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关于产品中的独立判断和市场的盲目鼓噪及其他

发布时间:2017-05-05 09:51:48 Tags:,

关于产品中的独立判断和市场的盲目鼓噪及其他

索引目录:

第一篇,关于独立判断和市场的盲目鼓噪

第二篇,关于Popcap西雅图裁员的评论

第三篇,关于并购中业绩对赌两种方式的差异比较

第四篇,关于独立游戏的两种生存形态

第五篇,关于supercell扁平模式的背后

第六篇,关于游戏创业的两个优先级

How I analyze Games(from gamasutra)

How I analyze Games(from gamasutra)

第一篇,关于独立判断和市场的盲目鼓噪

从现在的角度来看,当年IDC的手机操作系统市场占有率的预判,简直惨不忍睹:

A,Android仍然是巨无霸从现在的39.5%上升到45.4%

B,window phone从5.5%飙升到20.9%位居第二

C,苹果IOS基本不变从15.7%微降到15.3%

D,黑莓RIM从14.9%下降到13.7%

有点囧,特别是对Windows Phone和Blackberry

#有经验的数据咨询分析公司,不靠谱起来,简直谁都拉不住#

这也是我们说的,做产品没有自己坚实的判断基础,跟着市场的PR摇摆,多半是要上当的

补录下我们更早前写的判断:

A,昨天晚上聊到的行业真实的运行状态和一般意义上的公众说法可能不太一样(少数人的机会是很难成为纯公众视野的),贴身观察看到的可能都还是假象,这跟我们看待一个人,一个团队,一个方向事业本质上是一样的:你看不到涌动背后的真实推动力,以及你看不到相辅相成的共生构成要素,台面上的都是包装主义,而带你走向成功和未来的都是少数人的洞察,以及坚韧,以及共生博弈

这就是我们所认为的:第一步是让自己有深度的垂直化认知,让自己的洞察更有力,让自己成为判断发起点

而不是跟着行业的节奏,所谓节奏都是滞后节奏,带有致命陷阱

B,昨天和朋友提到的:一个领域出现大面积利好PR文章或者数据时,不要羡慕也不要心动了,这是先行者已经布局完成,需要新的协同发展对象的显性信号。而协同的定义有时候就直白很多,比如需要更多人加入好哄抬原先的布局热度以及价值,而一个领域一般只有最拔尖的有绝对价值,其他涌入的都要充当衬托性炮灰

C,说一个不太正确的废话:当你只是参考从新闻里或者其他人依据现有市场总结出来认为可行的方向,可能意味着你介入的时期市场红利已经结束了,或者规范化的残酷淘汰已经开始了,如果你再义无反顾加入角逐,除非你有独特的切入视角和资源,不然充任市场火爆表象下炮灰的可能性就很高

D,这个大概就是Blue Ocean和Red Ocean最直观的注解,当所有的人员和资源都朝着同一个方向使力的时候,要么做得早,要么做得精致有差异,才有可能避免纯粹比拼资源的恶性循环陷阱,如果只是采取自以为更安全的保守追随策略,也就是图里说的依据公开且滞后的公共信息,大部分都要被带偏或者要更费力无数倍

E,我不太喜欢听行业鸡汤的一个原因是:大部分能够拿出来共享的都已经不再适用当下的环境了。当你觉得还很受用的时候其实能把所谓秘诀拿出来嚷嚷的已经违背了当年长者说的:闷声发大财的原则。当你准备学习他的过去,他已经用新切入点面向未来了

F,【来自圣经】马太福音的一句话:你们要进窄门,因为引向毁灭的门是宽的,路是大的,进去的人也多;引向永生的门是窄的,路是小的,找着的人也少。【来自游褒禅山记】看着像王半山写的袌禅山:夫夷以近,则游者众;险以远,则至者少。世之奇伟,瑰怪,非常之观,常在于险远,而人之所罕至焉,故非有志者不能至也。

G,所有总结性的滞后判断虽然都占据了真理的制高点,表面上正确无比,但缺失了最真实的三大核心:

G1,抛开时机谈问题,时机是产品运途最有力的主宰者之一

G2,从结果逆推原因,基本都沉迷表面,根本涉及不到最本质的运作内核,本末倒置

G3,商业价值很大程度在时间差和信息不对称,而分享的表层意图就是拉近差距,形成群体鼓噪,最终撑起金字塔尖

这里最重要的一点是:表面上看起来无比正确,但实际上因为滞后的致命属性,不仅是正确的废话,还有误导的毒,最疯狂的时候都是先机者决战的时刻,以及拉垫背的时刻

第二篇,关于Popcap西雅图裁员的评论

感慨一下:Popcap确实走到了【需要一款产品来重新救赎自己】的分叉路口了

这条路,是大部分曾经成功过的游戏公司,都必须要走的一条路,不管产品的出发点是什么,走着走着,随着市场环境的变化,都会殊途同归:如果,不能再推出竞争力产品,自己就要沦为历史了

当年联合创始人John Vechey口中的We’re the tortoise(不需要每年推出50款C+或B-水平的游戏,而是反复投资最出色的游戏作品) 也遇到了自己瓶颈:我的下一款产品是什么

和Playfish一样,加入EA后,核心创始人尽数离开了

比如,Playfish的四大核心人物Shukri Shammas、Sebastien de Halleux、Sami Lababidi和Kristian Segerstale

PopCap Games的四大核心人物Brian Fiete、Jason Kapalka、Dave Roberts和John Vechey 也离职了

【基本上,这是一个人被抽离了灵魂】

现在Zynga的头,当年还在EA的Frank Gibeau曾裁掉了Popcap西雅图总部的一部分员工,包括被Escapist Magazine称为the brain behind Plants vs. Zombies的George Fant,理由很简单:Popcap西雅图的职能和EA Mobile的职能重叠了

这是一个比较悲催的理由

Popcap在被EA收购后,确实没有再出品创造力的产品了

当然,没离职以前的创始人John Vechey是这么说的:用户的口味变了,我们也在探索

Zeptolab的老板Misha Lyalin也几乎能证实这一点,他觉得单纯好玩的感觉已经不能适应市场了

Cut the rope和Plants VS Zombies同样经典,但他们背后的推动者都在认为时代和市场正在发生变化,老经验已经不能适应新趋势

这是他们做不出下一款的借口吗?

显然不是,这是每一家曾经成功过的游戏公司共同的困扰:市场在演进,我需要什么产品才能再继续引领用户的需求

毫无疑问,以上他们暂时都找不到

产品型+瞬息万变的市场需求

这同样给了后来的开发者逆向成功的机会空间

只是可惜了,当年这是一家不看竞争对手只专注做自己想做的事情的牛逼公司

不看竞争对手只看自己的公司很少啊

“Popcap has never been about chasing the next big thing,” says franchise business director, Tony Learner. “We’ve almost been anti the next big thing!” It’s a theme quickly taken up by Ed Allard, the VP of Popcap’s development studios. “We have not been so focused on being ahead as much as responding to where players are and putting our games there – sometimes we do that slower than our competitors; in fact we always do it slower than our competitors!

第三篇,关于并购中业绩对赌两种方式的差异比较

这篇对Maker Studio的收购价格模式看起来就很像当年EA收购Popcap:支付基础收购价+业绩对赌支付收购溢价

当年博瑞传播收购上海晨炎也是这个模式

业绩对赌,根据业绩表现来调整收购价格最终的上限

但这个模式在国内的游戏概念收购中很快就变成了另外一种形态:

收购方支付全额标的价格,再进行业绩对赌,业绩不达标时,由标的方掏钱补回差价

………………………………………

假设标的公司报价10亿人民币

A,第一种模式为业绩对赌,5亿基础收购价格+5亿业绩对赌溢价,三年2亿净利对赌

假设业绩最差,那就是基础收购价5亿

B,第二种模式为业绩对赌,10亿全额收购价格-业绩不达标回补差价,三年2亿净利对赌

假设业绩最差,那就是最终支付代价8亿

这里对标的公司业绩追求的驱动心态就差很多

………………………

同样是为了保障收购标的的未来价值,两种对赌的风格属性还是有很大差异的:

A,将收购总价做一个弹性区间,再根据对赌业绩的完成情况来对应应该支付的收购总价:基础估价+根据业绩完成情况的溢价估价

很明显,你只能拿走基础估价,如果你想要拿到预定的溢价,那就要靠未来的业绩说话

且基础估价对于标的公司来讲,一般显得不够理想,真正的诱人部分在业绩对赌的溢价(比如晨炎的并购区间就很大,从1200万-4000万美元之间)

所以业绩跟你能拿到的并购回报休戚相关

B,支付一个收购总价值,再根据对赌业绩的完成情况来判断标的公司的承诺方是否需要为业绩的缺漏情况进行补偿:收购总价-根据业绩完成情况可能存在的未完成差价补偿

这种模式下,即使业绩不达标,所需要的补偿差价,相比较于按照PE几十倍换算的收购总价来说,都是很小的比例

假设业绩不理想,就是全额补足差价,也一样是很划算的生意,因为净利再高也是有限的

同样是为了保障标的公司未来的价值竞争力,但驱动性还是有差异的

这是很明显的判断

你要的是持续的竞争力

花大代价买一个不符合预期的,就是补回利润差价也是巨亏的,你要的是持续竞争力,而不是从付出的钱里再抠一点回来,那么点差价相比高额并购价并没有什么意义

Boom Beach(from 72g)

Boom Beach(from 72g)

第四篇,关于独立游戏的两种生存形态

关于独立游戏比较不正经的回答

一部分实质独立游戏遵循以下规则:

A,有谋求最佳口碑声誉的梦想,游戏是一种精神信仰

B,游戏研制独到用心且具有相应的前沿探索属性,始终在挖掘游戏性的潜力

C,游戏核心元素专一,不会到处吸附市场火爆概念让自己四不像,专注在核心体验的优化上

D,小投资,但有以小博大的愿景,如果能引领全球游戏爱好者疯狂就是最理想的效果

E,相对坚韧,可以长时间坚持,扛得住尝试的挫折,更熬得住黎明前的各种黑暗

F,一次性付费下载优先,规避IAP干扰游戏体验,至少最大程度减少IAP对游戏体验的障碍削弱

G,是不是参加独立游戏活动好像不关键了,资金来源也应该不是限定因素

一部分挂名独立游戏遵循以下规则:

A,主流市场没有生存空间

B,缺乏做主流产品必要的团队-资源-资金-品牌

C,规避竞争风险,走偏小众但快速量产,多产品布局,期待能在受欢迎的概率问题上做更多的探试模式

D,对商业化的喜欢,可能遥遥领先于对产品独特游戏体验性探寻的喜欢

第五篇,关于supercell扁平模式的背后

Ilkka Paananen在Rovio Con 2017会议上谈Supercell的扁平化管理和权力下放的创新机制,可能会让很多Ilkka Paananen模式的崇拜者大跌眼镜

Ilkka Paananen曾经在面对大团队管理的时候也充满了控制欲

以下你们不喜欢的方式在Ilkka Paananen的管理中其实也发生过:

【把控着立项决定权和预算审核权的非一线从业的管理人员,高高在上地审视着为产品立项而努力的团队

“你们这产品雏形有点渣啊”

“你能保证这能给我带来大回报吗”

“写个市场可行性论证报告给我看看”

“你说的这个有隔壁随便抄一款靠谱吗”

“你说的很酷很好玩,我怎么不觉得”

“什么,你单原型论证就要半年,你给我发工资吗”

事情比较明显,产品立项的第一原则就是满足把控着立项决定权和预算审核权的非一线从业的管理人员的自我需求

只有商业报告论证匹配他们的内心已经设定好的预期了,事情才有可能推进

嗯,产品立项从面向市场和用户,转向了面向有决定权的管理者】

所以,如日中天的Digital Chocolate,说倾塌就倾塌了

后来Ilkka Paananen反思,觉得游戏是创造力优先的行业,单靠管控死板的流程是不可能做出好产品的

He found however that the reality is only game creators know about the game, and most new titles “suck”, but after some work may progress into something great, but that process needs time

所以才有了地球人都崇慕的扁平化神话

Super + Cells

Clash of Clans – Hayday – BoomBeach – Clash Royale,四款在线产品,连续两年营收分别超过23亿美元,连续两年10亿美元级别的净利润

但这是一种双刃剑

如果团队,能力不够,产品视野差,自律性差,这种模式就是管理中的放羊模式,所谓放羊,就是一群人开心地,把一个项目折腾死了

第六篇,关于游戏创业的两个优先级

从我自己做事的角度,我觉得有两个事情是有超级优先级的:

A,第一个是,有一个结构相对稳定,且实战经验和能力不俗的团队基础

B,第二个是,领头的人决断力优先,团队在结构上分得清楚决策权重,以领头的人的市场和产品判断力为做事前提

在做产品里:

A,临时拼凑的团队出岔的概率100%,单轮换可行的团队都能把项目折腾死

B,决策权含糊和混乱的团队,在产品方向上大部分都要互相反面制约,互相消耗,互相妥协,最终产品可能有的市场嗅觉就会让位于妥协后的经验优先的结果

这两个都是创业做事最致命的死结

做好这两个,其他的,比如资本,比如品牌包装,都是可解决的附属方案

所以组建一个【稳定的利益共同体】,就是我一直在努力的事情,这是做好产品,纵横市场的前提

所以打个广告:如果你愿意,请加盟

当然前提是:能真诚协作,没有明显的职场坏习惯

以上来自朋友圈梳理,欢迎探讨,微信郑金条zhengjintiao


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