关键词:国内市场的本地化封闭,产品作业的系统工程化
关键词:国内市场的本地化封闭,产品作业的系统工程化
第一篇
最近几个月看到Brawl Stars为适应市场的各种调整,推荐以前一篇谈Clash Royale设计的简短访谈:
这位大侠分享起Clash Royale的设计和调整可能会让期待看到真理的人大跌眼镜,三个逻辑:A,我们也是靠直觉做的设计决定 B,我们也没有捷径,就是自己玩玩玩,然后看你们玩玩玩 C,有些决定其实也没什么根据,拍个脑袋,后来你们也习惯了
但这是非常真诚真实的方式,没有你想的那么神秘,也没有穿了成功学的外衣
和大部分的研发过程一样:在摸索中前进(而不是一步跨过所有问题和烦恼,天然无敌)
第二篇
慢慢地移动游戏已经脱离全球流行了,要么接受代理后的不同步,要么可能干脆就活在新闻里
类似Guns of Boom不同步还算还好,更多可能只活在新闻里,比如Fortnite,The Sims Mobile,Tekken,Hero Hunters,Pokemon Go,Super Mario Run,Battle Bay,Dawn of Titans,Plants VS Zombies Heroes,Fire Emblem Heroes,Animal Crossing Pocket Camp…
过去一年,全球大部分引领潮流的刷屏移动游戏,不管是下载的还是营收的,有相当的比例,都跟国内市场没有关系
在原来的半文化封闭基础上,又加入了一部分准入门槛,基本上以后会有更多的海外优质作品,只出现在新闻里
这也意味着擅长本地化作业的公司,在准入制度的维护下,将获得更多的区域竞争空间
第三篇
分工不同,不同岗位有不同的职业侧重向,毕竟游戏项目是一个系统工程,任何一个岗位和方向存在短板,就可能立马拉低了项目的上限,甚至让一个其他方向很优秀的项目渣化
能在视效上让用户赏心悦目的美术,让护航游戏体验无明显瑕疵的程序,和能判断出市场需求做出匹配用户的创意设计和数值逻辑,一样不可或缺
在游戏这种强调高度协同的行业,需要每一个领域都极尽优秀,才能叠加出有竞争力的好产品
在当前的游戏环境里,一般的产品都已经没机会了
先举个案例
Supercell的初创团队
A,六大创始人(Petri Styrman,Visa Forsten,Mikko Kodisoja,IIkka Paananen,Lassi Leppinen,Niko Derome)+稍后加入的COO/CFO Janne Snellman,都是从2000年左右的Sumea Interactive时代以及后来的Digital Chocolate开始协作的
现在说2000年,已经是18年前了
B,团队组建后,七大核心都是各司其职的专业高手
IIkka Paananen是CEO
Janne Snellman是COO/CFO
Lassi Leppinen是产品负责人
Petri Styrman是美术负责人
Mikko Kodisoja是设计负责人
Visa Forsten是编程负责人
Niko Derome是服务器架构负责人
没有人员冗余,没有岗位缺失
都是行业老兵,都是创始人,做到尽善尽美都是本职所在
回到策划的问题上,策划最典型的技能需求:
A,市场分析能力
B,用户分析能力
C,综合的知识素养(比如历史知识,游戏知识)
D,表达能力(包括能写得好和能说得好)
E,销售能力(特别是商用植入方面)
F,数学和经济能力(数值逻辑)
G,超级想象力(无中生有出一个完整产品)
…………
每一个小环节,都需要精深的功力才能做得好
在做一般产品就意味着失败的产业环境,我觉得很重要的一点是:努力挖掘自己的擅长点+认同和尊重别人的擅长点
才有可能有机会做出好产品
最后贴一段以前在朋友圈写的内容:
和不同的人交流,看不同的产品,接触越多越敬畏我们平时所看不到的生态效应,很多我们短期只能看到片面或者暂时不能理解但是却适应性崛起的,背后都有一个相对完善和复杂的生态,考虑和博弈的元素也远比想象的复杂
这也是我所反思的防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断
但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么
基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力
每一家企业,每一款产品,每一个项目,都有:长处和短板
我们习惯性只看见短板,这种防御性思维以规避风险的名义,漠视了它所安身立命的长处
看的产品越多,接触的人越多,以上的感触越深
Disparage or trouble understanding,that’s a question
因为行业的超高失败率,最后再说一句:Ideas are worth more than you think,有idea就是COC,没有ideas就只能做COC Like
第四篇
(去年今天的朋友圈)很多上市的没上市的,手握大资源的公司,已经用血淋淋的现实给行业的后来者昭示了一个真相
一家公司,可以有很多钱,可以有很多可以腾挪的资源,可以招聘到各种顶尖的高手
但这三大夯实的基础条件,经常不能保障产品的成功
这一款和下一款,永远打着问号
公司最大的特点之一,就是耗不起
这也是为什么:大公司和小公司,遭遇瓶颈的节奏几乎没什么差别
第五篇
随着Epic Games的Fortnite上架,移动端的Battle Royale类游戏最后一个重量级选手也登场了
并且瞬间引爆了全球下载市场
这样移动端的Battle Royale竞争力游戏就包括:Fortnite Mobile/没有上架大陆市场+PUBG Mobile(腾讯的绝地求生刺激战场和腾讯的绝地求生全军出击)+PUBG Like(Garena的Fire Free/没有上架大陆市场,腾讯的穿越火线枪战王者之荒岛特训,网易的荒野行动/Knives Out,网易的终结者2审判日/Rules of Survival)
这样,全球在PC和Mobile端Battle Royale除了网易之外,都是腾讯系公司:腾讯游戏+腾讯主控的Epic Games+腾讯主控的Garena+腾讯投资的BlueHole
也就是Tencent VS NetEase
第六篇
这几天Facebook的Instant Games概念很火,但Open up to all developers前,新闻已经说了包括Zynga, Game Closure, King, Spil Games, FRVR在内的公司已经先卡位好了
既然新闻都出来了,我们把时间回滚到2007年,看看当时的情况:Zynga的Texas HoldEm Poker(也就是Zynga Poker)是Facebook平台的第一款游戏,需要说的是Mark Pincus是Facebook的投资人之一,持有大量股票,坊间一直传闻Zynga和Facebook之间存在特殊倾斜合作条款,直到2012年King强势崛起时(2013年正式取代),Zynga都是Facebook无可争议的霸主,这种地位就是Electronic Art收了Playfish+Popcap联手都撼不动
以上,主要是说:同样是机会,但竞争起点不是无差别的
当然产品好是最重要的
但从Pet Society开始,Playfish在Facebook的竞争力明显就快速放大了,在Pet Society上架前几个月,他们迎来了超级投资者Accel Partners,后者是Facebook第一笔大额资金的投资者
第七篇
Inc这篇说Pokemon Go并不是所谓的一夜成名,而是真正的厚积薄发
A,John Hanke在20年前就开发出MMO游戏,并出售给3DO(Trip Hawkins创立,更早以前创立了Electronic Arts)
B,在地图领域深度挖掘,包括早期的Keyhole和后来的Google Earth+Google Maps+Google Street View
C,做出了基于地理位置信息的LBS游戏ingress(手机里的真实世界)
D,成熟的技术实现手段(Game+Real World)+积淀深厚的Pokemon IP
真正的功力深厚啊,并不是Overnight Success…
当然LBS激活了Pokemon Go,但Pokemon Go并没有激活LBS
当然这个案子收益最显著的是出了一层皮的Nintendo(并不是Niantic),在资本市场增值了百亿美元级别
第八篇
来自Gungho早期的一篇对Kazuki Morishita的访谈说Puzzle & Dragons 智龙迷城这款全球最具营收竞争力之一的游戏:半年研发周期,6-7人团队(美术外包?)
Altogether it took a little less than half a year to make+The team was only six or seven people
截止2017年底,总营收60亿美元+
其中2013年和2014年连续两年15亿美元
这款游戏曾驱动Gungho数值短暂超过了Nintendo
大概这个才是真鸡汤
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