目录

第一篇，三个管理逻辑：平等互利和契约精神；企业快速发展高效益和员工高回报才是归属感和企业文化的坚实支撑；实际的改善性回报比零碎不值钱的形式福利是更真诚的行为

第二篇，行业更迭的动力一定在聚焦最有力的一点去冲击固有的格局以谋取立足之地，【行业从没有僵化过】，行业一直在做不适应淘汰

第三篇，在新闻和我们自身的认知视野之外，还存在一个既可能自生自灭也可能闷声发大财的更广阔的世界

第四篇，当新闻假装没有正经事发生时，试探市场动向和反应的各种道听途说就开始跃跃欲试了，这就是公关和传媒业的基本套路

第五篇，从Rovio的管理层案例来看：你觉得你在这里不能发挥的理想诉求，你在其他地方就真的能预期兑现吗，兑现后能不被打脸吗

第六篇，从Super Evil Megacorp低于预期的融资案例来看：不同的解读视角是如何看到完全不一样的认知趋向的

第一篇，三个惯例逻辑：平等互利和契约精神；企业快速发展高效益和员工高回报才是归属感和企业文化的坚实支撑；实际的改善性回报比零碎不值钱的形式福利是更真诚的行为

过去一周多的时间里，我们在朋友圈提到的三个话题，其实就是截图说的内容（华为：不需要感恩，只需要契约），三段分别是：

第一个是，平等互利和契约精神

在商业合作的局里，只要上了谈判桌就要遵循两大规则：

A，第一个是平等互利，商业局上都是聪明人，只要任何一方存在临时妥协，最后肯定会以各种方式再博弈回来，导致合作从互惠互利，转向算计伤害

这个规则从来就没有偏差过，只要心存投机，最后都会被规则带来的博弈局惩罚

B，第二个是契约精神，只要是你确认的，兑现契约上的条款就是你的责任，如果你能做决策但你不能为你的决策负责，你就不值得合作

不管你在契约上处于什么位置，只要你承诺的，你不能兑现，你都是背弃者

……………………

第二个是，企业快速发展高效益和员工高回报，才是归属感和企业文化的坚实支撑，其他在瓶颈期都不堪一击

和上次在《管理好员工的期望值》中的评论一样（参阅附录），我自己对企业文化的理解是：归属感，成员为公司全力以赴做好事业，公司为成员在付出的基础上提供尽可能的保障和回报

我觉得最好的公司文化就是：企业快速发展，效益看得见，然后每个参与者能拿到满意的回报

抛开企业效益和成员高回报，谈文化就显得好无力啊，说多了不仅尴尬还很虚…

附录：

我觉得职场预期始终是三条线：

一条是匹配预期和超出预期的收益；

一条是逐步实现相对自主化的掌控力；

一条是相对舒心的工作环境（至少从搭档的人际角度，有安全感和信任感）

每一个人都会做自己的权衡和比较，在不同的选项中选择对自己更为有利的那个答案

即使现在将就了，下一刻TA还是会继续做比较，只要时机合适TA就会做出选择

从管理更实际的角度，就是：如果TA是你认定的合适的拼版，你能做的就是让TA在面临选择时成为TA的最优选项，甚至营造好环境不要让TA产生需要做选择的考虑

我觉得企业日常经营中的所谓各种蝇头福利，表面的称兄道弟，对想做事和有更高追求的人来说是没有吸引力的，真正有吸引力的是：

简单的人际关系-舒心的工作环境-能全力以赴甚至挖掘潜能的表现舞台-与自己的专注投入相对应的收益以及潜在能放得更大的产品效益

………………………………

第三个是，实际的改善性回报比零碎不值钱的形式福利是更真诚的行为

其实我不喜欢（当然也不反对）一切廉价的形式主义，我觉得从商业角度聚在一起的团队如果不能实现用心用力一致让未来更美好，短暂的形式化的表面其乐融融是没有意义的，【缺钱很快就会压倒一切】

导向都应该回到【保障做出有竞争力的产品】这个基本点，其他都不过点缀（特别是误导说可以玩一样地做事）

以阶段性的全力以赴来换取未来的某种可能

全力以赴时，小资的情调肯定是不存在的

我始终相信初创公司日常生活中不值几个钱的小福利（华而不实的噱头，苦逼的奋斗期还要包装成不存在的Google食堂…），在短期改善生活的工资和长期改变命运的预期面前，没有任何的吸引力，如果有那肯定是方向错了

（做不到短期改善生活的工资和长期改变命运的预期，谈其他的不是很虚吗，拿着低薪，还没有未来盼头，每天喝卡普奇诺，每周唱卡拉OK，每月一次聚餐，每年一次团建，对个人的成长来说有什么意义吗，这些和有多点的时间陪陪家人，多争取到能实际改善生活的工资，能改变命运的产品回报相比，简直一文不值）

所以我是觉得，直观点：专业能力有什么对应的回报，产品出众了有什么好的反馈，是不是比拆分几十项看起来丰富实际上没啥价值的所谓福利好一些

第二篇，行业更迭的动力一定在聚焦最有力的一点去冲击固有的格局以谋取立足之地

看完截图这篇格局判断（腾讯和网易统治了游戏市场），还是要重发下以前的一条朋友圈，励志鸡汤一下：行业更迭的动力一定在聚焦最有力的一点去冲击固有的格局以谋取立足之地

这是新成员别无选择的华山一条路

也只有这种探索力才能更迭行业，成功了才能改变格局，带来秩序的新变动

而守业的成功型公司，也是我们常说的【很少会再有自我改变的革新动力】，他们做产品不管是自己的主业，还是拓展性的其他业务，基本都会陷入【不再锐意进取】偏向【保守的防御型心态】，也就是【形势要求我这么做】而不是【我需要这么做才有立足机会】，所以你看得到很多大资源+拔尖人才团队干的大项目都不符合期待华丽崩塌了

这种差异，也是我们所认为的【行业从没有僵化过】，行业一直在做不适应淘汰，这种【产品型危机】对新创公司来讲就是最大的机会

今天我跟姚老板也聊过，我们用力用心探索一个行业，不是为了在喝茶聊天时有吹牛的素材【哇，你知道得挺多啊】，而是为了看清产业的变迁脉络，和背后的驱动力

这样我们自己在做事的时候就能有更坚定的信念，好的信念才不会随机摇摆

我们算看得相对透彻的吧，剩下的就是专注到产品里，耐心等待未知的结果

看看我自己的阿Q心态：In the end, everything will have a happy ending. If it’s not happy, then it’s not the end. Keep trying

第三篇，在新闻和我们自身的认知视野之外，还存在一个既可能自生自灭也可能闷声发大财的更广阔的世界

如下图（CP存活率0.04%），毫无疑问，游戏从业生存不易，但这是印象流和错觉

大家都在行业里，但就是你再见多识广，再有人脉，你依然只能看到你能看到的世界（新闻里的，你身边的），在你信息触碰不到的领域，那才是一个更大的世界

我想说的是：你看到的世界很真实，但那只是你能接触到的领域，在你感受不到的还有一个超乎想象的更广阔的天地

结论很难下，聚光灯能照到的世界都是小世界

在那之外，自生自灭的很多，闷声发大财的也很多，只是你看不到而已

当然生存不易是真的，但如果你不只是盯着新闻里的事，你就会发现，活得挺好的也很多

第四篇，当新闻假装没有正经事发生时，试探市场动向和反应的各种道听途说就开始跃跃欲试了，这就是公关和传媒业的基本套路

我把顺序捋一下：

A，Rovio计划上市的传闻最早可以追溯到2011年了，当时他们还没离职的CMO和形象代言人Peter Vesterbacka预估是在三年后（从2011年算起）

B，可是很快Bloomberg就爆料说Peter Vesterbacka自己承认Rovio有可能在2012年进行IPO

C，然后就有传闻Zynga出价22.5亿美元并购Rovio（当然单独上市的估值按照传闻更高，最高到90亿美元）

D，然后又有说法是Rovio要开拓新故事，继续完善产品和市场架构，告别产品单一的困扰，预计五年后美国市场

E，没多久，路透社再度爆料，Rovio计划在香港上市，这个传闻当时也是铺天盖地

当然以上的故事都发生在2011年

之后，市场风云突变，移动端进入了F2P时代，Rovio开始遭遇发展瓶颈，不定时裁员的消息取代了不定时爆料上市

…

F，市场传闻腾讯将以30亿美元收购Rovio

G，然后又是Bloomberg爆料Rovio要在赫尔辛基当地挂牌上市，估值20亿美元

………………………

当新闻没有正经事发生时，试探市场动向和反应的各种道听途说就开始跃跃欲试了

所谓空穴来风

第五篇，从Rovio的管理层案例来看：你觉得你在这里不能发挥的理想诉求，你在其他地方就真的能预期兑现吗，兑现后能不被打脸吗

上一条朋友圈提到：Rovio偏单一产品线一直遭受市场诟病，顺便回顾一下，Rovio的决策高层们是不是也觉得他们自己超级想突破，以及在他们离开Rovio框架单干后，真的有能力如预期的那般突破吗，能在Angry Birds再造新的传奇吗？

………………………

一直以来Rovio因为受限于只是深度挖掘Angry Birds单一品牌而备受诟病

但事实上感觉Rovio的原高管们可能都不太这么想，他们想的是在Angry Birds成功的基础上创造一个更高的辉煌【是时候干点不一样的大事了】，企图心比外界想象的还要大

当然这个所谓的大事没有发生在Rovio内部，而是转而寄托到他们自己能掌控的全新工作室

举几个案例：（以下举的产品是他们工作室的第一款或前两款游戏，这些才能代表他们离开Rovio做自己梦想的初衷）

原Chief Executive Antti Sten和Chief Creative Officer Tuomas Erikoinen创立Boomlagoon，推出Noble Nutlings和Moons

原Chief Marketing Officer Peter Vesterbacka创立Lightneer，推出Big Bang Legends

原Vice President Jami Laes创立FuturePlay，推出Farm Away和Build Away

原Vice President Petri Jarvilehto，Vice President Andrew Stalbow和Vice President Philip Hickey，创立Seriously，推出Best Friends

原Vice President Teemu Huuhtanen创立Next Games，推出Compass Point：West和IP作品The Walking Dead：No Man’s Land

假设他们都留在Rovio内部，按照他们独立后做的第一款产品的标准，第二款类Angry Birds效应的作品有戏吗

当初他们的宣言基本都是：If we play our cards right，we just might end up with the next Angry Birds

毫无疑问，Angry Birds还是不可逾越的巅峰

第六篇，从Super Evil Megacorp低于预期的融资案例来看：不同的解读视角是如何看到完全不一样的认知趋向的

同样的融资新闻，不同的视角看到不一样的趋向…

图一来自我前几天的评述：

Super Evil Megacorp的Vainglory是手游MOBA市场技术尝试无可争议的里程碑，并带有两大企图心：

A，这是一款将精耕几年甚至十数年的产品 （Kristian Segerstrale说的）

B，有自己引以为傲的引擎E.V.I.L.，除了游戏Vainglory他们还有一颗引擎的心，比如面向开发者市场抗衡Unity（Tommy Krul说的）

几年过去了，手游MOBA市场风生水起，然后Super Evil Megacorp早早已经不是领头羊，比较尴尬的是有些MOBA的营收已经超级可观了，Super Evil Megacorp还需要靠融资来支撑办公面积的变大和员工人数的增加

这意味着他们在战略上没有用好自己的优势，让自己陷入了被动（特别是本轮的投资方和融资额度，低于上一轮规模）…

图二来自游戏葡萄对Venturebeat的新闻编译，标题是：Super Evil Megacorp在四年之后仍然被投资方看好

通常视角能完全影响解读，这个在看财报的切入点上就显得更彻底

同样的文本，换个角度，可以完全正面积极，也可以完全负面消极

本文整理自近期的朋友圈，欢迎探讨交流，郑金条，微信zhengjintiao