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关键词:企业的核心价值是为股东创造效益,陌生交互的逻辑解构

发布时间:2018-05-02 09:08:02 Tags:,

关键词:企业的核心价值是为股东创造效益,陌生交互的逻辑解构

第一篇

John Doran在谈游戏设计的时候,基本上没谈到游戏是怎么设计的,反而谈到了游戏设计必要的一些辅助素养,特别是引述了很多经典性的判断,比如:

A,Robert F. Kennedy,Only those who dare to fail greatly can achieve greatly

显著的成效,主要来自于有判断的冒险

B,Alan Lakein,Time = life; therefore, waste your time and waste of your life, or master your time and master your life

你的时间价值超越一切,当然你觉得时间不值钱也就真的不值钱了

C,George Bernard Shaw,We don’t stop playing because we grow old; we grow old because we stop playing

游戏具备了老少咸宜的渗透属性,理论上,每一个持有载体设备的用户都是潜在的玩家

D,Ray Kroc,The two most important requirements for major success are: first, being in the right place at the right time, and second, doing something about it

做事能不能成功,严格依赖于:天时地利人和

E,Tennessee Williams,Life is partly what we make it, and partly what it is made by the friends we choose

事能不能成,一部分依赖你自己的能力,一部分依赖你所在的系统环境

第二篇

看完后,基本上事情看起来并没有偏离标准的商业范畴:

A,企业的核心价值是为股东创造效益(包括即时可以兑现的,和预期能兑现的,如果做不到就会陷入麻烦)

B,管理层的核心价值是看到方向,开拓出链接未来的道路(如果只能画出大饼,但没有有效的方式来保障脱颖而出,那就意味着这个事情本身就会沦为黑洞,吃掉所有参与的人和资源,吃掉相关的一切,谁都是受挫者)

以上,都以当下事业为判断基准,过往成功的或者失败的历史都被清零了

在这里(经营公司),做成是唯一的指标,并且很容易戴上高帽:成王败寇

第三篇

说当下主要是在不断迭代的产业环境里,最残酷的事情始终都是:不适应淘汰和边缘崛起

这这里履历并没有什么用

真正有用的是:你如果担纲一个角色,能发挥什么关键作用

如果没有这个关键作用的预期和决心(做成),用履历试试看基本就是赌风险

做成一件事都有非常复杂的促成因素,这种适应性崛起,并没有可复制性,如果有,那基本上也是高成本的试错

推荐一篇以前的朋友圈

Roselinde Torres在TED探讨了一个看起来无解的问题:为什么那些曾经证明过自己的超级领导者,在临危受命领导一家曾经辉煌但经营不善陷入困境的大公司往往力不从心

比如扭转不了Zynga的DonMattrick,扭转不了Yahoo的Marissa Mayer

一家陷入困境的大公司选择新的救世主,往往非常苛刻,千挑万选,只为等来那个能力挽狂澜的领导者中的领导者

Roselinde Torres从自己的调研中得出结论:每50个超级领导者开出的新药方,只有1个能发挥好的药效

领导力有它的独有价值,但这个价值与特定的从业环境更匹配,在一个地方风生水起管控出色,更多得益于:公司的高速成长和积极向上的公司心态和氛围

这是来自意气风发团队超强向心力的自我塑造

而出现疲态和陷入困境的公司,再好的制度和政策也拉不住离心力的破坏和瓦解

终归来说,所谓领导力牛,没有公司的向上氛围支撑,也是纸老虎

Galaxy Trucker(from itunes.apple.com)

Galaxy Trucker(from itunes.apple.com)

第四篇

早上和朋友聊的一个话题,过往很漫长的一段时间里,大部分游戏和电影给用户留下的体验感就是:用在追逐旁枝末节的时间和资源远远超过了用心好好打磨最基础的核心体验

这也导致了更多的产品看起来没有灵魂

这个基本上是炫目的视效,无数的堆积系统,以及大额度的营销操作弥补不了的

这也是我们自己一直在思考的逻辑:Flow Experience+Magic Moment,产品最终激活的仍然是Emotion

第五篇

(原文写得很菜,我重新修改下逻辑)陌生人/匿名交互最大的吸引力点在:抹掉过去,以当下的虚拟表现为传达交互的基础,给了用户新的两重选择

A,第一个是虚拟重构,你可以竭尽所能去扮演你所想扮演的角色,你只需要有能力把这个角色形象经营好,并以此为基础,成为虚拟环境里,别人认识你的基础模型

隔离掉现实中已经符号化的自我,甚至可以进行差异化极大的颠覆重塑,直到成为你想成为的样子

但前提是你需要有足够厚实的能力去支撑全新的人设

B,第二个是朦胧化的包装匹配,虚拟人设的唯一吸引力在于重构一个价值形象,而价值的属性在于内涵的包装形态和逻辑,这就必然驱动社区用户用非本我的方式,以彼此包装好的形象,进行二次交互,都已经包装好了,看不透彼此,然后又都是包装出想让交互对方看到的和看懂的样子,这种朦胧化就会呈现出区别于真实和真相的精彩

里面没有太多的自己,或者直接就是粉饰包装好的人设,而重构的人设对匿名交互就显得特别关键:一切都隔着迷雾,只需要交互这种迷雾就好了

如果想要真实,那就回归现实

第六篇

(关于虚拟重构和以包装为前提进行交互,补充一下以前相近的一段评述)最近聊历史相对多些,其实类似的话题还是可以继续再延伸的,比如:历史对游戏业最大的贡献是提供角色扮演形态的代入感,而不是历史故事本身的熟悉度

游戏对角色塑造最大的着力点在虚拟提升,这个虚拟提升的概念是:抛开现实束缚,直接跃升到用户不能企及的高位

历史记载的,基本都是上流社会和权谋人生,即使是草莽要进入历史视野也必需是英雄领袖级别,假使这些人不被历史吞没,很快他们就会跻身上流阶层

终究历史所演示的就是大部分读着历史的人需要靠想象也不一定能完成的人生,我们重复着每一天,庸庸碌碌,剩下的就是寄望虚拟环境里能突破自己所不能突破的已经僵化无望的现状

所以,历史里,小说里,电视剧里,电影里,基本都只会向你兜售上流社会的概念

包括游戏,女性向的随意换装,到处是奢华庄园场所,天天高贵点缀人生;男性向的成为英雄,赢得天下,再抱得美人归

从我自己的游戏理解,游戏承载的重要盈利点就是兜售虚拟上流社会的概念,而这个概念我们在历史里可以一模一样地探测到

少数人有的人生,是大部分人所渴望,而这种渴望又基本不可能兑现,于是虚拟演绎就会成为重要的幻想满足

也是我们所分析的,向用户兜售上流阶层的概念,是可以让人着迷让人奋不顾身的动力

当然大部分作品都在这么实践,只是都不这么说而已,你如果把这些作品兜售的上流因素抽离掉,你也不会喜欢的

第七篇

(解读截图)每个人都有鲜明的自我立场(特别典型的是:少付出,多获得,但大家都是聪明人,你用了几成功力,什么态度看两眼就知道了),但,凡大成就都需要依赖系统性的加持才能兑现(除了少数文创领域,个人都插翅难飞,在需要协同的环境里,个人再牛也无能为力),其中最关键的是:在博弈中找到能妥协的平衡

这个平衡是:每个人都拿出态度和决心+诉求能得到匹配满足的共享共生

我觉得在当前的产品环境里,没有每一个人的全力以赴,把自己最好的能力和努力奉献给产品的制度和基于制度的保障,去掉可能存在的该死的内部自我消耗,就不太有机会在Winner Takes All的市场,重新博弈和抢到话语权

这也是我一直在思考的问题:一个初创团队,怎么样才能吸引人,以及怎么样才能让人的价值最大化

如果只是把人聚在一起,不愉快地虚耗掉,真是一件让人浑身难受的事

第八篇

测算了一下神州泰岳旗下产品《War And Order》在两个财报周期(2016+2017)的数据表现,如下:

A,总营收7.78亿(17年,5.6亿+16年,2.18亿)

B,总用户量1958.1万(17年,1339.5万+16年,618.6万)

C,总耗费成本5.17亿(17年,营销3.37亿+人工和服务器4915万;16年,营销5577万+人工和服务器7516万),这部分有涉及其他游戏,但比例很低,就略过不考虑

D,两个报告期的整体投产比是1:1.50;2017年的投产比是1:1.45;2016年的投产比是1:1.68

E,2017年的平均获客摊销成本是25.1元;2016年的平均获客摊销成本是9元;两个报告期的平均获客摊销成本是20元

F,两个报告期内,每获取一个用户的摊销成本是20元,对应了每一个获取用户的付费均值是39.7元(以上不包括人工和服务器等配套成本,如果包含配套成本的比值,那平均每服务一名用户的摊销成本是23.6元)

以上,基于财报数据测算,为避免误导,财报没有提供参数的估算部分就不写了…

第九篇

这也是我们在管理学的研究/探索中所相信的:每个人都在追求自己的投产比

更直白的表述可能是:从对工作的参与中(全力以赴)来提升自己的竞争力(比如更多的财富,更好的视野和市场判断,更有价值的行业关系链,更高的行业声誉)

如果以上没有发生,能解释的只有一个:他不相信他正在做的事情对他个人有太明显的改善价值和效果

既然跃升一个新的台阶不可能

那怎么追求投产比?

在职场里大家都看到的几乎所有人的共同选择:【限制自己的输出】来使自己【有限的被动收益】看起来有投产比

至于怎么限制自己的输出,那方式就多了

所以问题还是要回到【怎么设计投产比】,不是用懈怠的方式来做心理安慰式的形式投产比,而是有机会跃升新台阶的那种高投产比

第十篇

掌趣2017年财报提到了合并报表里的一个选项:长期股权投资

长期股权投资在没有公告有效退出的情况下(备注,出售触手文化,约870万,财报多处提及,但每次数据都不一样,任意取了一个值,掌趣财报不同地方提到的各种数字完全不统一,看得一头雾水,不知道是不是一个出口确认的)2017年,相比2016年并没有增长,相反还有略微衰退,从11.86亿减值到11.19亿,差额近7000万(这处的数字在报告的很多地方也不一样,囧)

这个和我们早先分析三七互娱的财报情况基本相似:核心经营很强劲,但作为多样性补充的投资(不是财报并表的大股权收购)表现并不出彩(列表很长,以几十家计)

以下是原三七互娱财报解读:

报告期内投资的联营企业,大比例出现了亏损(权益法下确认的投资损益),所有联营公司盈亏统筹后的计损是1113万(不包括未确认的超额亏损)

被投公司会进入联营列表说明三七互娱虽然没有控股但已经能实施重大影响

而三七互娱愿意注资实施重大影响的前提是:被投企业能展现出超强的营收竞争力

但从结果上看,理想和现实是有悖论的(三七互娱的整体净利16亿+,联营公司不包括未确认的超额亏损的亏损额是1113万)

顺带说一下,在报告期内,掌趣在以下都亏了:可供出售的金融资产+长期股权投资+无形资产减值亏损+商誉减值损失+坏账

这五个层面累计资产减值5.12亿

第十一篇

同样做Battle Royale游戏,Bluehole,Epic Games,Tencent,Netease的相关游戏(PUBG,Fortnite,Knives Out…)风行全球,做得更早很多的DayBreak(产品Just Survive和H1Z1)却裁员了…

DayBreak的前身是大名鼎鼎的Sony Online Entertainment,后来被出售给Columbus Nova,后者还拥有Guitar Hero的开发商Harmonix Music Systems…

DayBreak在声明中说正在审视对未来的更好定位,基本就意味着已经放弃了这场基于Battle Royale模式竞技的公司之间的PK

一个品类窗口,一家公司错过了没抓住,机会留给了当作超级战略对待的其他公司(可以看看去年底腾讯和网易那种志在必得的疯狂博弈法,真的是谁更渴望,谁就更卖命)

第十二篇

昨天和朋友聊到了协同环境里面对等逻辑的关键环节:释放足够的对事情的意愿和真诚

在商业环境里充满了无处不在的博弈,能在博弈环境里生存的人,都有相应的洞察力和处理问题的态度

并且这种洞察非常地敏感:行为细节会被对方迅速捕捉,并且形成很难改变的判断

事实上,协同环境里所有的不愉快都犯了相同的错误:这里我们通常高估自己,而低估了别人,以为事情的一切尽在掌控

如果你的低意愿和不够真诚的态度被对方捕捉到(基本上只要有,就一定会被捕捉到,不可能侥幸的),那基本上就会发生崩塌式的灾难:你在对方的角度,信任度会被调低,重要性会快速下降

但我们通常高估自己,以为愚蠢的对方怎么可能会不按照自己的规划来

事实上不是这样的

如果我觉得我是聪明人,那我接触的和合作的大概率也是聪明人

你判断别人的同时,别人也在判断你

这也是我们对自己最底线的要求:如果大家有机会站在联营做事的立场,那足够的真诚就是第一要素

本文整理自近期的朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao


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