最近遇到的两个案子。一个是刚刚上轨的游戏公司正在忙不迭地给自己规划看起来相当完美的未来路线（领先于行业水准的超快速增长，尽管可能充满变数但是又必须的大份额市场获得以及可以预见的上市前景或者并购可能）；一个是即将转型进入手游市场的小型开发团队给自己描摹了一副看起来几乎触手可及的蓝图（手游市场不可阻挡的超级自我膨胀，个别典型公司几乎一夜瞬间崛起的新贵案例，以及自己无与伦比运筹帷幄的实践能力）。

显然在这两者尚未被结果最终印证以前，我们可以事先剖析下所有开发者在潜意识里面给自己所刻意灌输的所谓“势”究竟是怎样的万能药。大概在我们想来可以做如下系列的辩白：

原文发表于程序员杂志2013年第5期

其一是为更多人所认同的外部势（比如由大环境所驱动的发展趋势以及在这个趋势挟裹之下的市场现状和可能超越于预期容量的终极空间），其左右了开发者对其投入的努力所得效益的正负朝向（比如在智能手机时代针对功能机的大努力有可能因为南辕北辙而适得其反）和是否能够获得可延续的未来发展潜力（包括由利润转化而来的资金再投入支持以及团队成员在劳动付出所得之后对该项目有再投入追逐好产出的强烈意愿）。基于此的外部势又大概能衍生出三种可能性的倾向，第一种是在新“势”的萌生之际以慧眼识别的先发借力顺势而上成为该波浪潮的受益者（比如社交游戏中的Zynga、Playfish、Rockyou以及智能手机游戏中的Rovio、 Zeptolab和Droidhen），尽管这些开发者不一定就是最优产品的创造者，但基于先发势所带来的马太效应同样具有滚雪球的能力推举开发者占据整个产业的某个高度；第二种是在趋势的运行中以新的差异化变革实力介入并成功卡位而借势成为浪潮中的特定环节而获得了自我快速造血运转的能力（比如社交游戏中的Wooga、King和Playtika以及智能手机游戏中的Kabam、Miniclip和Supercell），这一类型的开发者之于必须在已经运转的势中发现可以切入并稳固脚跟的空间而基本都具有自己擅长的核心竞争力甚者能够引领特定类型的开发者潮流（比如Supercell的Clash of Clans）；第三种是为势所冲刷洗礼挟裹而入的开发者（大部分的心态是：在一个大趋势所向的朝阳产业，整个市场可用于腾挪的营收蛋糕巨大无比，市场活力无限随处有可借鉴的创意对象），带着自己对自己的泡沫承诺基本一直站立在无法兑现的边缘（可能看到了所谓势，但终究不得其门而入，始终被排挤在势外而自以为还在势内的茫然挣扎），并不一定每一个开发者都能为势而生，但终究大半都可能因为没有准备好的逐势而死（特别是基于国度差异化和平台差异化而赢得山寨生存空间的时段已经因为全球化多语种且跨平台发行而不断萎缩，那些一味信奉以山寨练手再继而推出自己创想的开发者反倒可能在不成功的山寨中将唯一的锐气消耗殆尽）。

其二是基于自我推动的内部势（游戏邦注：如果一定认为外部势为大环境所驱动，内部势所能做的解释就是如何让自己在所有快速翻滚的势中保持理想奔走的身形不至于被甩到不够核心的位置），事实上因为大量或者具有雄厚研发实力或者具有天马行空创意设想的开发者不断介入新市场，之前先发卡住成功位置的开发者在后来者的激烈挑战中时刻总有被催动落马的可能（如果开发者不能在保持原先实力的状况下再获得向上增长的新优势，即使外部的大环境也无力推举开发者始终处在向上的高度，最为典型的两个案例分别是Digital Chocolate和Crowdstar的陨落，前者在Trip Hawkins的光环下一度是社交游戏和手机游戏的佼佼者，而后者还因为曾经挑战过Zynga而被市场传闻可能被Microsoft收购）。基于此的内部势又大体可划分为三种可能性的倾向：第一种是借势能力，在新的趋势萌动或者在辨识到趋势可挖掘的剩余空间而一跃延伸成为不同领域的领衔者，比如从小游戏平台延伸到社交游戏开发者再延伸到顶级手游公司的King（未改名前为King.com，核心游戏为Candy Crush Saga糖果粉碎传奇和Bubble Witch Saga泡泡女巫传奇），比如从休闲游戏延伸到社交游戏再到核心的手游开发者的Popcap（由EA收购，核心游戏为Bejeweled宝石迷阵系列、Peggle幻幻球、Zuma祖玛和Plants VS Zombies植物大战僵尸），比如从社交游戏开发商延伸为顶级手游开发商的Kabam（前WaterCooler公司，核心游戏为Kingdoms of Camelot：Battle for the North）；第二种是运势能力，事实上在游戏领域一款产品的成功或者失败都可能左右一家游戏开发商在未来的发展命运（一款产品的失败可能导致开发者的资源严重浪费和错失战略机会而导致再研发的巨大压力，不管是资本层面还是开发者的心态层面都会显得更保守），即便是一家当红的公司也可能会遭遇类似的困境（游戏邦注：两个典型的案例，一个是Rovio，尽管Angry Birds系列所向披靡，但是后续的Amazing Alex和The Croods都不再展现相应的统治力；一个是Zeptolab，在Cut the Rope系列之后的Pudding Monsters同样不再显得那么吸引用户了），这个或者可以在Pocketgamer在2012年和2013年（2013年与Appannie和CocoaChina共同完成）的手机游戏Top 50榜单的排名差异情况看出更多的端倪，比如超级晋升情况行列的Ndemic Creations（英国公司，核心作品为Plague Inc，译名瘟疫公司或者反人类制造病毒，以传染病感染人类的逆向题材征服用户）、Punchbox（中国公司，前CocoaChina论坛，核心作品是Fishing Joy捕鱼达人系列）、Wooga（德国公司，之前Facebook仅次于Zynga的社交游戏开发者，核心作品是Bibble Island泡泡岛和Diamond Dash钻石暴爆乐）、Kiloo Games（丹麦公司，核心作品是Subway Surfers地铁跑酷）、Imangi studio（美国公司，以夫妻档的形式名动开发界，核心作品是Temple Run系列）、King.com（英国公司，以前PC小游戏网站成功转型为Facebook社交游戏公司再成功转型为手机游戏公司，核心作品是Candy Crush Saga糖果粉碎传奇和Bubble Witch Saga泡泡女巫传奇）、Gungho online（日本公司，以一款卡牌游戏支撑了将近50亿美元的市值，核心作品是Puzzle & Dragons益智龙）、Supercell（芬兰公司，以部落冲突Clash of Clans和卡通农场Hay Day异军突起成为年度最佳的手机游戏发行商），再比如因为新游戏推出乏力而掉出竞争榜单的Andreas illiger（德国个人开发者，核心作品Tiny Wings系列，曾经引起业界轰动，但暂无后续给力作品）、Crowdstar（美国公司，核心作品是It Girl和Social Girl，但已经属于陈年作品）、Digital Chocolate（美国公司，曾经以僵尸满屋Zombie Land和军队大作战Army Attack成为Facebook和ios顶尖的开发者，同样暂缺给力新作）、Kairosoft（日本公司，代表作是游戏发展国Game Dev Story），这些所做的最直观的呈现是能否在原成功的基础上再推出新一款给力的作品几乎是一家公司能否长期停留在竞争力榜单的最核心的要素，比如Rovio 2012年的财报有5550万欧元的税后利润但是Forbes仍有专栏文章认为Rovio旗下的游戏包括Angry Birds系列、Bad Piggies、Amazing Alex和The Croods在不同国家的营收榜单已经不再那么靠前而心生顾虑，至于Mag iteractive因为Ruzzle、Ndemic Creations因为Plague Inc而崛起则是另外一个依靠产品成功的经典注脚；第三种是资源运筹能力，一家游戏公司在一定阶段获得属于自己的成功累积相当的渠道和用户资源之后，最擅长做的大概就是让自己成为新的发行渠道（自己所产出的创意并不时时刻刻全然靠谱，而一定意义上囤积不用的资源在一段时间后可能将不再能够发挥效能），典型的包括诸如Rovio（将发行西班牙公司5 Ants新作Tiny Chief）、Zynga（发行芝加哥公司Phosphor Games作品动作冒险游戏Horn）、Crescent Moon（发行Tasty Poison的作品Pocket RPG）、Punchbox（代理发行银汉科技的时空猎人、韩国Neople的DNF：地下城与勇士、Konami的Contra：Evolution），此时的逻辑意义就从开发者创造创意演变为识别创意的市场价值和爆发空间。

其三则是更为模糊的中间势（游戏邦注：所指的是在开发者明确了智能触屏意图，也有属于自己的创意努力的情况下，其成功与否对所选系统平台的依赖度），系统平台的普及度和所覆盖的目标用户的消费能力（包括系统支付体系的完善度）直接决定了在付出努力相当的情况下（包括题材和玩法相似）所能获得的营收效能的差距（同样智能趋势，不同的平台选择所导向的最终结果则有显著的差异），最典型的是早期当ios的创意游戏正在按下载次数付费的时候，大部分同质的Android游戏还在为怎么做广告展示曝光收益而不影响用户体验而奋力挣扎；而当ios游戏平台某些家庭类益智游戏轻松突破上亿下载的时候，与之明显对比的是有些平台还在为突破百万下载而欢欣鼓舞；当App Store成为开发者的首选平台的时候，部分平台还在为整体的品牌形象定位做更名服务，历次做过更名的平台商店包括Nokia旗下的OVI平台更名为Nokia Store、Windows Phone Marketplace更名为Windows Phone Store、Andoird Market更名为Google Play、Blackberry App World更名为Blackberry World。

总归这三种势可以简要地分析为：预见大环境的变动方向（即使不能也需要在整个运转的动向中有再卡位的能力），并选择和押注能够为自己带来真实效益的系统平台，再依赖自身强劲的研发和再研发实力（即使再研发有障碍也需要有转化为发行渠道的能力）。此时我们就可以再重新追溯我们在开篇提到的问题：游戏中的顺势而生和逐势而死。

再举两个现成的案子。一个是在F2P（Free to Play）模式盛行，IAP（In-App Purchases）成为游戏营收核心模式的情况下，一贯坚持以Paid模式赢取收益的EA（在Pocketgamer全球移动游戏榜排行第3位）也频频向外界外发驱动F2P模式的信号，诸如EA首席财务官Blake Jorgensen在Wedbush和高级副总裁Nick Earl在GDC都谈及了未来的免费意图，而最直接的免费化游戏就是发行不久的Real Racing 3（经典的Plants VS Zombies也有类似的IAP升级设置）；另外一个是传统的游戏巨头Konami（在Pocketgamer全球移动游戏榜排行第25位）在移动领域和社交游戏领域的营收效能已经超越其传统的游戏业务，按照其数字发行总监John Coligan在GDC的说法，其未来所定位的就是移动核心，典型的游戏包括Dragon Collection（驭龙者）和Sengoku Collection（战国大乱斗）。

这个大概就是我们前文所着力分析的顺势中的一个环节（庞大的公司体量和行业地位，顺应设备差异化和用户体验需求的改变而从原来的角度蜕变到全新的领域以求获得新环境的角力空间），与之相关联的应该是如Rovio一般以Angry Birds占据触屏先机所赢取的大红大紫，以及Supercell（Clash of Clans）或者Gungho Online（Puzzle & Dragons）以自身经典的玩法和后续游戏服务成为新晋的App Grossing领衔者。

至于逐势而死，则可以对应地解释为：被动（或者主动）为移动化浪潮所挟裹，而没有必须的应对策略，自以为身在势中赶上了美好的大时代（比如快速发展的朝阳产业，膨胀中的巨型市场蛋糕，能够自然而然地瓜分到分量不俗的比例），而残酷的现实是只是危险地走在潮流巨浪的边缘随时都有可能被吞噬成为整体产业链中贡献资金和教训的受害者（比如只想山寨攒经验，然后错失了机遇也耗尽了资本；比如只想安全地做款万千同质化产品中的一款，在规避风险的同时也谢绝了潜在的空间）。事实上，这估计是大半开发者所持有的共同心态：从A到B这个方向一定是对的（理论），至于怎么从A到B才能对（实践）谁也不比谁心里亮堂。（本文为游戏邦/gamberboom.com原创，拒绝任何不保留版权的转载，如需转载请联系：游戏邦）