

这里用纯粹的能共苦不能同甘的利益分歧来解释,有时候是很弱的,毕竟企业的整体利益再上新台阶才是对个人价值的最大化(而散伙几乎就是合力的分拆)

我更相信是:目标交集变弱,带来了立场的差异

也就是合伙人在企业经营,做事的目标,做事的方式,甚至经营企业的意义,有了越来越多的个人想法,从目标一致到有了分歧,从有了分歧到不能协同,从不能协同到不能妥协

企业就在那里,但麻烦就在这里:A有A的盘算,B有B的想法,C还有C的心思

合伙人心里面对企业的定义和想法都不一样,并且不愿意为交集妥协

以上简称内耗

内耗的源头就是主导权的战争

当A和B和C心里面想的企业不是一回事的时候,基本上就是死局了

补充了:

以及企业对合伙人各自的重要性和优先级开始变得不一样

对A来说,企业可能是A的梦想和全部;对B来说,企业可能变成了B所有事业中的N分1,并且是没有优先级的N分1;对C来说,他的爱好和想做的事可能已经转移了…

当企业在合伙人心中的战略意义,以及用心用力开始不一样的时候,麻烦也就多了

A有50个篮子可以折腾,可是B只有1个篮子,那A和B就必然有态度和用力的矛盾

第十三篇

胡塞尔的《纯粹现象学通论》在信念样态和存在样态的辨析上,如果把相似的概念放置在产品环境里,就会变成是:A,我们所假定我们能理解的用户和市场唯一且下了确定定义的结构 VS B,用户和市场真实存在的并且随时处在迭代涌动状态的不确定结构

换句话说,我们在分析用户和市场时,做了绝对的抽象定义:把我们自以为的部分僵化固定下来,再以此为基础,进行包装设定

在这个模式下,我们用了排他方式,给产品挖了一条既定的目标窄道,然后在这条窄道上还有新一重的执行风险,也就是:我们做好了规划,但我们可能没有能力把规划按照预期兑现出来,从而形成了新的偏差

这样就回到信念样态上:我们排他地赌了一个确定角度,这个角度有可能因为执行不力而瓦解 VS 存在样态(比如同样一个IP,执行了相似的套路和运营策略,那产品的表现差异来自哪里)

本文整理自近期的朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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