关键词：参与感和效益分配是权衡成员价值的核心指标

发布时间：2018-02-28 14:37:40 Tags：LBS概念，H5概念，AR/VR/MR概念，影游联动概念

关键词：游戏经营的数值化宿命，参与感和效益分配是权衡成员价值的核心指标

第一篇，从《原则》的解读谈两个环节：方法论优先和有做事原则的人更容易在【不辜负自己】和【不背信他人】中间找到平衡点，不自欺也不欺人，把关系建立在互惠互利基础上

第二篇，在产品型且是市场绝对方向的行业，判断公司和人有没有机会，只有成和不成两个极端，基本很难存在中间概率

第三篇，以十几个真实案例谈年龄并不是做成事情的障碍，专业能力有限和心态不够积极，才是最大的症结问题

第四篇，在移动游戏业，那些主营业务有障碍才去追逐的LBS概念，H5概念，AR/VR/MR概念，影游联动概念…基本都碰壁失败了

第五篇，大部分的F2P游戏，在后续体验上，核心主线基本都被压缩为两条：数值经营和社交经营，当数值开始主导的时候，游戏就会进入劳动化瓶颈

第六篇，舆论经常批评作品的出品方没有用心没有诚意做产品，只想粗暴地快速割一波韭菜圈钱坑用户，但实际上赚钱，持续赚钱，当下产品能为下一波再赚钱打下最好的市场基础，是产品出品方的一致诉求，而作品就是最核心的筹码

第七篇，一个人在团队中的参与空间+权益分配保障，是界定一个人在团队中的核心价值；成员遇不到好的企业，企业找不到好的成员，逻辑都是相似的：要互利，首先要展示能互信的基础

第八篇：从游戏的媒介催化属性谈：陌生人社交中的Social维度如何设计，然后Emotion维度如何更有节奏地绑定用户

第九篇，一个假设：supercell核心团队继续留在Digital Chocolate体系内，他们有机会创造类似Supercell的产品辉煌吗，Digital Chocolate还会没落吗

第十篇，从多个维度谈预测一款产品可能存在的市场空间的参考范畴（暂时提及七个环节，每一个环节都有相应的案例支撑）

SimCity BuildIt(from venturebeat.com)

我很喜欢这条【每个人都应该拥有自己的原则】

贴两篇以前写的朋友圈

上篇

理论上我是一个超彻底的方法论主义者，做事偏向依赖和基于累积的智识结构和疏导逻辑，我不希望自己投机，而是建立在夯实的理论基础上

先有坚实的方法论，最大的好处是：能基于任何一个切入点做重构演绎

也就是前天提到的（如下图）核心两点：

【A，前者（超现实主义）是从介入认知的角度去透析我们看到的世界，这不是世界本来的样子，这是整合了我们智识渗透后觉得应该有的样子

甚至我们不惜敲碎原来的样子去重新拼贴我们自己想要的样子

先有智识结构和认知，然后再根据自己的需求去对接整个世界

然后我们看到的每个环节都不再是静态和模块化的，而是各自扭曲各自挣扎着想要说话想要表达，你只要把倾听到的过滤出来成你想要的事态的样子

B，而后者（印象主义）直接教会了我如何在静态的事物结构中，哪怕只是看到了一个不起眼的画面，或者街边一个擦身而过的陌生人印象，或者只是一个简单而生硬的词汇，或者一句看起来带点情感因素的声响，我都能把它们从定格的枯燥中再造成为有情感咆哮在夹缝中艰难挣扎的惊心动魄的起伏故事

印象主义抓住一切，把这一切带进了定格的画面

我没有绘画能力，但我知道如何逆向把浓缩的一切按照我想要的样子重新释放出来】

我们可以按照自己的意愿，按照你想象中应该要有的样子，去零碎和重构现实生活中所呈现的一切

也可以从一个静态的画面按照你可以赋予它的逻辑再还原出一个看起来惊心动魄的故事，甚至在路上擦肩而过的两个人都能够随机拼接到一起演绎催人落泪的挣扎

当然，这方法论不是套路，而是在你遇到任何一个节点的时候，都有足够的积累去驱动它成为有灵魂的一段诉说

在这一点上，我当了陀思妥耶夫斯基很多年的伪爱好者，当然我可能比很多专家看得更深一些，比如系统研究了当时的俄罗斯历史环境，文学环境，东正教环境，存在主义哲学流脉，同期俄语作家的思维倾向，所有这一些不过是为了解剖陀思妥耶夫斯基【思考一个角色和不同角色生活博弈的方法论】，把方法论剥离出来，成为精神化的指导，然后运营到自己的创作里，跟很多专家所做的研究本质上好像没什么关系

我始终觉得纯粹喜欢是不够的，把它变成自己的思维方式才最重要，也就是我一直提倡的：方法论优先

下篇

我觉得坚守自己原则底线的人才算【靠谱】，其他表面再美好的交互都有被弹性掉的【风险】

有自我底线原则的人，更容易在【不辜负自己】和【不背信他人】中间找到平衡点，不自欺也不欺人，把关系建立在互惠互利基础上

这样的【靠谱】才能持久，稳定

至于其他的，最怕的就是【根据自身的利益情况做弹性】，这种表面文章其实很有迷惑性，好像是【靠谱】选项，但你很难觉得踏实，我觉得【稳定】的品质，才是让人觉得【踏实】的基础，在让人觉得【踏实】感，才是长久型的【靠谱】

而这里的关键是：这个人有自我很明确的底线

以上只是重复贴以前的朋友圈内容，没有补充更新

第二篇，在产品型且是市场绝对方向的行业，判断公司和人有没有机会，只有成和不成两个极端，基本很难存在中间概率

以前对市场竞争悲观的一次长文问答

谢谢邀请，但这注定是一个吃力还不讨好的回答，但有几个基本面是可以梳理的：

1）移动游戏业发展速度比预期好快，马上就是一个千亿产值的行业

2）这个行业的淘金者非常多，已经快速轮换过一波又一波，简单讲

A，账面竞争者非常多

B，大部分都会死于产品没有竞争力，也就是说不会对你产生任何影响

3）这是一个Winner Takes All的行业，营收高度集中，市场再大实际上也不会跟你有关系，如果你的PPT以市场规模800亿，你只要占到0.1%就可以，这样的开头是典型的无效开头

4）这是一个产品型行业，只要产品好就有重新洗牌的机会，能赚大钱的产品就会有各种资源帮你加持，你只需要烦恼什么是好产品不需要烦恼行业竞争太惨烈，如果你不烦恼做不出好产品而是杞人忧天市场太霸道，你想问题的方向大概错了

5）如果你是单纯依赖看新闻来评估自己的事业的，你就会遇到以下几个问题：

A，所有的新闻都是滞后的，你看到新闻的时候，别人已经跑到你始终追不上的地方

B，能公开分享的都是正确但废话的大道理，听起来很有道理，但你基本用不上，用了也不会有效果，真正赚钱的方式，真正能看到的大机会不会拿到台面上分享

C，很大的概率你听到的道理是用PR包装出来的，你听到的道理只是外衣，PR才是内核

D，你需要辨识分享者的当时状态，这会影响你的判断

一，如果分享者所在的公司在那段时间发展遇到瓶颈了，很大的概率他自己也在迷茫中，也在探索出路，这可以听的，他的谈话有可能在寻求某种反馈认同

二，如果分享者是频繁跳槽的职业经理人，这也是可以听的，他有可能不是在说他背后的公司，而是他可能在兜售他的行业认知和逻辑，以及他所架构的产业观，这种经常会隐藏一些价值思考

三，如果分享者代表了自己公司，且公司运作良好，那很大的概率就是大道理包装的PR，不可能会涉及到核心竞争力的环节，这种就可听可不听了

四，可以肯定所有的分享都不会涉及赚钱方式的内核，你听到的大部分都是有道理的打酱油，如果你因此被打鸡血，或被严重打击，说明：你很感性也很天真，同时也说明你没搞清楚自己想做什么

6）在一个Winner Takes All的行业，你要做的是：

A，做出好产品

B，把产品代理给当前的Winner

C，用好产品和依托合作伙伴的力量，把自己做大做强

D，成为一个其他新崛起开发者可以依靠的Winner

E，轮回的前提是你能拿出好产品，如果你拿不出好产品，你应该大哭一场为什么拿不出好产品，到底是什么问题，然后埋头苦干，烦恼跟你八杆子打不着的市场做什么

7）以上，其实是对我自己说的

第三篇，以十几个真实案例谈年龄并不是做成事情的障碍，专业能力有限和心态不够积极，才是最大的症结问题

这篇文章天天有公众号转发，实在是够无聊

Frederic Mistral写下《黄金岛》47岁、泰戈尔写下《吉檀迦利》50岁、Carl Spitteler写下《奥林匹亚的春天》56岁、蒲宁写下《米佳的爱》55岁、艾略特写下《四个四重奏》56岁、Octavio Paz写下《太阳石》44岁、梅洛写下《天堂的影子》47岁

John Hanke创建Niantic（Pokemon Go）时44岁、Mark Pincus创建Zynga（Farmville）时42岁、Cookie Jam收购Mindjolt再创业时45岁、 Scott Cawthon做出大热的Five Nightsat Freddy’s也已经44岁、更不要说始终在跨领域自我挑战的Brain Reynolds（1967，后面补录以前的朋友圈）

………………

典型的自己的人生很无趣，才天天瞎写【你渺茫我渺茫大家都渺茫的废话】

补录：

Brain Reynolds，1967年出生，司职Lead Designer

Ａ，最新作品Dominations，在Nexon体系内激活Big Huge Games老资产以SecretNewCo的名义，重新进军Strategy Games市场，成效：全球大部分市场都进入过Top 10（营收），也是当前最具竞争力的移动策略游戏之一

B，再往前是Zynga游戏Midcore向的主导者，开发出了颠覆业界对Zynga游戏印象的Ftontierville，成效：巅峰期将近4000万MAU，在2010年营收近7000万美元

以上是F2P游戏（Social Game，Frontierville+Mobile Game，Dominations），要知道Brain Reynolds以前是做Paid版PC Game和Console Game的（比如Big Huge Games时代的Rise of Nations，Firaxis Games时代的Sid Meier’s Alpha Centauri，MicroProse时代的Civilization 2）

等于做了一个超级转型

他是2009年加入Zynga的，那时候他的年纪已经超过40岁了

2009年，那时候AAA游戏圈是看不上Social Game的，觉得Social Games的游戏性弱爆了

但他还是切入一个可能让自己掉价的风险领域，并做出让行业刮目相看的Ftontierville（另外一个大转型做出成功产品的是John Romero，Social Game产品Ravenwood Fair，这个家伙也是1967年的）

从Console Game到Social Game到Mobile Game，从Premium到Freemium

都是Chief Game Designer，真正的第一线

Animal Crossing: Pocket Camp（from pocketgamer.biz）

第四篇，在移动游戏业，那些主营业务有障碍才去追逐的LBS概念，H5概念，AR/VR/MR概念，影游联动概念…基本都碰壁失败了

所以昨天讨论的这点【所有的失败，大部分都是觉得自己当时看得懂市场；而所有的遗憾，大部分都是觉得自己当时看不懂市场】

在风云变幻且竞争残酷的市场，觉得自己看得懂，或者觉得自己看不懂，其实都不重要，重要的是【你下的这个判断要能产生后续效益价】不然仅仅只是做判断（这个能赚钱，那个大忽悠）并没有什么用

在市场里，追逐概念能赢的往往都是留了很多后手的布局者，概念更多是为了做大和吃掉蛋糕的包装

哪怕概念很虚，云里雾里

但往往靠先期布局吃掉后来入局的资源的人才是判断【看得懂】和【看不懂】的获益者

其他的，因为主营业务有障碍，然后才去追概念的，这几年都基本碰壁了：LBS概念，H5概念，AR/VR/MR概念，影游联动概念…

这个国内外都没区别

任何行业最终都只能容纳为数不多的几家超级竞争者，没办法容纳全民概念，站到最后的都是战略布局型玩家（真正觉得这个业务是自己不可或缺拼图的公司）

第五篇，大部分的F2P游戏，在后续体验上，核心主线基本都被压缩为两条：数值经营和社交经营，当数值开始主导的时候，游戏就会进入劳动化瓶颈

你为什么要卸载一款你喜欢的游戏

几个月前的一次问答：以接触频繁的F2P游戏为例，每一款产品都有玩法和视觉感触的新鲜-疲劳问题

大部分的F2P游戏，在后续体验上，核心主线基本都被压缩为两条

A，一条是数值经营Numerical Data

B，一条是社交经营Social Relations

当然游戏还有非常多的辅助优化体验

但是，真正沉淀下来的仍然是：数值经营和社交经营的双向驱动循环

好的数值经营凸显社交优势

社交比照又反过来源源不断驱动数值的累加经营

对于玩家，数值换算优势几乎就是一切

对于游戏环境，玩家之间的数值比照的起伏变动就是一切

此时游戏就相对地脱离了产品，脱离了玩法，放大了Social本身

换句话说，维系游戏的，刚开始是视效，是玩法，慢慢地，在社交环境里，数值变量就会取代一切

当数值问题变得很强势的时候，基本就意味着：游戏愉悦体验，已经进化成了游戏劳动体验

前几天在朋友圈提到的，游戏本质上是非常繁重的：养成劳动

你给自己空出每天都要活跃，高频访问，长时间沉浸的游戏体验时间，要么经营一个强力的英雄形象，要么经营一个大杀四方的战斗力国度

中间耗费的心力，意志力，时间，金钱，行为逻辑是相似的

都是不折不扣的【养成劳动】

毫无疑问：你要有所成就，都要付出艰辛繁重的劳动（氪金大户，一样要劳动）

……………………………

这也是我们花很多心思在研究的课题：如何规避单一体验带来的重复和懈怠

这是任何F2P游戏都要面临的问题

你每天让我付出这么大的劳动，付费这么多的钱，体验只是数值提升了一点点，日复一日，那玩家持续留下来的意义除了比邻居数值更好，还能有什么

有点发烧，在家一天看了很多电影和游戏的用户评论，其中最有趣的一点就是：批评作品的出品方没有用心没有诚意做产品，只想粗暴地快速割一波韭菜圈钱坑用户

其实这里有一个非常大的误解：

Ａ，作品是出品方博弈市场的核心筹码，也是换取资源回报的价值点，其他方式再好也都是附属的

B，赚钱，持续赚钱，当下产品能为下一波再赚钱打下最好的市场基础，是产品出品方的一致诉求

换句话说没有出品方不想做好产品，没有人跟可持续的利益过不去

这是结果角度和过程角度偏差的问题：

Ａ，所有的产品出发点都是预期【叫好叫座】

B，所有的预期都是出品方的自我预期

C，出品方的自我预期是建立在自己的市场判断和产品架构判断

这里可能最偏差的一条是：要么出品方有自己架构产品的局限和瓶颈，他们在这款产品上能实现的就什么多；要么出品方在市场角度觉得这样的产品架构用户会喜欢

我们在产品里有很重要的一条：如果想要规模最大化，那就必须走大众路线

而大众路线，就要面临很多博弈和取舍

一个电影大导演或者一个顶级游戏制作人不会不明白什么产品有什么样的反馈和评价，但这里也有市场博弈

最终修正到他们觉得：以这样的方式，在当前的环境里，用有限的资源，能价值回报最大化

我并不倾向于【制作团队有严重局限】，而更倾向于【这是一种博弈选择】

因为：Ａ，有明显局限就调不动大资源 B，可持续赚钱才符合项目的共同利益

当然结果可能不如意，但一定不是评论里吐槽的那么Low

我的理解可能会简单一些：Ａ，你在团队中的存在感够不够，甚至有没有像个合伙人一样被对待 B，你在团队中权益分配中的参与感，甚至有更直接的保障

一个人在团队中的参与空间+权益分配保障，是界定一个人在团队中的核心价值

其他的，都会虚化（说再多都没有意义）

当然要实现Ａ和B，团队成员就需要呈现自己配得上的专业能力+对团队的信赖和忠诚

大部分人的职场其实都逃脱不了被工具化的命运，进入低效化的套路：计时计件的初级模式，并且往复循环（不管跳槽到哪其实都差不多）。

这是非常尴尬的，每个人/团队的双向选择机会都很多，但进入互信共赢的环节却很少

所以成员遇不到好的企业，企业找不到好的成员，逻辑都是相似的：要互利，首先要展示能互信的基础

而互信是稀缺的，双方都觉得彼此是可以替代的，这个就很麻烦

在职场，坦诚一点，能减少很多双方不必要的试错：你想施展自己的才华，可是你没有舞台的归属感；你搭建了一个平台，可是上面的人你不知道卖不卖力，演完这班还在不在…

千里马和伯乐都不常有，所以大家都没有实现自己的价值，然后成为了老伯乐和老千里马，用废了…

Lineage 2: Revolution(from pocket gamer.biz)

第八篇：从游戏的媒介催化属性谈：陌生人社交中的Social维度如何设计，然后Emotion维度如何更有节奏地绑定用户

对我来说这篇分析很有意思，因为没有成熟关系链可以对接引导的游戏交互本质上就是陌生人社交，但更纯粹：主要依托游戏体验为互动媒介

我们之前一直在说的游戏核心节点：Social，Emotion，都紧密渗透游戏的交互特征，并且企图心还要再大一些

我们所期待构想的Social模型包括：直接维度的博弈和依赖，跨维度的博弈和依赖，网格结构的博弈和依赖

然后才是黏着性更稳定的Emotion，模型包括：初级型的Gameplay的情绪波动，中级型的Story的情绪波动，高级型的基于Social的情绪波动

在我们长期的探索里，就是陌生人社交中的Social维度如何设计，然后Emotion维度如何更有节奏地绑定用户

我们的设计逻辑没有办法像腾讯游戏一样直接嫁接微信用户和QQ用户的成熟关系链，只能假设进来的人都是陌生人，然后从陌生起步，依托游戏的交互体系设计，开始建构留存网络

所以类似陌陌，类似探探的用户留存思维，这种模式社交在游戏中的借鉴渗透还是很有意思的

当然陌陌和探探核心媒介在男女配对，而游戏的核心媒介是游戏体验…

第九篇，一个假设：supercell核心团队继续留在Digital Chocolate体系内，他们有机会创造类似Supercell的产品辉煌吗，Digital Chocolate还会没落吗

2012年以Trip Hawkings离任CEO为标志，Digital Chocolate进入快速没落崩塌期；同年，以Hayday和Clash of Clans发行为标志，Supercell一跃成为全球移动游戏市场最具代表性的公司

Supercell的六大联合创始人尽数来自Digital Chocolate（IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Mikko Kodisoja，Niko Derome，Petri Styrman，Visa Forsten），不是高管就是各个方向的核心…

那问题就来了：假设IIkka Paananen，Lassi Leppinen，Mikko Kodisoja，Niko Derome，Petri Styrman，Visa Forsten继续留在Digital Chocolate体系内，他们有机会创造类似Supercell的产品辉煌吗，Digital Chocolate还会没落吗

当然，这个问题本身就很无趣…

第十篇，从多个维度谈预测一款产品可能存在的市场空间的参考范畴（暂时提及七个环节，每一个环节都有相应的案例支撑）

因为之前聊捉妖记2，和朋友聊到了我们在判断一款产品市场的时候，经常用的参考范畴是：

Ａ，去掉偶然偶发因素，权重再高都去掉，产品未来评估，尽量不要涉及不切实际的想当然

比如阴阳师外，网易系的其他二次元概念游戏并没有因此在营收上大爆发（连续多款，不是太符合预期了），最终赚钱的顶梁柱还是历史向题材的MMORPG（包括近期口碑一般的楚留香），当然科幻向的貌似也严重低于预期

B，去掉非理性的干扰因素，只要产品方向符合市场和演进趋向，当前可能存在的麻烦，瓶颈，消极因素都不考虑，现在的问题并不会成为产品挖掘潜在空间的障碍

比如Strategy对买量市场的依赖，特别是MZ旗下Game of War Fire Age所演示的生动的滑坡案例，但这不重要，这是游戏设计瓶颈导致的，并不会妨碍其他策略游戏优化和修正留存问题

C，评估市场当前存量的竞争环境，以及可能产生的增量环境，如果新产品切割不到存量市场（包括竞争时机），那增量市场就不做考虑，肯定也没戏

比如考虑王者荣耀的碾压一切的强势竞争力，后续所有的MOBA产品市场份额都要折扣再折扣再折扣，想要重新划分MOBA格局，基本想都不要想，很难切割到存量市场了

至于增量，就好像市场上已经有2亿App Store用户，你这2亿用户一个也还没抓到，就提前烦恼iOS增速会不会放缓，一样是没有意义的

D，如果类型产品的存量市场有限，那就基本不要奢望自己能够以一款产品，以一己之力去激活和拓展这个市场方向，存量市场小的品类，再好的产品，天花板都很低

就比如国内科幻向产品，基本全部套RPG的皮，包括顶级厂商大手笔投入，还是挡不住一款接一款扑街，近的比如神州泰岳的星际裂痕，远的比如龙图的星际传奇…