创业阶段选择伙伴就是选择命运和归属感价值产出影响的问题探讨

近日，DataEye发布了《2017年中国移动游戏行业半年报》，报告显示在上半年共上线新游超过11000款，其中网游占62%。但是从QuestMobile发布《移动互联网2017年Q2夏季报告》报告中，可以看到，手机游戏6月使用时长同比持平、略微下降，用户向超级APP集中趋势显现，《王者荣耀》成为6月入围总时长TO15应用中唯一一款游戏。

市场在不断的变化和发展，除了头部大厂外，还有很多中小厂商还在苦苦挣扎。那么即将创业的团队，应该如何让自己突破重围？

一、合作伙伴

创业阶段选择伙伴就是选择命运

Thomas Steinke认为创业阶段选择伙伴就是选择命运，找到了对的人实现1+1>2，共同携手开拓未来；没找到对的人就一定是1+1<1，互相扯后腿一起掉落深渊。

Be VERY selective about who you work with.

Finding someone that shares your passion can not only help share the workload, but can augment you and create a magical energy. With that said, a good partner can make you a stellar success; a bad partner will undoubtedly sink you. If and when you decide to work with someone, make sure you are making the decision for the right reasons

知乎有一个问题，问的是创业阶段最大困难是什么？毫无疑问，最困难的事，是找错了合伙搭档的人。

游戏行业，不仅很多失败的案例，就是一些看起来很成功的公司，背后也充满了各种合伙人用心用力不一致的博弈，最终共同的结果都是：一起把可能抓得到的机会葬送掉。

无数公司各种各样的困难案例，包括最典型的【从公司堡垒内部互相死命拆墙的问题】

大部分走不远的公司，都是【祸起萧墙】导致的，没找到对的人，都要掉坑里。

无尽之剑2(from pocketgamer)

二、团队建设

归属感是产品团队建设中最核心的要素

这篇（不能All In的人别去创业公司）对每一个人都用了上帝视角其实是错的，不包容差异性的环境只有在想当然里才存在：要求每一个人都用CEO的立场，CEO的使命和CEO的付出，实质上就是【你要拿得少，你还要卖命】的苛刻，这种【又要马儿跑，又要马儿不吃草】的不平等不实际构想就会显得很天真。

从小团队的角度，我们更需要的是营造团队的归属感，先有归宿感才能跟着延伸出你期待的你觉得应该要有的投入态度，而不是单方面一味要求所有人不计代价地All In，这在管理学上就会显得很幼稚：你除了看不到你想要的一致用力，全心全意的投入氛围，你只能组织一个迎合你的只做表面功夫的虚伪环境。

All in需要真诚的认同态度，而不是行为上的强制力

当然对合伙人来讲，不All in，至少在某些角度上比如该你完全出力的某个环节上不All in当个屁的合伙人，什么都只想对自己最有利，个人算盘打得咣当响，想投机地等着事情自然变得更好，理论上没有你个人部分的All in前提下，这是不可能存在的，这个世界单靠围观，单靠投机是不会主动变得美好的。

先关于团队逻辑，其实我觉得团队归属感是最最重要的事情。

在游戏残酷的行业环境里，挖掘团队和成员的潜能是产品价值兑现的关键环节。不能超水准发挥，甚至有游离感，在僵化的环境里几乎没有机会，而好的归属感是挖掘团队和成员潜能唯一的途径。

成员有做事和做好事的欲望和兴奋度，事情就更有可能成。

如果归属感不佳，上班只是例行公事打卡，在做事上追求过得去就行，甚至上个班就像催命一样难受，那基本上这样的公司和项目离失败也就不远了。

更贴近团队需求（比如让做事超出预期的人，即时兑现更好的当前和未来回报），而不是各种莫名其妙飘在空中的洗脑口号。

中小型团队的话，那逻辑就无比简单：

1、要求会比较严格：

做事真诚

做事自律

有专业能力

有职业精神

三观正常

2、可能提供回报：

尽量不无效占用团队的非上班时间

做好团队的投入评估，从薪酬和福利角度尽可能匹配团队的当前付出

为团队成员的成长和进化预留回报空间

将团队投入和产品成果紧密捆绑

把团队成员合伙人化，而不是工作螺丝钉

事实上，用一句话就可以形容了：愿意为项目全力以赴的团队和成员，都值得我们营造好环境，竭尽所能去回报他的认同和追随。

三、核心竞争力

游戏业，创造力是核心竞争力；游戏业，创造力是无法垄断的

今年Develop Online组织的2017年游戏开发者行业预期内容做得相当烂（对Develop Online的印象大跌），挑了很久，只欣赏其中的一条判断

I’m looking forward to a new crop of mobile winners emerging in 2017. We saw glimpses of this in 2016: games like Pokemon Go, Clash Royale and a spate of viral hits showed a massive pent up demand from players for something fresh and interesting. The big established companies don’t have a monopoly on new ideas, and in some cases are at a disadvantage, so I think at the end of 2017 we’ll be talking about two maybe three new big genres or play patterns getting owned on mobile most likely from developers who have not yet had massive success on the platform.（Simon Hade, COO Space Ape Games）

简单转述下就是：游戏业，创造力是核心竞争力；游戏业，创造力是无法垄断的。在产品视野和市场嗅觉的判断上，机会是均等的。

在行业里，聪明人很多，勤奋的人更多，但做出成绩的人很少，大部分人都成为不了看到价值希望的少数人。

在产品视野和市场嗅觉的判断上，机会也是不均等的。

游戏业不存在公平竞技，只有各使绝招一较高下。

在当前的从业环境里，不要考虑公平不公平的问题，你只有小米加步枪，对手有长枪短炮，这样竞技环境千万不要考虑公平的问题，因为同样在北京，北漂的有志向的年轻人努力一辈子的梦想一个北京原生小孩刚出生就实现了。

这里谈环境公平是没有意义的，什么也改变不了。

我们要考虑的是：做产品的心态和意志，做游戏的产品视野和市场嗅觉，所做的游戏是不是有价值的理念创造力。

在产品型行业里，这才有可能的可比性。

如果我们只看自己的劣势，而不去死命挖掘自己应该有的长处，这才是真正的不公平，你都自我抛弃了，还想奢望公平。

从我的角度，别人好那是他们的先天的天赋或者后天的努力，然后应得的。

而我们自己，烦恼环境没有一毛钱的意义，我们该正视的是我们自己身上有没有存在哪一点优势能力，如果真有，那就拿出来放大。

放大缺点，没有机会；放大优点，才有机会。

Gamers(from gamesindustry.com)

四、产品定位

大部分产品不是死于竞争，而是死于找不到方向和定位。

有人抱怨现在的产品环境太难了，虽然我也还在路上，但唱反调还是很在行的：

产品是所有开发者和发行商共同的烦恼

创意是所有开发者和发行商共同的瓶颈

找不到匹配Mass Market的赚钱产品是所有开发者和发行商共同的困境

没有下一款好产品和产品断层是所有开发者和发行商共同的挑战

没有好产品，初创公司连敲门砖都没有；没有好产品，成功公司就要面临残酷洗牌。

没有安全感是行业共有的问题，因为各自有各自不能拆卸的压力，游戏行业，初创的和有所积累的，离坍塌都很近，都在赌试错的能力和产品视野的好坏。

唯一不同的是，初创公司刚要施展拳脚就死了（没人，没钱，没资源，没凝聚力）；而曾成功公司打出了一套杂乱无章的组合拳再死（N款不能上线的+N款上线不理想的VS个别冒尖成功的，拉锯战看哪一边先胜）

Mojang也要承认Scrolls不符合市场需求，Supercell也要在别人赚大钱的产品类型上干掉Smash Land（Monster Strike）和Spooky Pop（Puzzle & Dragons – Candy Crush Saga）

所以还是回到以前的套路上：大部分产品不是死于竞争，而是死于找不到方向和定位。

大公司有大资源和大人才，同样也只能面对现实：做了很多产品，少量产品有机会，个别产品成为公司的救世主。

所以，我不知道【既然你有胆进失败率高上天的行业，你不勇气十足地All In而上，你还想害怕什么】

五、产品的出路

保障所有资源，让产品能脱颖而出

做事情最核心的是聚焦所有的资源保障一款产品能脱颖而出，然后才能在此基础上变得更好。

我们以前聊过的一句话：核心的开发和发行公司是由少量超级产品驱动的，跟大部分炮灰型产品也没有太明显的关系

Two things. Quality takes time; you can’t just speed up the process by putting more people at it.

The second one is, it’s a hit-driven industry

基本上就是里提到的这三句：

1、一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就变成：如何保证那件至关重要的事情能做成功。

2、当然如果事情没成就会变成：和一个巨大机会的丧失对比起来，资源的损耗是更可怕还是相对就不可怕了？很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失一个时代了。

3、对于公司而言也是，有些事情听上去光鲜，或者折腾了很多，其实对公司的发展没有太大帮助，没有真正的改变组织的命运。真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。这种情况下，最重要的就是，能够建立起一个机制和体系，让这个改变格局的产品，有机会出来。

最核心的要素是产品的时机

在摸着石头过河的地方，大部分的机会都在【行政力试图介入之前】，【以规范名义】的阶段，基本都是瓶颈期甚至倒退期的开始。

兰德尔·莱恩和《福布斯》编辑部的这本《创业头条：16位硅谷科技新贵的成功法则》基本上谈的都是：在合适的时机，切入存在需求的空间，在巨头觉醒前把自己做大，而核心点都在在对的时间点做对的事情

其他人也能做类似的事情，但没你做得那么刚好，你因此赢得了生存空间。

【时机才是产品的命运女神】

孵化过100多家公司的商业大亨Bill Gross在TED聊创业公司成败的决定性因素（同时还参照了其他100家市场上典型的公司）：

最核心的要素是产品的时机，不在合适的窗口期，大部分的努力都要白费。

这是非常非常残酷的问题，可惜很多人太鸵鸟，不愿意承认，时机才是真正的命运之神。

我一直在宣扬这个逻辑，大部分人觉得不就是做个产品吗，装什么装。

知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。

所以贴一下Bill Gross的这一句：Everybody has a plan，until they get punched in the face

给我最大的感触是：成功的公司，更加看重窗口产品的时机带来的战略意义，越清楚舍命博弈的价值，越知道事情做没做好的残酷。

能不能顺应趋势，在恰当的时机卡住关键的产品位置，基本就能左右整个公司的格局和未来价值。

PC向Mobile迁移期的微信，4G爆发后Usability+Social+Mobile的MOBA大作王者荣耀。

基本上人是产品的胜负手（视野+执行力），产品是公司竞技的胜负手（用户使用需求的演进，让产品始终处于更迭状态，谁抓到机会谁在下一个阶段胜出）。

一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就变成：如何保证那件至关重要的事情能做成功。

对于公司而言也是，有些事情听上去光鲜，或者折腾了很多，其实对公司的发展没有太大帮助，没有真正的改变组织的命运。真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。这种情况下，最重要的就是，能够建立起一个机制和体系，让这个改变格局的产品，有机会出来。

从创业做事的角度，不能保障先有好的匹配需求的产品当敲门砖，就一定是在自我消耗做无用功。

其实，小团队更盲目，基本都体会不到产品时机的焦虑。

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