关键词:Supercell投资策略解读+游戏公司财报粉饰问题
关键词:Supercell看不懂的投资策略+游戏财报让人炫目的粉饰问题
目录
第一篇,关于Rovio在资本市场被抛弃的解读
第二篇,关于某vc说的敢跳槽是一种素质的说法的反向解读
第三篇,关于Supercell近期投资策略的解读
第四篇,管理就是下达目标KPI,然后给实现目标的参与者以超额效益反馈
第五篇,关于内容领域的不确定性和产品型机会的解读
第六篇,产品机会型的行业,解决方案一定在产品本身
第七篇,以Titan,Terraria otherworld等十个案例谈游戏开发中的止损
第八篇,以Playrix对Supercell的超越谈Puzzle群取代Strategy群
第九篇,关于F2P游戏模式的解读
第十篇,谈成熟期初创团队的共享共生机会
第一篇,关于Rovio在资本市场被抛弃的解读
对于Rovio在资本市场被抛弃的解读,感觉有两点是需要注解的:
A,第一点是,芬兰移动游戏的整体瓶颈,从Supercell到Next Games到Seriously Digital再到Rovio,包括曾经吹得很神的EveryWear Games
尽管仍然在发展的高位,但并没有满足公众对创造奇迹的新期待
曾经的火车头在新阶段并不够惊艳
B,第二点是,现行的游戏上市公司的财报处理方式都非常高超而且有极强的迷惑性
不管是海外公司,还是国内公司
你去解读一下,成本分摊方式,政策和税制结构,非经营性所得,并购带来的并表业绩…
重重迷雾之下,很多公司的主营业务,其实并不健康
问题挺严重,但财报粉饰很漂亮
造没造假要求证比较难,但粉饰在财报里是能推断的
第二篇,关于某vc说的敢跳槽是一种素质的说法的反向解读
以下是来唱反调的,比较长(关于某vc说的敢跳槽是一种素质的说法):
A,频繁跳槽和频繁经历失败,会带来几个非常严重的负面:
1)人的成长遭遇瓶颈,做了太多无效积累,导致人的层次无法和职业生涯的履历对等起来
我们曾分析过,跟着成功一次对人心态和视野的改善是一种跃升;而多次失败只会让人陷入情绪和认知的双重负累
这种可怕可能会超过很多人的想象
你以为你知道但其实你不知道,人会被磨掉最宝贵的几个层面:
一)耐心,没有了,耗不起啊
二)谦逊,没有了,你们都是渣
三)认知,没有了,经验跟不上市场的变化
四)机会,没有了,市场需要可塑性更好的人
2)开始陷入没有出口的认知误区,职场压力,社会压力,家庭压力,自我实现压力,会将人导向一个情绪极端敏感区域:你看世界是渣渣,世界看你也是渣渣
这是非常糟糕的状态,你会发现,这个世界对你太不友善了
你那么努力还没有成就,不仅没有成就还要遭遇困境,这个世界真他妈瞎了
这个就是无法自拔的认知迷障,一个人越碰撞越受伤,就越蜷缩,就越只能看到自己,最后只剩下伤口
都是丑陋的世界留下的
后遗症就很明显:
一)你无法再准确定义自己了
你的认知已经僵化惯性了,再也突破不了了,你已经无法摆正自己的位置,以及理解你所面对的真实环境
你只想让环境适应你,所以你不仅伤得重,还怨得深
二)你无法再合理匹配市场了
非常重要的一个悖论:你在职场中折腾多年,积累了太多不恰当的经验,或者说,积累了太多坏习惯,以及你有很多不合适的逻辑,意志和诉求
你的可塑性基本没有了
而市场需要可塑性更好的人
职场需要可塑性强的人去重新追随市场
B,频繁跳槽和频繁失败,会严重影响一个人的处事心态,这个负面心态非常明显,比如:
1)信念崩塌,不再纯粹去相信,做什么都充满疑虑,更坏的是陷入否定的恶习,不管做什么,想都没想就先打问号,评估都不评估直接一棍子打死
我这么天才都混这么惨,你们这些小屁孩随便一个点子就想牛逼?
这是非常惨的结局:不问情况,习惯性质疑
2)心态趋利了,急功近利化,套用名句,既然诗和远方是狗屁,那眼前的苟且就要苟且得有力
我自己见过职场各种重复失败的人,别说谈理想,眼前的小利能抓的肯定不放,根本不管是否影响了别人,影响了未来,能抓一点是一点,非常恐怖和邪恶的处事方式
曾经你可能也讨厌这种人,但失败的压力和恐惧很容易就把你塑造成你以前不喜欢的样子
……………………………………………………
所以我的方式更土一些,认定的事,就一屁股坐下去,慢慢积累,慢慢熬
旧文重贴
第三篇,关于Supercell近期投资策略的解读
看到TrailMix和Shipyard Games都把Supercell的投资当成超级背书,好奇看了下Shipyard Games的介绍:We started to build the future of gaming almost ten years ago but we were too early,the world was not ready for us…
这句话的基本意思是:虽然我们还不是很有成就,但我们能改变未来(生未逢时,没有大成全是时代跟不上我)
难道Supercell又在别人还没萌芽状态就看到未来了?
我再深挖一下,这个10年前指的大概是Andreas Wedenberg和Teemu Tuulari的另外一家公司Grey Area(14年就离开了)
这家公司虽然融资不利,但出资方都和Supercell相关,Supercell的两位创始人IIkka Paananen和Mikko Kodisoja,Supercell的三家投资机构Lifeline Ventures,London Ventures和Index Ventures
所以才有下一句:Now We’re Back…
LBS在多年前火过一个阶段就偃旗息鼓了,后来Niantic以LBS+AR的Pokemon Go又重新激活了这个领域,但暂时并没有从点的成功向面的成功蔓延
不知道Andreas Wedenberg当年领先市场不被认可的模式是什么…
但毫无疑问,Supercell投向Shipyard的这290万美元的资金在当时总让人觉得不知道为了啥
今天看了一下,原来还有一重关系
就好像看不懂Supercell去收一家专营自己Like产品的Space Ape是为了什么,后来才发现Accel Partners和Initial Capital是他们共同的投资者…
之前在Trailmix的评述:Trailmix创始团队没有体现出坚实的技术合伙人以及艺术风格向合伙人
Carolin Krenzer传统销售和咨询顾问出身,偏向于管理,Tristan Clark新闻记者出身,倾向于产品设计
鉴于King近两年的新产品瓶颈,以及King伦敦工作室推出的Shuffle Cats这款偏离King体系且表现没有那么符合预期的情况下
突围,并没有传说中那么明确,或者那么犀利
所以,理论上,这个创始结构,并不保险】
为了防止出错,我查阅了Trailmix的工商注册资料【参阅截图,截图来自英国政府的Company House】
从股权结构设计上看,暂时真的没有看到这家公司有技术向,或者艺术向的Cofounder,我在上述推断里好像没有弄错…
要知道Supercell创始结构是非常完善的
IIkka Paananen是CEO
Janne Snellman是COO/CFO
Lassi Leppinen是产品负责人
Petri Styrman是美术负责人
Mikko Kodisoja是设计负责人
Visa Forsten是编程负责人
Niko Derome是服务器架构负责人
为什么会支持感觉架构不完善的公司,当然这个比较难扯,以下纯属瞎掰:IIkka Paananen有个兄弟叫Juha Paananen,这个人有家公司叫Nonstop Games被King并购了,之后跟Carolin Krenzer一样成为了King的Studio Head…
以上只是戏说Supercell的投资判断(对Space Ape,Shipyard,Trailmix),没有阴谋论…只是看不太懂为什么,自己给找了一个勉强的理由
第四篇,管理就是下达目标KPI,然后给实现目标的参与者以超额效益反馈
这样说可能政治不正确,但管理的实质就是下达KPI(Key Performance Indicator),所谓好的管理和不好的管理,区别只有一个:给不给这个KPI绑定(对参与者)更积极和建设性的反馈效益
管理的目标一定是投产比更高地把一件事做成做好(长远的,阶段性的)
所有的企业的存在价值,都是把预期效益做出来,而管理就是保障预期实现的有效方式的兑现
所以,我还是觉得管理就是下达目标KPI,然后给实现目标的参与者以超额效益反馈,前一个以保障企业竞争力为前提,后一个以驱动成员自我升值为目标
如果企业前景不美好,当前效益不佳,员工还不满意,你说你很擅长管理不就是扯淡吗
第五篇,关于内容领域的不确定性和产品型机会的解读
所以这也是我特别钟爱内容领域的原因:
A,未来充满变数和不确定性,变好和变坏的路径从来都是敞开的,存在重构的可能和空间
B,内容领域不以数量决胜负,以质量定输赢,存在聚力靠单一价值作品角逐市场的机会
C,作品的价值属性依赖夯实的智识和判断积累,存在综合演进的空间,因此作品的价值释放可以依托小点发力,并不完全依赖资源
我觉得我们对市场的空间判断,和借力逻辑,是相对清晰的,至于结果:看不确定性的博弈吧…
第六篇,产品机会型的行业,解决方案一定在产品本身
翻看Appannie的数据,其实还是有一个问题可以说的:
结合昨天朋友圈聊到:
A,第一个,一款产品的营收是由小比例的玩家支撑的;
B,第二个,一个市场的容量是由少量顶级产品支撑的;
C,第三个,最拔尖开发者大部分也是靠极少数的产品支撑高位竞争力的
这样的竞争环境,就回到了我们昨天的逻辑点:下一款,永远稀缺
这也是我们所相信的:产品机会型的行业,解决方案一定在产品本身,所以探索产品设计这条路,大概没有错
第七篇,以Titan,Terraria otherworld等十个案例谈游戏开发中的止损
曾经某同学所在的项目被砍,有点忧伤,但从另外一个角度,止损有时候也是明智的选择
产品关联两个方面:A,第一个是投产比 B,第二个是开发者声誉
如果做不到高投产比和好的产品声誉,强推就是不要命地给自己挖坑
所以,以下,如雷贯耳的名字,在面世前/或正式发行前,都提前挂了(举10个)
Breakaway(Amazon Game Studio)
Titan (Blizzard)
Terraria otherworld(Re-Logic)
ScaleBound(Platinum Games)
Highlander(Square Enix)
Shadow Realms(Bioware)
Fable Legends(LionHead)
Infinite Crisis(Turbine)
Prey 2(Bethesda)
Mega Man Universe(Capcom)
第八篇,以Playrix对Supercell的超越谈Puzzle群取代Strategy群
关于Puzzle群取代Strategy群的分析,补充一个Appannie的估算数据(直观一些)
2017年10月,Playrix第一次在全球市场营收超越了MZ(App Store+Google Play)
2018年3月,Playrix第一次在全球市场营收超越了Supercell(App Store+Google Play)
2018年3月,PeakGames第一次在美国市场营收超越了MZ(App Store+Google Play)
至于和King(Activision Blizzard)的PK,Supercell最后一次领先King是在2017年6月(App Store+Google Play),MZ最后一次领先King是在2017年2月(App Store+Google Play)
所以在北美就是King》Playrix〉Supercell》Peak Games〉MZ
第九篇,关于F2P游戏模式的解读
续上一条,关于F2P游戏模式的解读
以游戏为例,F2P模式就必然意味着:产品的研发成本+产品的用户获取成本+产品的运维成本+产品的经营利润
都需要一个转嫁的买单对象(假设97%的用户从不消费),也就是由少数付费者来承担所有的收益
而为了让少数人超额付费(不仅摊掉成本,还要产生利润),开发者就必须从【比较】入手,也就是我们常说的从开发者角度主导的【失衡】
游戏就此区分为:A,无差别的基础体验 B,对原本无差别的体验进行逆向付费约束 C,对原本无差别的体验进行额外付费拓展
终极形态就是【比较】中的【优越】和【失衡】
当然这个失衡是开发者主导的,如果不是开发者主导的,就是破坏系统生态的外挂和作弊行为
换句话说:开发者在产品设计里,有一个最高理想形态,然后再根据付费层级,依次进行削弱,直到不需要花钱也能玩的基础形态
这是F2P模式制作的代价
这个代价是:把好的体验给少数人,一般体验留给最大基数的普通用户
也就是开发者精心设计的很多好的内容,是到达不了普通用户的
这是设计环境里,很遗憾的部分
当然另外一个是,F2P模式让游戏越来越倾向于服务付费者,而把普通用户当成比较参数,进行付费借力
这样F2P在降低了游戏的接触门槛的同时转变了开发者对待用户的态度:从无差别服务,转向了付费者优先,超额付费者VIP对待
这是由谁买单决定的
但,
这是由市场效益驱动的
App Store里的F2P游戏和Paid游戏,在营收天花板上天差地别
第十篇,下一款永远稀缺的时代,谈成熟期初创团队的共享共生机会
周末和朋友聊到的关于初创团队的理想模型:
A,创始人+股权投资者,60%
B,团队+资源助益者,40%(包含兑现条件,以及弱投票权)
资源助益者,比如:介绍好的人才+介绍靠谱的商业关系链+提供资质和政策应对…
只要有建设性,对做成事有益,就应该进入预期权益链里
C,在把事情做成以前,权益链相关的所有人和资源,都应该进入艰苦奋斗者模式
设定终极权益共识,谁懈怠谁就侵犯其他权益链的权益:做成共同利益优先,懈怠者退出
做成事的欲望应该落地,而不是飘着
大饼应该是:做成事,大家一起上新境界,而不是少数人上新境界其他人原地重来(原地重来,做事的心态一定是能对付得过去就行,而不是把事情做极致化)…
当前环境下,单靠火车头一个喇叭呐喊,已经跑不动了,需要全员总动员,如果还有更多从外部向内部转移的人和资源共同加持,就更合理了…
附录1:
针对截图的疑问,重新表述下,在Winner Takes All的环境里,我觉得对初创公司来说有三个环节是非常必要的:
A,第一个是,产品设计和市场切入点,在Mass Market的前提下,做更深度的体验设计(市场有需求,但现有产品没好的改进策略)
B,第二个是,好的行业信念和产品信念,相信一件事并且不随便动摇(不相信的就算了)
C,第三个是,有活力的团队组织,这个活力就是:成员觉得做成这个事情,能让自己站上人生的新台阶,最好能有机会成为命运的转折点
对初创团队来说,第一要务是保障事情能成
而能成最大的前提就是激活企业内部活力,至于权益分散的潜在风险,拜托,与能全力以赴把事情做成相比,假想出来的风险什么也不是
移动游戏是可以靠单款产品博弈的领域,竭尽所能让一款产品有机会能成才是优先级,其他都是次要的
心态不开放,老担心自己未来权益受损,一点意义也没有(天下都还没打下来,就提前烦恼有人要分封疆土很不划算…,可事实上,你并没有打下天下这回事)
毕竟事情没成,你连本都没有了
附录2:
翻看Appannie的数据,其实还是有一个问题可以说的:
结合昨天朋友圈聊到:
A,第一个,一款产品的营收是由小比例的玩家支撑的;
B,第二个,一个市场的容量是由少量顶级产品支撑的;
C,第三个,最拔尖开发者大部分也是靠极少数的产品支撑高位竞争力的
这样的竞争环境,就回到了我们昨天的逻辑点:下一款,永远稀缺
这也是我们所相信的:产品机会型的行业,解决方案一定在产品本身,所以探索产品设计这条路,大概没有错
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