归属感是能否激发成员潜力做出Remarkable事业来最重要的基础及其他

目录：

第一篇，没有现实基础的不合理激进本质上都是在提前消耗企业的未来，而偏离实际的欲望和贪婪注定要反过来葬送一切，但是当你手握资源自信心爆棚的时候以上两句肯定就是保守和没有事业进取心的软弱而已

第二篇，一样的智慧和一样的资源，你把它用在低效的地方，它就让你做尽无用功，陷入挣扎的困境；你把它用在高效的地方，它就回报你一个美好的时代

第三篇，做事的本质都是把它做成并在做成的基础上放大效益价值，任何与此相违背的人和事都应该归为消耗力量进行拉黑处理

第四篇，游戏项目的成功背后通常都有两大牺牲元素：一个是做了很多试探性的无用功，一个是匹配不恰当的欲望做了很多无谓的损耗

第五篇，回顾创业的三条生命线：创业阶段选择伙伴就是选择命运，做事者要有正常的品格和价值观，以及Ideas和产品原型是是做事的第一基础

第六篇，回顾：归属感是能否激发成员潜力做出Remarkable事业来最重要的基础，打卡上班是做不了突破事业的

The Last of Us(from 3dmgame.com)

第一篇，没有现实基础的不合理激进本质上都是在提前消耗企业的未来，而偏离实际的欲望和贪婪注定要反过来葬送一切，但是当你手握资源自信心爆棚的时候以上两句肯定就是保守和没有事业进取心的软弱而已

虽然Hendrik Klindworth也不能免俗地实质上把InnoGames的控股权卖掉了，但经营理念还是很实用的（当然我又要开始瞎注解了）：

A，The harder the market got, the better it worked for us

既然狂飙突进的阶段过去了，就要面对现实，从如何挖掘对自己更有利的现状出发

A1，这是移动互联网最好的产业

A2，这个产业有超级用户群，移动支付环境理想，用户游戏体验养成习惯成熟

A3，行业处在快速增长阶段

A4，这是一个产品型行业，好产业不仅能改变自己还能影响行业

说完了，这么好的期待，还有什么困难不能熬的…

B，When things are running very well the best idea seems to be to hire more people and do more of everything, but it is especially important to stay true to your growth strategy in those times. Be careful not to over-spend, over-hire; in hindsight that was really important for us.

we focused on hiring the right people. It wasn’t about the mass of people, it was really about the quality.

虽然，游戏业也不怎么高科技，已经发展成劳动密集型产业

但并不意味着手上一有点小资源，就要开始铺排，奢华办公室，成百上千大团队

我们昨天刚探讨过的：好不容易熬来了一款产品的成功，还很不容易被资本市场认可拿到了一笔钱，结果在不切当的扩张中，很快就消耗掉了

嗯，奢华和大团队很快就形成了消耗惯性，根本拉不住

你以为你要拓荒建王朝了，也许死神来得更快

C，It’s not really about a mass of games. It doesn’t help if you have 12 mediocre games

“Any company has a limited amount of energy you can use to be successful. That’s why you have to focus”

这个贴下前几天的朋友圈

这段描述很有意思：创业时讲生态是不对的，你搞一堆空盆，一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别

这个也是我们以前常描述的：

C1，同步做一大堆产品，求心理安慰的概率已经失去意义

也就是我们早上说的做10个1%的事，已经明显不如做1个10%的事

原本的资源可以做1个10%，分拆成10个1%发力，最终大概率是什么也做不成

此外即使能成，一堆中庸偏上普通产品集群的概念，在当前阶段已经明显不如一款拔尖产品能释放的效能了

C2，肖恩帕克给马克扎克伯格灌输的Facebook未来理念。一样的付出，你可以钓一条800磅的金枪鱼，也可以钓十四条鲑鱼，但问题就在这里：你做了很多小事，很快一件一件都会失去意义，但你用来做了一件大事，这件大事就会成为你一辈子的荣光

第二篇，一样的智慧和一样的资源，你把它用在低效的地方，它就让你做尽无用功，陷入挣扎的困境；你把它用在高效的地方，它就回报你一个美好的时代

我们之前常举的在游戏创造力上都很惊人的Supercell和FrogMind在商用方便呈现出来的天堑差距，举一下具体的数值对比情况：从昨天的数据（App Store-US）看走F2P的Clash Royale（Supercell）的日营收大概是走Paid模式的BadLand（FrogMind）日营收的5200倍左右（Clash of Clans也有4000倍左右的差距）

同样地

Grossing排名第一的Candy Crush Saga（IAP模式）日营收大概是Free 排名第一的Snake VS Block（Ad+Ad Blocked/Removed模式）日营收的230倍左右，是Paid排名第一的Minecraft：Pocket Edition（Paid为主+IAP模式）的33倍左右

当然以IAP为营收主要手段的游戏在不同的排名也呈现出了惊人的营收差距

排名第一的Candy Crush Saga日营收是排名第十的Fire Emblem Heroes的7倍，是排名第二十的Choices：Stories you Play的23倍，是排名第五十的Last Day On Earth：Zombie Surviual的35倍

第三篇，做事的本质都是把它做成并在做成的基础上放大效益价值，任何与此相违背的人和事都应该归为消耗力量进行拉黑处理

从我自己行业观察的案例说一说，所谓【内创业】其实是可以用两种模式进行嵌套的：

A，一种是有相对自主权的内创业，这种基本上是带着镣铐跳舞

母公司的管控欲望和资源支持力度，几乎决定了企业的拓展活力

但道理很明显，内创业能做大才能皆大欢喜，紧紧掐住但不能产生放大价值就是想不开的双输

本来内创业是为了激活创造力，如果因为不恰当的管控欲望而绑手绑脚，那就严重偏离初衷了

B，一种是没有自主权的内创业，这种基本上是站桩式按规定做拉木偶和放风筝动作，有名无实，反而带入了不切实际的幻想和期待，好像你们在干大事，其实你们只是在玩把彼此绑起来看谁先扛不住的死亡游戏

这种挂羊头卖狗肉的本质上不算内创业吧，因为终局从第一天就看得到了：（母公司）我支持你创业，你怎么不飞；（内创业）我跑两步你扯一步，你飞给我看看

………………………

做项目要脱颖而出本来就难，如果还存在内部互相消耗的博弈，肯定要难上加难

所以我们常说：很多项目其实不是因为竞争输掉的，而是因为自己天然不行或者内耗不行死掉的

facebook_games(from eteknix.com)

第四篇，游戏项目的成功背后通常都有两大牺牲元素：一个是做了很多试探性的无用功，一个是匹配不恰当的欲望做了很多无谓的损耗

我们这轮国产游戏市场竞争力（国产游戏在国内市场和国产游戏在海外市场）基本面的摸底调研，偏自研（也包括发行）的厂商不少都遵循下图例的模型（当然，也有很多连续成功的例外案例）：

A，在不怎么成功的摸索中前进

B，踩对市场思路靠单款迅速爆发

C，在相对成功的自我复制（其实无用功也很多）和非常高频的一样不怎么成功的摸索中继续前进

这个模型让CP企业压力非常大：大部分难得从市场抓到的资源（也包括从资本市场），又慢慢地将获利以成本支出的方式回吐给了市场

第五篇，回顾创业的三条生命线：创业阶段选择伙伴就是选择命运，做事者要有正常的品格和价值观，以及Ideas和产品原型是是做事的第一基础

这篇青腾游学硅谷思路文章提到的几个观点还是很有意思的，因为这三条也是我们自己坚持的

原文提到的三条：

【A，创业者跟他/她的合伙人认识了多久。根据经验，很多公司不行了，就是因为合伙人散了或者有很大的分歧。所以合伙人们三个月前才认识，那可能这个项目就很难成功。但是如果他们认识是很多年，比如说两三年、三四年，或者是十年的好伙伴，大家对于对方了解非常的清晰了，那就有优势

B，创业者在过去这十年或者最近这几年里面，克服过什么样的困难，又是怎么克服的

C，判断这个公司有没有称为10亿美金公司的可能性，所以idea还是很重要的】

分别对应了

A，就像Thomas Steinke说的：创业阶段选择伙伴就是选择命运

找到了对的人实现1+1>2，共同携手开拓未来；没找到对的人就一定是1+1<1，互相扯后腿一起掉落深渊

B，有没有和一家从事过的公司共度过难关，是不是看到困难就立马甩手打退堂鼓（当然我们当时探讨的更多，包括创始人有没有自己独立的市场判断和行业理念，有没有合适和分明的金钱观，如何看待钱和合理用钱）

C，Ideas are worth more than you think游戏市场终究是由四个环节共同驱动的：开发商的游戏感+市场的阶段匹配度+用户的养成度+媒介与资本的助推力。创意是产品的起点＋产品的灵魂，很多人觉得创意不值钱，是因为：他自己本什么没有创意，或者他的成功经历太过容易（经由其他方式包装了），看不到创意的真实价值

第六篇，回顾：归属感是能否激发成员潜力做出Remarkable事业来最重要的基础，打卡上班是做不了突破事业的

Simon Sinek在演讲中探讨了一个很重要的话题：一个你信任的有归属感的环境，能激活成员想让团队变得更好的凝聚力意识

Because they would done it for me

放心把自己交给团队，相信团队能给自己带来美好的未来；而自己也愿意为团队的各种可能全力以赴

甚至一起做出Remarkable的成就来

这就是我们今天提到的超水准发挥，在当前的游戏产业环境下，小团队没有超水准发挥基本上就不存在脱颖而出的可能

外面那么多大资源，那么多精湛工艺流水线，那么多顶尖人才，你是小团队还没什么钱，凭什么是你

凭的不就是你想带来超预期的发挥吗

而超预期的发挥不首先要有一个用心用力一致的团队吗

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以下是早先关于团队逻辑的描述，再推荐一次

其实我觉得团队归属感是最最重要的事情

在游戏残酷的行业环境里，挖掘团队和成员的潜能是产品价值兑现的关键环节

不能超水准发挥，甚至有游离感，在僵化的环境里几乎没有机会

而好的归属感是挖掘团队和成员潜能唯一的途径

成员有做事和做好事的欲望和兴奋度，事情就更有可能成

如果归属感不佳，上班只是例行公事打卡，在做事上追求过得去就行，甚至上个班就像催命一样难受，那基本上这样的公司和项目离失败也就不远了

…………………………

所以就像Thomas Steinke说的：创业阶段选择伙伴就是选择命运

找到了对的人实现1+1>2，共同携手开拓未来；没找到对的人就一定是1+1<1，互相扯后腿一起掉落深渊

本文整理自过去两天的朋友圈思考，欢迎探讨交流，郑金条，微信：zhengjintiao