二十篇系列：竭尽全力保障事情能成比什么都重要；影游联动的低效分析

第一篇

随着舰无虚发暗星也严重低于预期后，网易做【未来，科幻向】在精湛工艺支撑下，几乎全线没有明显的成功案例

当然科幻向的问题，在腾讯（比如星际火线），龙图（比如星际传奇），电魂网络（比如星盟冲突），神州泰岳（比如星际裂痕）…的游戏遇到的天花板几乎相似

这是我近来特别关注的一个类型话题：移动端，【未来，科幻向】在国内和海外，遭遇的瓶颈都差不多，以及到底是什么因素导致了类型天花板远比预期的还要低

第二篇

看了针对截图事件几个来回的博弈，其实最本质的问题还是我们早先提到的一条判断：

（之前的原朋友圈）对任何一家游戏公司来说，高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化，管理层的人格魅力，激动人心的产业梦想，看起来团结一致的人心归属，在赚不到钱面前都不堪一击事实证明，高流水和高利润，能医企业的百病

以上不止游戏，在商业环境里，基本都是共通的

这里有个问题最麻烦，那就是：围绕商业事情的各方，从来都是按照高预期的模版来做事的，只要事情一旦低于预期，那瓶颈，麻烦和问题就会如影随形

最典型的一定是：信念涣散，不能扛压，推卸责任

所以，在协作环境里，【保障事情能成】，比什么都重要

做不到【保障预期的目标能实现】，这个底线，坑有多深，大家肯定都跳过…

第三篇

（回顾一条针对TED演讲的评述）TED的很多演讲听完了感觉都没有我自己想的透彻，比如这篇：为什么你那么努力了，还要失败

从我自己的角度，这是一个可以梳理得偏复杂的话题：

A，你的智识结构和视野修养不够，理论上你不够聪明且能力还严重不足，但你自己不知道，还以为自己是万中无一的那个天才

B，你的投入不足，步步算计，但自以为自己已经全力以赴了，最后还把时间换算成伤害值了，然后自怨自艾

C，你不够Focus，可能随时被干扰被分散精力，同时你不够真诚，总想着看看有没有更好的机会，至少你不愿意或者你没有实际行动把自己专注到一个事情里来，你只想投机博概率，你不想一条路走到黑，没有把一个事情做到底的勇气，表面上好像你输不起，实际上你什么也没赢到

算一算，折腾来折腾去，除了年纪变大了，什么也不会留下

D，你运气不够好，没有嵌入一个有效运转的系统里，有效运转的系统很重要，垃圾系统你就是好零件也是浪费；超级系统，你就是一般零件也能跟着鸡犬升天

做事都是复杂的系统工程，任何一个环节偏差，一步错就是步步错

如果你不能组建一个良性系统，或者你不能加盟一个良性系统，你不管好坏，你都要被浪费掉

系统不再大小，而在能强力运转

这也是我们一再强调的利益共同体的价值

Tim Cook的这句几乎是现在做事环境的真理：the only way to move forward is to move forward together

………………………………

所以如果我来讲，以上和以下都是我想说的：

A，先审视自己的能力

B，再审视自己的态度

C，然后看看自己所在的环境

D，最后看看自己所处的位置

才可以接着谈：事半功倍和事倍功半的效果差异

第四篇

（补一条前不久关于Battle Royale模式的影响评述）回看Rolling Stone在2017年4月对Brendan Greene的这篇专访提到的这句：I just wanted to make something that I would like playing

谁也没有想到，在Bluehole，Epic Games，NetEase，Tencent，Garena的加持下，Battle Royale会风行到这种程度，特别是PUBG Mobile和Fortnite（Mobile）一出来就渗透了全球所有的移动市场（两款分居下载Top1和Top2）

PUBG Mobile，大概是腾讯发行过的所有游戏里，第一款引领全球同步疯狂的游戏

而Rules of Survival（终结者2审判日）和Knives Out（荒野行动），也是网易游戏难得的能如此同步渗透全球的游戏

Brendan Greene的产品执念，最终帮助腾讯和网易两大游戏巨头，第一次实现产品如此彻底国际化

怎么说呢，这大概就是传说中的蝴蝶效应（The Butterfly Effect）吧

第五篇

这两篇新闻对比阅读就特别有意思：

Ａ，一年前的RollingStone报道说PUBG创意总监Brendan Greene因为玩不惯主流的Call of Duty模式，转而寻求全新的表达尝试，也就是后来风行全球的Battle Royale

B，最新的GameBeat报道说Activision Blizzard正在审视市场的动向变化，有可能会在Call of Duty游戏中加入Battle Royale模式

成功的模式只会产生微迭代，而破坏式的建设重构则带来了表达方式的新突破

内核并没有改变，但体验的表达方式重构了

表达方式的重构，对Gameplay没什么新鲜感的行业来说，可能是更好的突破机会

第六篇

没想到爱奇艺主打的【影视】+【综艺】+【明星】的IP改编游戏系列，都没有走出【开发完上架，然后连版本维护更新也没有了的废弃魔障】

包括醉玲珑，河神，鬼吹灯，寻找前世之旅，灵域，龙心战纪，择天传奇，灵魂摆渡，我的朋友陈白露小姐，我去上学啦，秀丽江山之长歌行，废柴兄弟之为爱狂奔，琅琊榜…

按照道理，爱奇艺应该是离影游联动最近的公司了，但这么高比例联动游戏上架后，连后续版本迭代也维护不下去了（包括更出名的楚乔传实际上也低于预期很多，真正成功的案例可能只有第一款花千骨【尽管官司缠身】，后面沿用这一套路的感觉都没有绕出来）

当然强如网易在影视IP的驾驭上同样并没有很溜，比如来自星星的你，比如九州海上牧云记…

第七篇

看各种财报，凡经营不符合预期，以及涉及大比例商誉减值的公司，基本都会把问题归咎于：腾讯和网易不讲道理太强了（感觉随时把矛盾集中在这里都是政治正确，不会过时，又很安全，说对手变态强肯定比说自己不行表述感受好很多）

但反过来看：Ａ，游戏业仍然处在增长期，特别是移动端 （在Appannie的报告里，未来5年移动市场规模还有翻倍的增长空间，特别是中国市场将占全球的四成）B，腾讯和网易也同步遭遇了环比增长的困扰（腾讯移动端环比跌了一个财季，网易移动端已经环比跌了三个财季，且跌幅不小）C，市场里到处都是一款产品撑起一家公司的经营模式（比如吉比特，乐元素，IGG，Mihoyo…）

那问题就又回来了：这是只要产品好，单核就能活得很滋润的市场，问题肯定不在于外部竞争，而在于自己拿不出有价值的产品…

第八篇

当年看不上移动游戏的Nintendo终于也到了觉得移动游戏是Key Driver的阶段了，当年包括Satoru Iwata，David Yarnton都发表过他们做好他们的，移动端归移动端的平行态度（like comparing oranges and apples），现在他们和DeNA，Niantic的协作已经连续出了几款爆款游戏

2010年的时候Activision的CEO Bobby Kotick说We don’t view the App Store as a really big opportunity for dedicated games，到2014年他们就坐不住发行了移动游戏Hearthstone: Heroes of Warcraft，觉得还不够，2015年他们花近60亿美元收购了用户量和营收量都是金字塔尖的King，然后到了2016年Michael Morhaime说mobile as their next winning game strategy

大概这就是游戏业的趋向：Mobile化挡不住，F2P化也挡不住

第九篇

扫了一下Activision Blizzard从2017Q1到2018Q1的财报，关于King的部分比较有趣：

Ａ，King主打Puzzle，但Puzzle在2014年Candy Crush Soda Saga后就没有强劲的营收接班产品，导致Activision Blizzard财报能提的翻来覆去就只有Candy Crush Saga和Candy Crush Soda Saga两款老了又老的产品（这两款之后，已经累计40+游戏没有明显爆发力了）

B，King一直想从Casual向Midcore和Casino渗透，包括收了Z2Live，和Play Studio联手，这些在财报里都公告了，但Midcore和Casino清一色全挂了，所有Midcore和Casino向产品都走不出测试期

C，因为持续没有营收和下载竞争力游戏接班，尽管King的营销投入从不含糊，但King的MAU还是从2017年Q1的3.42亿MAU下跌到2018年Q1的2.85亿MAU

一年里MAU减值5700万，5700万MAU放在任何公司都是疯狂的数字

第十篇

对规模化公司来说：保持营收上的可持续竞争力是唯一指标

在逆水行舟的博弈环境，只要产品节奏稍微失当，就有可能陷入快速衰退的瓶颈，并且这种只要公司有衰退困扰，基本上就很难恢复到原先的高位竞技水准了

很多曾成功公司都跌倒在产品的可持续性上，这种跌倒主要体现在：公司已经累积的资源撑不起产品多次试错，可能押注一次失准，公司的资金周转就不灵了（包括公司和团队已经没有心气再扛新的挫折了）

并且这种风险随时可能应验

而上市，无限拉高了资本化运作的空间，特别是：

Ａ，厚实的资金储备可以扛长周期的亏损

B，自己实在玩不动了，可以走定增做并购，从并购来救赎业绩

对公司经营来说，这是一件很粗暴的护身符

第十一篇

以及有人不厌其烦问调研市场和了解行业基本面到底有什么用？

我能说的比如：Ａ，更清楚地估算品类产品/迭代演化的投产比高低，比如做什么类型/题材，在什么阶段会大概率很低效

B，从用户，市场，政策和产品的多维角度去权衡产品的适用性

这个适用性不仅包括：B1，匹配环境市场 B2，还要与超级竞争对手拉开生存差距

C，看够了无数的探索崛起和不适应性陨落的成功和失败案例，在产品型市场，你就会坚信，大公司，小公司，新公司，老公司，光鲜的，暗淡的，大家离遭遇瓶颈，或者一飞冲天，都只有一款产品的距离

在产品话语权的市场，机会始终在好好做产品，没什么好畏惧的

……………

第十二篇

截图说的是美国市场资源型的存量结构问题，以下补充的是资源型的增量结构问题

18年以来美国市场新晋营收竞争力超级游戏（含现有，以及可预期的）：

Ａ，Epic Games（-》Tencent）的Fortnite

B，Jam City（-〉Netmarble-》Tencent）的Harry Potter Hogwarts Mystery

C，Glu（-》Tencent）的MLB Tap Sports Baseball 2018

D，Fox Next（-》Disney）的Marvel Strike Force

E，Tencent的PUBG Mobile

F，Electronic Arts的The Sims Mobile

这些新增的营收竞争力游戏的特征也超级明显：Ａ，背靠大厂 B，清一色IP（包括PC端移植）

第十三篇

点点乐的业绩对赌风波，应该是游戏并购案里最惨烈的例子之一了

并购金额8亿（资产13442万，商誉66557万）

2017年业绩承诺10150万，实现2697万，实现程度27%

商誉减值4.6亿，截止报告时间，应收补偿款3.8亿

补偿条款约定：Ａ，盈利不足需要补偿+商誉减值需要补偿 B，优先现金补偿，现金不足，股票补偿，但按约定规则（要知道这些股份是有限售条件的）

这个条款下还有一个附属，就是如果完成对赌，后超额完成的利润，点点乐原股东有权按照原来的持股比例进行分红

这个补偿模式和拇指游玩，以及虹软协创不一样，后两家的超额利润是返给管理层的（不一定是套现后的股东）

……………

当然以上应该还不是最惨的

点点乐是基于套现的对赌

爱普医疗是基于增资投资出现对赌，每年利润低于承诺的部分，将差额*8补偿给投资方（意味着公司经营如果有瓶颈的同时还要被股东再割一刀，直到整体现金流更脆弱一点…），这是随时从冰糖变砒霜的钱

第十四篇

赫芬顿邮报的这篇文章提到了Zynga的创始人Mark Pincus是怎么在N轮X家机构参与融资后，还保持对公司的绝对控制权的

设置三类股票：Ａ类股票，B类股票，C类股票，分别对应的投票权是1:7:70

用投票权的超级极差来保障募资只是实现了利益分配的稀释，而不是控制权分配的稀释

主要是当年Zynga太疯狂了，参与追逐的资本包括：KPCB，Morgan Stanley，Fidelity Investment，Google，SoftBank，DST Global，Andreessen Horowitz，IVP（Institutional Venture Partners），Tiger Global…

当然这些大牌投资商肯定想不到：Zynga发行价10美元，上市半年后从此稳定在3美元以内，偶尔跌到2美元以内…

那些后期持股成本很高的股东，在限售股解禁后，面对的已经是旷日持久的低谷期

如果投资回报率很低，可以算成功案例吗…

第十五篇

另外忘记备注一下了Marvel版权游戏在移动端做得好的，都是Netmarble一家了

包括推Marvel Contest of Champions的Kabam，推Marvel Future Fight的Netmarble，推Marvel Avengers Academy的Tinyco（隶属于Jam City）

三家原本各自授权制作，但因为发生并购，最终整合到一起了：Netmarble收购Kabam，而Jam City收购Tinyco…

另外一款Disney自家Fox Next的Marvel Strike Force，其团队一部分也是来自原Marvel Contest of Champions项目

第十六篇

还真有人认为Niantic把Pokemon的好牌打烂了，说Pokemon是傻子躺着运营都能赚钱的项目…

Niantic以LBS+AR推Pokemon Go的成就有多高，已经暂时没有类比对象了

如果要对比，可以看看版权方The Pokemon Company自己推的几款IP游戏，比如Pokemon TCG Online，Pokemon Duel，Pokemon Shuffle Mobile，Pokemon Playhouse，Pokemon Magikarp Jump，Camp Pokemon（含Pokemon Evolution，Battle Matchups，Poke Ball Throw…）

成效大概只有Pokemon Go的零头的零头

如果还不够，可以看看三大超级IP：Super Mario Run+Fire Emblem Heroes+Animal Crossing Pocket Camp（都为DeNA合作开发）是不是在财务数据上能够领先Pokemon Go

Pokemon Go能成为现象级游戏，IP固然很重要，但产品的表达方式一样重要，TCG模式明显就要远远弱于LBS+AR模式

基本上是Ingress的升级版，才最大程度激活了Pokemon，前面The Pokemon Company已经证实了TCG不怎么样，Board也不行，Puzzle走不通，Arcade效果不理想…

很厉害的厂商很多，但能最大限度发挥pokemon IP的并不多，要知道Niantic在接手Pokemon这个IP前，并没有从游戏业赚到什么钱

能成为IP的落地厂商，这里产品的表达方式，肯定居第一位，是LBS+AR，而不是Role Playing，不是Puzzle，不是Board，不是Arcade…

如果Niantic真把Pokemon搞砸了，就签不到Harry Potter，以及融资2亿美元了…

所以回到问题就变成是：管你做到了什么成效，只要我要的功能没有，就是差评…

第十七篇

Social Game时代被严重吐槽的设计在小程序时代又复活了，贴一篇当年对Facebook 游戏最不友善的一篇评论：5 Ways of make your Facebook game suck

第一条是Send Emails for everything分享分享分享

第二条是Treat your players as five years old childs这条就不好注解了

第三条是Limit the player’s actions卡住卡住卡住

第四条是Force users to post useless crap on their wall to progress in their game贴广告贴广告贴广告

第五条是Crappy Ads看吐了的广告看吐了的广告

以上，基本上重演了一遍

第十八篇

看完后，作为观点，其实没什么用，因为很难说Survivorship bias（幸存者偏差，他们这么干所以他们成了）还是Murphy’s law（墨菲定律，事情的背后比能想象的更复杂）对我们更有借鉴意义

但有一条必须是确定的：我们一直在说的游戏中的Magic Moment时刻，也就是Daniel Kahnamen的理论Peak-End Rules，我们所能识别的一般只有两种：一种是巅峰时刻，一种是结束状态

作为一种外在的榜样（成功案例对我们来说，只是一种外在的应激榜样），其实我们并不需要知道它的成长过程，我们只需要知道它停留的End状态，以及它成功的Peak状态

其他就无所谓了，成功都有非常严苛的适用成长条件，这辈子都别想复制

事实上，幸存者偏差也好，墨菲定律也好，对Follower来说，其实更需要的是：精神激励（他们把事情做成了，也许我加把劲也能）

谁也不会那么傻还想刻舟求剑去复制它…

第十九篇

不完全统计，近期知名公司+大手笔制作的MOBA类产品（包括基于MOBA的迭代玩法），已经有10+不符合预期了（如果考虑到非知名公司出品的游戏，这个名单就会比较长）

一点都不夸张，这些游戏的玩法迭代很多都是站在王者荣耀肩膀上，试图探索出差异化表达的

但并没有实现预期效果

说明一个问题：微迭代，并没有脱离同质范畴，同质制作，要不被王者荣耀覆盖碾压基本是不可能的 （很多游戏的体验效果一流，但并没有用，连滚雪球的基础环境都没有）

第二十篇

续上一条，同样不完全统计，由知名公司推出的引进/仿制/IP改编的日/美/韩游戏IP，近期内，低于判断预期的产品也15+了

这个判断预期包括三个层面：Ａ，营收竞争力 B，下载竞争力 C，市场舆论热度（包括媒体层面的，社交网络层面的，以及应用平台的产品评价）

特别是游戏IP改编，出现了奇怪的脱节现象：用户觉得想象中的游戏应该是这样，但其实游戏在制作层面却不是这样

从分析的结果上可以看到：IP有天然的竞争优势，但非常麻烦的是IP的目标受众对象对IP如何表达有很高的期望值

换句话说，游戏IP的本地重构，并不能完全按照开发者的意志来决定产品的表达形态，市场的期望已经基本限定了产品的基本制作路径，如果不是用户呼声走的模式，滑铁卢就会从差口碑开始…

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao